小企业如何做大做强(时代光华答案)

小企业如何做大做强 单选题 1. 大企业调整产品的定位，通常需要： A 一至三个月 B 一年左右 C 三到五年 D 八到十年 正确答案： C 2. 下列不利于企业国际化的作法是： A 多开发有自主知识产权的产品 B 控制市场份额 C 简单地用价格去竞争市场 D 控制行业规则 正确答案： C 3. 下列中关于中小企业心态调整的说法不正确的是： A 竞争水平和层次比较低，即使是有竞争，也是无序竞争，或低水平的价 格战 B 很多靠低价格竞争市场的企业，在原材料、能源等价格上涨以后很容易 找到利润空间 C 中小企业还处于起步阶段 D 外资企业的引进为中国的中小企业带来了很多好处 正确答案： B 4. 下列不属于小企业自身分析项目的是： A 有无自主知识产权 B 有无决策委员会机制 C 有无不良税务记录 D 有无优秀经营团队 正确答案： B 5. 企业持续发展的唯一途径是： A 创新产品 B 创新业务 C 聘用人才 D 正确战略计划 正确答案： B 6. 二次创业过程中企业之间竞争： A 是国际竞争国内化 B 往往是一种耐力的比较，持久性的竞争 C 是国内市场国际化 D 以上都正确 正确答案： D 7. 下列可以判断企业内部处于发展的瓶颈的是： A 企业经营的策略不灵活 B 企业产品的开发不能继续主动 C 企业做决定时犹豫不决，以致错失良机 D 以上都包括 正确答案： D 8. 收购企业应想到： A 企业可以使规模上进一步 B 把收购企业整合到企业的团队里来时是要有一个磨合期的 C 与收购企业磨合的过程就会有停顿，会出现很多的麻烦 D 以上都包括 正确答案： D 9. 用于观察市场变化的镜子是： A 反光镜 B 放大镜 C 望远镜 D 显微镜 正确答案： C 10. 现代物流的最大障碍是： A 资金短缺 B 企业自己的车队 C 管理不善 D 以上都包括 正确答案： B 11. 中小企业改变产品的营销方式，可以选择的因素不包括： A 产品 B 价格 C 促销 D 包装 正确答案： D 12. 下列关于超越自我的说法正确的是： A 无论是主动接受还是被动接受，企业都必须以自身改革换取进步 B 是一种可怕的煎熬 C 没有竞争对手的企业才会高枕无忧 D 企业的变革全部是消费者和竞争者强加给企业的 正确答案： A 13. 最糟糕的组织是： A 建立在共同利益基础上的 B 建立在对个人效忠基础上的 C 建立在利益基础上的 D 建立在共同理想基础上的 正确答案： B 14. 下列关于销售人员聘用的说法不正确的是： A 业务员在外面，不得向客户借钱借货 B 业务员在外面办事，原则上是不要收现金 C 销售人员在外面可以代表企业签订合同 D 产品、客户跟账号要一一的对应，不可以有体外循环 正确答案： C 15. 塑造企业文化最重要的是： A 有力的口号 B 凝聚企业员工，使员工的动作能够合拍 C 理念 D 成为制度 正确答案： B 学习课程：小企业如何做大做强 单选题 1:根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时需要： 回答：正确 1. A 缩小内需 2. B 持续，巨大的经济增长 3. C 竭尽全力刺激消费 4. D 以上都包括 2:二次创业过程中企业之间比较的分析： 回答：错误 1. A 比较的方向不是自己与自己比 2. B 比较的方向是与对手和同行比 3. C 比较的方式是每一个具体指标的比较 4. D 以上都正确 3:在快速变化的商业环境中，企业管理者一个最重要也是最缺乏的能力是： 回答：正确 1. A 沟通能力 2. B 执行能力 3. C 决策能力 4. D 策划能力 4:下列不利于企业国际化的作法是： 回答：正确 1. A 多开发有自主知识产权的产品 2. B 控制市场份额 3. C 简单地用价格去竞争市场 4. D 控制行业规则 5:下列关于企业制度的说法不正确的是： 回答：正确 1. A 企业要建立总经理第一、制度第二、激励第三的管理 2. B 有制度不执行或者执行起来因人而异，后果更不好 3. C 制度本身也需要有一个完善的过程，企业领导不应该随时更改 4. D 制度是公平、公开、公正，并应该接受消费者监督的 6:下列不属于小企业自身分析项目的是： 回答：正确 1. A 有无自主知识产权 2. B 有无决策委员会机制 3. C 有无不良税务记录 4. D 有无优秀经营团队 7:企业持续发展的唯一途径是： 回答：正确 1. A 创新产品 2. B 创新业务 3. C 聘用人才 4. D 正确战略计划 8:用于观察市场变化的镜子是： 回答：正确 1. A 反光镜 2. B 放大镜 3. C 望远镜 4. D 显微镜 9:企业的竞争力包括了： 回答：正确 1. A 整合财富的能力 2. B 迎合消费者的需求 3. C 发现财富的眼光 4. D 以上都包括 10:中小企业改变产品的营销方式，可以通过何种因素： 回答：错误 1. A 产品 2. B 价格 3. C 促销 4. D 包装 11:下列关于超越自我的说法正确的是： 回答：正确 1. A 无论是主动接受还是被动接受，企业都必须以自身改革换取进步 2. B 是一种可怕的煎熬 3. C 没有竞争对手的企业才会高枕无忧 4. D 企业的变革全部是消费者和竞争者强加给企业的 12:下列关于企业高速成长的说法不正确的是： 回答：错误 1. A 做广告可以长期拉动企业的发展 2. B 资本的力量，在资产运作的企业里面，也有脆弱的一面 3. C 盲目靠广告是不行的 4. D 资本居中的企业往往会遇到较大危机 13:发展目标管理应做到： 回答：正确 1. A 下属参与测定，跟下属一起讨论就会有群众基础，大家才会自觉行动 2. B 加强下属，提高员工被珍重的主人翁意识，调动员工积极性 3. C 让管理者可以跟下属沟通，并让下属清楚关键目标的重要性 4. D 以上都包括 14:下列关于销售人员聘用的说法不正确的是： 回答：正确 1. A 业务员在外面，不得向客户借钱借货 2. B 业务员在外面办事，原则上是不要收现金 3. C 销售人员在外面可以代表企业签订合同 4. D 产品、客户跟账号要一一的对应，不可以有体外循环 15:塑造企业文化最重要的是： 回答：正确 1. A 有力的口号 2. B 凝聚企业员工，使员工的动作能够合拍 3. C 理念 4. D 成为制度 第一讲 小企业的现状（上） 中小企业发展现状 看大反思，律己生存，中小企业的决策和投资总是与冒险相伴而行。有些企业家 因为敢于冒险、抓住机遇缔造了辉煌业绩；而企业若想持续经营，基业常青，则必须依靠 好的管理， “两鸟在林，不如一鸟在手” ，保证稳健运营才是制胜的关键。 中小企业的有利条件 （一）中国企业面临极为有利的时机 1.内需为主，飞速发展 根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时，这个国家需要有持续、巨 大的经济增长。在国际经济多变的时代，我国以内需为主，这就成为我国经济增长速度较 快的原因。从国家统计局的统计结果来看，我国国民经济的增长保持着 11%的速度，而消 费的增长却为 12.5%，消费增长的速度超过了经济增长速度。 2.拥有专业领域王牌 中国民营企业经过 20 多年的发展，周围没有光环和喧嚣，但专注某一领域的产品却遥 遥领先于同行，所以中国有许许多多的全世界的大王，如火枪大王，即抽烟用的打火机大 王。 （二）中国 500 强企业与世界 500 强企业的比较 世界 500 强企业的第一名沃尔玛，总资产是 2879 亿美元；中国 500 强企业的第一名中 国石化资产 6342 亿人民币，折合 766 亿美元；中国 500 强企业第 10 名中国银行，是 1576 亿人民币，折合 190 亿美元；世界 500 强企业第 10 名道达尔是 1526 亿美元。相比之下差 距还是很大的，具体的差距如下： 1.企业的成长速度 2004 年世界 500 强企业营业收入增长了 30.9%，利润增长 26.5%。中国企业营业收入 增长了 30.9%，利润收入增长了 65.9%，资产增长了 18.7%，三个总量，超过了全世界发展 速度。 2.企业的盈利能力 企业的盈利能力即每个劳动力所创造的利润，中国的制造业盈利能力是日本同行业的 1/26，美国的 1/25。 3.企业的科研投入 世界 500 强企业科研投入在全世界大概占 10%。而中国的众多中小企业，可能是在效 益好的时候拿一点钱开发新产品，效益不好时，就只能维持生存，不去考虑新产品的开发 了。 4.企业的资产规模 中国企业的资产规模，只等于世界 500 强企业的 5.61%。 5.企业的行业性质 中国企业的行业性质是属于资源性、垄断性的产业，而世界 500 强企业是竞争性的行 业。 6.企业人员的培训 首先，国外的培训第一是非常系统，第二是全身心的投入，从上到下，全面培训。 国内的很多企业往往是领导人认为员工要培训，而自己不一定要培训，以至于员工培训以 后，反而对企业的发展起了促退作用，因为员工培训了，就可能感到他们的领导落后了， 就像学习课程里面的那些负面例子，于是就产生副效应。所以想要培训，就要一起培训。 其次，中国很多企业在发展壮大了以后，企业高层之间的沟通往往就会出现问题。 只有通过培训打破心灵的这一层障碍，企业才能够同心同德。 再次，培训时所持的态度：“我要学”和“要我学”所得的结果是完全不一样的。 如果是“我要学” ，他会愿意不远万里，愿意花几十万人民币参加培训，而不愿意学，你不 要钱叫他去，即使去了，也只是签个名，不会有什么效果。 中小企业面临的问题（上） （一）中小企业忌讳“大跃进” 中国加入 WTO 以后，全球产业分工、产业结构向中国转移，带来了很好的生机。然而 中国的中小企业并不在大众的视野之内，不需要很有名气。 1.存活 中小企业抓住机会，利用自己的专业，找到别人不可代替的空间，就能存活下来。 2.扩张 当中小企业生存下来后，手中有了一定的资本，就很容易想把企业做大，但是可能会 产生不良的后果。例如一个普通人写的一个字，跟书法家写的同一个字比较，在放大的情 况下就能看出问题来了。书法家的字可以任意放大，而普通人的字，放大后就能看出来没 架子，很难看，这就在于书法家的字是经过规范的训练后写出的，他有功底。这就如同很 多小企业想做大，等到做大以后才发现做大后更不容易了，所以对于中小企业应该多考虑 下一步该怎么走，哪些是自己的资源，哪些是自己的优势。 3.冷静 所以中国企业要冷静，不能乱跃进，乱做大，否则有可能不知道要毁掉多少企业，要 毁掉多少个企业家，甚至毁掉中国初具雏形的市场经济。中小企业的健康发展，对本身更 有实际意义。最近国家的很多政策，都向民营企业开放，中小企业在中国占有很重要的一 部分，无论从企业的发展模式，灵活性，还是生命力来看，中小企业的力量都是不能忽视 的。 （二）燃烧的德国中小企业雄心 德国中小企业都喜欢走自己的道路。德国的出口是全世界第一，取代了美国第一的地 位。虽然在德国也有像西门子、奔驰这样的产业巨头，但是更多的是那些不知名的中小企 业。 1.有非常野心勃勃的目标 德国小企业都想要做全球的老大！做什么老大呢？是要在它所处的这个小小的行当里， 它要做全世界的第一，目标非常明确。 2.不做多元化发展 德国小企业并不提倡多元化发展。 第一、寻求新产品的开发； 第二、寻找新的投资方向。 【案例】 烟草机械公司的成功典范 德国豪尼公司的烟草机械，占全球卷烟界卷烟机械的 90%，豪尼公司是一个小企业，但却很厉害， 很重要的原因第一是豪尼的每一台设备都建立档案，第二是跟每一个用户进行直接的联系。他们想保证每 一个用户安全可靠地使用机器，他们的每一台机器上面还有他们的无线电通讯装置，所以一旦哪台机器出 现故障，德国总部都会用卫星通讯跟用户联系，通过电脑跟用户联系，希望用户怎么修，教用户怎么修， 如果用户修不好，他们还有很快的救护队，保证用户的设备在最短时间能够启动起来。 3.贴近客户成为卓越者的伙伴 想成为卓越者的伙伴的企业在中国也有，如现在有很多的电脑公司，就是愿意当配角， 但是照样在全世界做得很有名。其中 SAP 软件公司，全世界第一，但是公司一共就是几个 人，他们也只做一个专长，即电脑软件开发。 4.攥紧客户关系 注重把自己的专有技术，做到与全球营销结合。 【案例】 高压水枪公司全球化发展典例 德国一家生产高压水枪的公司，计划开始全球化是在 1974 年。制定了 20 年的计划，叫做九五方案， 当时他们只有 2600 万美元资产，而他们的目标是 20 年 5.不惜一切代价维护自己的行业地位 德国中小企业在一个城市、一个地区有一个产业群，可能有强手在其中，但是他们互 相竞争，互相支持，互相配合，可以不惜一切代价维护自己的行业地位。德国中小企业为 了使产品质量不断提高，保存自己的竞争地位，总是和最强的对手保持亲密的联系，就如 同是朋友。如果没有了对手，可能也就没有了前进的方向。 6.保护自己的独一无二 首先他们所要生产的产品是只有他们自己能做，而别人不能做的有知识产权的产品。 其次是他们做得最好，没人能来代替他们。 【案例】 洗衣机中一个小小弹簧的启示 一家生产洗衣机的厂家，做洗衣机产品已经有 28 年的时间了。洗衣机中有一根小小的弹簧，这个厂 家以前所接触的弹簧都是圆的，然而国外厂家的这个弹簧，外观看是圆的，可是把每一根弹簧的上面拉开 来看，截面却是一个矩形。于是想到国外这家工厂去参观，但是国外工厂拒绝了他们的要求。就这样这个 洗衣机厂花了好几年工夫，与北京钢铁研究所一起研究，最后才发现，自己的弹簧在材质上和工艺上都有 很多问题。后来只好引进了国外这家公司的软件技术，才把一个小小的弹簧问题解决了。 7.创新 德国中小企业为不断地创新，从来就没有停止过自己的努力。 【案例一】 螺丝与螺丝刀的对应 一家做螺丝的企业，全世界销售额最高。他们有个很小的发明，就是由于在建筑机器上会用到大量的 螺丝和螺丝刀，而找到大小正好合适的两样东西很难，所以他们进行了创新，在同等型号的螺丝和螺丝刀 上贴上同样颜色的小标签，这样就很容易对应起来了。 【案例二】 模具的创新 在模具行业内，日本工厂所有的设备国内企业都有，但是日本厂家的一副模具的价格是我们国内企业 的很多倍，原因就是日本厂家有些小工具，它能对模具进行修整，可以保证模具加工件表面的高光洁度。 如国内有一家企业是做双缸洗衣机做得最好的工厂，该厂的设备跟世界上最好的洗衣机工厂是一样的。但 是用模具开同样的塑料桶，日本的工厂能开得很薄，用料很少。而国内模具由于外加工比较粗放，同样的 东西做出来后在工业设计造型方面就有一定的问题。 【自检 1-1】 准确的掌握产品的卖点是企业成功的基础，如果你是企业高层领导你认为： （1）产品的销售价格取决于什么？ A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型 B.产品的内材即产品的质量 （2）产品的销售数量取决于什么？ A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型 B.产品的内材即产品的质量 _ _ _ 见参考答案 11 （1）A（2）B 第二讲 小企业的现状（下） 中小企业面临的问题（下） 【案例三】 美国沃尔玛如何从规模中挖掘竞争优势 沃尔玛的配送管理抑制了小规模的竞争对手。沃尔玛非常重视在零售行业，能够在设备、仓储、运输 等环节上保持低成本，这样零售、配送的优势就出来了。首先是沃尔玛能做好物流，做好全球的公开招标 和采购。其次沃尔玛会把更好的空间留给消费者。 【案例四】 敏锐捕捉市场商机 二战时期美国的一家缝纫机厂，厂长叫杰克，由于战争影响，人们很少有心思坐下来搞缝纫。杰克经 过分析后发现二战以后有很多伤残军人是需要坐在轮椅上的，所以需求应该很大，于是他毅然改行，开始 生产残疾人用的小轮椅。结果小轮椅一经问市，销量便成倍地增长。并且这个他独家开发的小轮椅，现在 在全世界也卖得不错。原因就在于他研究了各种各样身材高度的人，无论残废的是胳膊，或是大腿，经研 究都有适合的需求。几年后小轮椅需求饱和了，他又去开发健身器了。 【案例五】 借用网络技术实现营销的国际化 瑞士有个生产小火车模型的企业，只有 15 个员工，其中 6 个人专门负责外头展览，并且利用网络开 展营销，这个企业生产的火车模型，占全世界份额的 40%。97%的瑞士中小企业都在网上注册，一般都设 在著名网站和相关的产业搜索引擎上，因为首先著名网站的点击率比较高，会有一个连带效应，其次著名 网站有很好的逻辑思维分类，便于消费者点击和查找。 【案例六】 分市场，把产品做精 日本的阿拉法企业拥有 150 名员工，生产的产品是镍合金，加工成微米长，大约是一根头发丝那么粗 的，精薄的薄片，在上面点一个电珠点，然后就制成电子电阻器件，这是很多企业难以做到的。所以这个 企业在 1989 年开始在美国主张特制，1994 年被美国宇航局正式采用，据说美国发射的土星卫星上头装有 一万个以上的阿拉法电阻器。现在阿拉法电阻器已占有日本市场的 85%，世界市场的 23%。 中小企业的发展方向 （一）中小企业要二次创业 1.二次创业的主要任务 防止在市场竞争中积存下来的极端功利化倾向 不断丰富和提升自己的经营理念和企业文化 可靠的理论有助于解释现状，从而理解正在发生的一切及其原因 有助于区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号 形成企业的规模效益，形成法治和组织功效 形成规模经营的组织 用制度代替人治 实现组织功效的聚合。 2.怎样实现企业的二次创业 企业的身边并不缺少财富，缺少的是发现财富的眼光和整合财富的能力。现在每个企 业发展到一定时期都会遇到很多的瓶颈，有一段时间企业发展很快，但是有一段时间企业 就在原地徘徊不前，甚至只有数量的增长，而没有市场占有率的增长，有的时候市场占有 率增长了，但是利润却没有增长。这些瓶颈可能是技术瓶颈，可能是战略发展瓶颈，可能 是人才的瓶颈，可能是管理的瓶颈，也可能是文化的瓶颈，还可能是机制的瓶颈。 所以中小企业不需要去搞小而全，不需要像大企业一样，分得很细很详。中小企业只 要能把世界上的财富整合到自己的周围，就会做大、做强、做长。 3.提高企业的竞争力 企业的竞争力就是发现财富的眼光跟整合财富的能力，并且要迎合消费者的需求。 不能靠天吃饭 企业想卖空调，不能寄希望于气温总在 46 度，想卖洗衣机，也不能寄希望于气温总是 零下 28 度，每个人的手都伸不出去，就要买洗衣机。但是规律就是这样的，冬天是洗衣机 的购买高潮，夏天是空调的购买高潮。企业不靠天吃饭，洗衣机冬天能卖，夏天就是卖不 掉，但是地球是对称的，在中国夏天的时候，地球的另一半却是冬天，这样就可以解决了。 不希望行业的动荡 每年都有很多震动全国全世界的动荡，但是动荡是暂时的，相对稳定是长久的。 不靠一时的市场机遇 如北京呼拉圈，曾经很红火，现在却疲软了，这就是一种市场机遇。 把握业务周期的变化 从传统的投资业来看，大概七到八年就会有这么一个从高峰到低谷的过程，经济学家 也发现全球大概七八年就会有一次经济危机，实际上就是一个企业看到了增长，盲目的涌 入，最后造成了大量产品的生产过剩。中国当前是一个收缩银根、宏观调控的时期，是银 行开始对中小企业施加压力的时期，因为银行怕中小企业还不起贷款。所以这个时期中小 企业在调整当中，不能让自己的负债率很高， 不能仅仅依靠几个高层领导人 很多中小企业的老板大都在企业里看守，不敢出去。但是如果面对的是大企业，还怎 样全面看守？在北京办个企业，而在上海办个分店，可以电脑遥控，但是如果在美国再办 个企业就没有办法应对了。所以中小企业的发展不能仅仅依靠几个人来管理。 能够在自身经营当中调控好矛盾，能够运筹帷幄 很多中小企业，尤其是小企业，就凭老板的眼睛一看，就能很容易把企业的资源调动 好，平衡很多矛盾。但是有的时候大老板不在家，小老板来当家。小老板看到了矛盾或者 有人来跟他反映矛盾，但是他却不知道如何解决，因为大老板没有建立一套有效的规章制 度。 （二）企业要长盛不衰 企业要长盛不衰，就要在瞬息万变的市场经济条件下，建立一个完整有效的体制，能 把所有的细节都置于企业的控制之中，并找到理想的平衡点。妥善的科学管理要逐步摆脱 对技术的依赖，即对人的依赖，如一些小企业有很多师傅，企业对他们的依赖性很强；还 要摆脱对资金的依赖，这是企业从必然王国走向自由王国的必然经过，只有这样才能保证 企业的长盛不衰。 所以中小企业的领导要做到 1.要学会辩证唯物主义，就是要一分为二地看待问题。 2.心术要正。要真正地去赚钱，不要做那些坑蒙拐骗的事情。 3.要有悟性，并能准确的决策。 悟性是指能够运用生活的经历和学到的知识，对所发现的问题及时准确地找到答案。决策 跟危机总是并行的。决策越容易，危险系数越大，决策越困难，危险系数就越小。这是由 于决策困难时会很细心。 第三讲 小企业的重要地位 中小企业的心态调整 （一）中小企业的起源和发展 1.特定阶段和条件下成长 中小企业起源于特定阶段和条件下的企业增长，是属于粗放型的。然而现在爆炸式发 展的机会越来越少了。 2.急需创新 第二是要创新。因为引进国外先进的技术过程是国外大公司向中国渗透的一个步骤， 所以他们往往是先通过卖散件到卖技术，最后跟中国企业合资，并逐步在中国独资办企业。 大概近两年，中国一共引进了 2700 亿美元的外汇，世界 500 强企业相继到中国来投资。 外资企业的引进对中国的中小企业也带来了好处： 外资企业的引进给中小企业带来了很多为他们做配套生产的机会。 外资企业的进来也把他们的先进技术带了进来。因为他们是不可能把先进技术转让 出来的，即使转让出来，也都是些过时的东西。 （二）中小企业的竞争水平和竞争层次 中小企业的竞争水平和竞争层次比较低，即使是有竞争，也是无序竞争，或者是低水 平的价格战，而在策略上就没有考虑了。所以很多靠低价格竞争市场的企业，在原材料、 能源等价格上涨以后，就找不到利润空间，变成了负利润。当然价格战是企业进入市场经 济的第一步，也是不可避免的，但是长期的价格战，也会让更多的企业迷失方向。价格战 只是解决生存问题，企业要发展得更好，就需要走出价格战的怪圈，去研制核心的竞争力， 研制企业赖以生存的拥有知识产权的产品。 （三）中小企业还属于起步阶段 产业起步阶段，消费者选择机会很少，消费意识和消费者主权意识很薄弱。卖方市场 的特点是不需要企业基于竞争的基础而进行战略思考。进入 21 世纪以后，世界经济进入有 序的竞争，世界进入和谐的社会，更多的企业是相互交叉在一起的，要尽量把竞争对手变 成朋友。 中小企业的定位 现在外资企业相继在中国国内投资，而原来与他们配套的中小企业，没有能力到中国 投资，这就为中国的中小企业提供了为大企业做配套生产的机会。这个变化的定位，就是 中小企业的机会。 1.调整产品 中小企业改变产品的设计和方式很容易，而大企业要调整产品的定位，至少需要三到 五年的时间。 2.调整物流 全世界很多企业都是把物流作为企业的第三利润源的。 现代物流，简单讲就是第三方物流。 中小企业需要改变传统的供应链，即把企业的物流交给物流专家去做，而不是像传 统的企业那样，一开始就自己买车，当企业业务量增大后，很多企业就成立了自己的车队。 然而现代物流的最大障碍就是企业自己的车队。如中国的汽油比美国便宜，中国的劳动力 成本也比美国便宜，但是美国的物流成本却比中国企业的物流成本便宜很多。 3.调整服务 中小企业要改变传统的服务理念，尽量做到现场服务。例如在国外很多的中小企业都 把自己的产品仓库办在大企业里面，服务到现场，各方面资本周转的速度很快，大企业就 可以用最快的速度得到需要供应的东西，即中小企业的服务理念转变为零距离的服务了。 4.调整营销 中小企业改变产品的营销方式，可以在产品、价格、促销和递减这四个因素中任取一 项。 5.调整渠道 中小企业很容易改变产品的分销渠道。例如过去家电行业都是依靠名品进名店，即在 当地最有影响的百货商店进行分销。但是近两年家电产品在百货商店的待遇是升天和落地， 升天就是从一楼到五楼去，而落地是落到地下室去了，但是最终还是被像国美、苏宁、永 乐等大超市或连锁商业所取代了。所以中小企业要研究渠道的变化，如果企业不能够与渠 道的变化同步，那么企业就会被渠道所淘汰。 6.调整专长 中小企业专注某个细分的市场，而大企业则专注于更广的销售面。例如小天鹅洗衣机 厂生产洗衣机已经有 27 个年头，现在还是以生产洗衣机为主，并没有拓展业务范围。所以 中小企业该好好地思考自己的专长。 7.资源整合 中小企业可以整合供应链的某一个或者多个环节。 【案例】 成功整合产品供应的代理小企业 在无锡有一家小百货商店，卖的商品都是牙签、笔架等小商品，这些东西都是大商店不愿意去专门进 货的。而这些商品的生产商又急于把这些产品打进大商店。于是在无锡就出现这样一个代理商：一共经销 了 2700 件各种各样的小产品，每天派人把那家小百货商店里边缺的小件商品补齐，上午补、中午补，晚 上补，一天补三回，保证那个商店里那些小商品不断货。就是这么一个小企业，经销 2700 种产品，去年 一年利润 800 万元，相当于一个很大的工厂创造的利润。由于大商店没有兴趣专门经销那些小的商品， 而中小企业又不可能专门在每一个城市都找一个自己的业务员去供应产品的小百货商店，那样成本会很大， 所以这样的代理商就应运而生了。 8.资金分拆 中小企业外购以前自己生产的产品，以便专注供应链环节投入资金。 中小企业的目标 中小企业不需要很有名气，只要能够为大企业解决问题，并且产品质量过关，成本在 核算的范围，就能够持续经营。企业的目标就是有效的产出、减少存货和减少营运费用。 （一）有效的产出 1.企业责任 企业有效的产出是指企业不仅要赚钱，还要凭本事留住客户，同时企业还应特别注意 社会责任。企业的社会责任主要包含以下三个内容： 第一是带头交税，不要偷税漏税； 第二是要做公益活动，如募捐。 中小企业发展到一定程度的时候，要做一些慈善事业。 【案例】 比尔盖茨名声的提高 比尔盖茨在美国是一个很大的慈善家，大概他的慈善事业比他的产业更有名。虽然比尔盖茨已经 有将近 2700 亿美元的资产，但是他贡献在慈善事业上的经费已经超过了 400 亿美元。 第三是要做好环保。 企业不仅要赚钱，要有工业活动，更要爱护地球，不能因为要获取自身的利益而去牺 牲周围的生存环境。 2.现金流量 加强跟银行的联系，加强跟各界的沟通 中小企业刚刚起步时遇到的第一个困难就是钱，可能需要七拼八凑后企业才能启动。 但是当企业发展壮大以后就需要向银行来贷款了。当企业的产品有了一定的名气，企业本 身在当地有了一定的影响力时，银行就给企业做一些小型的试探贷款了。在现在的市场经 济条件下，几乎所有企业都不可回避的一个现实就是现金流量的问题，所以即使企业的账 上有利润，但是没有流动资金，企业也会没 毫不留情地淘汰不讲信誉的客户 在企业和客户的交易是规范交易的前提下，企业就不用害怕要不回来欠款。 【案例】 戴尔公司成功收款 戴尔公司在全世界没有经销商，都是直销，而且还有企业的直销，并且会根据企业信誉度的大小、规 模的大小和效益的好坏给出一个信用的额度和一个信用的周期。如果到期企业不给钱，戴尔公司会采取以 下措施： 1 首先给欠款企业发个通知，告知企业由于到期没还钱，所以根据合同取消企业的信用额度和账期。 即告知企业如果再要买戴尔电脑，价钱一样可以优惠，但是要交现款。 2 其次是再给企业一定的时间，如果企业再不给钱，戴尔公司会发通知告知企业，如果在一周内再不 付钱，戴尔公司将诉之法律。 3 如果诉之法律后企业依旧不付钱，戴尔公司将花费巨资宣传该企业的不良行为，使之名誉扫地。如 刊登广告：戴尔公司郑重声明，戴尔公司跟某企业签订协议，该企业到期不还钱，再次提醒也不付，通过 法院判决戴尔公司胜诉，但是该企业还不付钱。戴尔公司不停地登类似广告，就会让更多的人，更多的企 业知道该企业是个不讲信誉的企业。 企业交往过程中的信誉度不规范 很多企业在交往过程中，业务员随身携带企业的图章，图章的功能早已无限授权，信 誉度很不规范。 【案例】 宝洁公司与小天鹅企业一次签订合同的过程 一次在广州，小天鹅企业同宝洁公司谈判，经过一天的协商后两家企业决定第二天签订协议，小天鹅 企业的相关代表出具法人授权书并看过中文本和英文本的合同认为没有问题后就签字了，然而代表宝洁公 司谈判的美国人却没有马上签名，而是在那儿等了一会，不久来了一个中国小女孩，在她看过了合同内容 并签名以后，那个美国人才签名。因为该女孩是宝洁公司的一个律师，经她审查后，认为宝洁公司跟小天 鹅企业签的这个协议，第一不违反美国法律，第二不违背中国法律，第三不违背宝洁文化。这样企业的运 作才是很规范的。 （二）减少存货 存货的另一面就是坏账。因为制造的产品从放在仓库里开始，就意味着生产的商品要 变质，意味着企业要付仓储费，意味着企业的财务费用增加了，同时风险也加大了。 现在国外提倡零库存，但是在中国的现状下企业想真正做到零库存是不太现实的，所 以总是会有一个合理的当量。企业的本领大不大决定于企业的银行账上有没有现金和企业 的仓库是不是很小。企业的仓库越大就意味着企业的危机越大。 库龄是企业的危机，库存量就是企业的风险。企业合理的库存是必要的，但是有些东 西是不必要的。现在中国企业的坏账大概是美国企业的 10 倍到 20 倍，所以中小企业在中 国的经营风险就是在美国经营风险的 10 倍到 20 倍。 【案例】 造纸厂的巨大库存 江阴有一家造纸厂，该企业库存的五金零件的价值将近一千万元人民币，其目的仅仅是备料。但是在 物流运输很发达的现在，只要企业和供应商签好合同，可能打过一个电话后，供应商就会在约定的时间内 将企业所需要的货物送到企业里来，企业就不需要这么大的库存了。 （三）减少营运费用 现在很多中小企业的营运费用在销售收入里占有很大的比例。 1.发展成本 中小企业在企业规模较小时，如果企业想站稳脚步就要求人，但是求人就得有成本， 而且求人的费用比较高，所以中小企业的营运费用，往往是比较大的一块开支。 2.公务应酬 中小企业往往有很多的应酬，也是营运费用居高不下的原因。 第四讲 小企业变革的重要性（上） 中小企业二次创业面临的问题 一定要记住，无论发生什么事情，绝不能让写有“利润”的气球掉在地上。只会赚钱 的企业，决不是个优秀的企业；成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的不只是一个 利润这么简单。中小企业要想持续发展，必须逐步从作坊式的管理向细节化的管理发展， 与各利益创造者建立长期的和谐关系。 各利益创造者是指企业的员工、产品的消费者和原材料的供应商。 【自检 2-1】 企业和电脑公司合作，想为自己的企业设计一款软件来管理企业，软件公司设计软件时应该依据什么 要求来设计呢？ A.企业高层领导者的要求 B.企业员工的意见 C.结合企业高层领导者的要求和企业员工的意见 _ _ _ 见参考答案 21 C 1.企业要有好的实用的软件 企业跟电脑公司合作，在给电脑公司介绍企业的管理时，不仅要听老板的介绍，还要 听取员工的意见。否则设计出来的软件可能很符合老板的要求，但是在员工中运行可能就 会出现一定的问题。原因在于电脑程序是老板思维的克隆，而老板的思维并不一定很完善， 可能有很多断层，所以设计出来的软件就不实用了。因此首先要解决的问题就是老板的思 维变换。 2.企业管理要规范 软件不是硬件，很多企业的老板感到软件不好用，实际上是因为老板的管理不规范， 企业的管理要从传统管理走向科学管理，从经验管理走向规范管理。 企业是有生命的，世界上最强的企业，像宝洁公司已有 150 年的历史，日本的住友公 司也有 150 年的生长期了，然而中国企业的生命周期平均是 5 年，有 68%的民营企业的生 命周期不到 5 年，新企业经过第一次创业后可以存活下来的大概不超过 20%，经过第二次 创业的洗礼，存活下来的企业的概率只有 4%，所以新办企业能够做长做大做强做久的，大 概都不到 1%，因此企业要战胜自我，逐步地融入信息时代的规范管理中，才能生存下去。 中小企业的第一次创业与第二次创业的比较 中小企业两次创业的比较如表 2-1 所示。 表 2-1 中小企业先后两次创业的比较 比较 一次创业 二次创业 资金积累 超额利润 平均利润 产品选择 什么赚钱干什么 怎么干赚钱 成本质量特色服务 空间创造 钻政策空子 寻租 不讲市场道德 守法 企业形象 内部挖潜 规范竞争 讲市场道德 员工控制 情感纽带 利益纽带 矛盾特征 财务 市场 管理需求增加 注重人力资源 1.资金积累的过程 第一次创业，依靠产品的超额利润。 第二次创业则是依靠产品的平均利润。 2.产品选择的方式 第一次创业，什么产品赚钱就做什么产品。 第二次创业，依赖产品的成本、质量、特色和服务来选择产品。 第一是利用现代物流即运输；第二是全球采购、全球招标和公开采购。 【案例】 洗衣机一个水位开关的思考 一个洗衣机的水位开关在中国国内买，大概要花 42 块钱，几经商讨，最后以 31 块的价格成交。然 而在实行公开招标全球采购后，送到公司的产品的价格却只有 20 块钱，并且还是从外国运输进来的。质 量也是最好的，因为在把这个 水位开关的零件全部撤下来，拿出 8 套散件并用不同的颜色涂上去，然后让企业老板选择，几乎所有 的老板挑出的零件都是进口的零件。 进口零件被选择的原因 国外企业该产品的原材料是采用全球采购，所以成本很低。 国外企业是该产品的专业生产商，所以做得很精，很细。 国外企业能够迎合更多的客户的需求，产品的样式可以根据客户的要求来完成。 国外企业的售后服务很完善，产品可以一直送到客户门口。 3.空间创造的方式 第一次创业 第一是依靠钻政策的空子。 第二是依靠寻租，即贿赂某些官员，租借一些他的权力来帮助企业。 第三是依靠不讲道德的交易。 第二次创业 第一是要靠守法的工作，要注重我们的企业形象。 第二是要靠在企业内部挖掘潜力，规范的竞争，在公平的购买环境下。企业要考虑 怎么才能做到买的材料价格比别的企业便宜，并且原料的质量比较好。 第三是要靠讲道德，讲形象来进行产品的交易。 4.员工控制的方法 第一次创业，主要是依靠情感纽带来进行员工的控制。 第二次创业，主要是依靠利益纽带来进行员工的控制。 企业发展壮大以后的管理难度会增大很多，如在承诺的兑现、奖金发放的多少和方式 就会出现问题的。所以中小企业要注意，当企业逐渐壮大后，就要多多善用利益的纽带来 激励员工，因为员工衡量企业是从小变大的过程，是员工个人价值的体现，当员工所得的 价值低于个人的价值时，员工可能就会去寻找其他的发展机会了。 任何一个企业都没有办法无限制地满足员工不断增长的利益的需求，这就需要进行沟 通，要建立一个制度。 【案例】 50 日元奖金的成功激励 一个日本企业，在企业的车床上保留了一个奖状。由于那个人提出了合理化建议，所以企业给他发了 一个奖状，同时发给他 50 日元的奖金，只相当于人民币 4 元钱。但是却起到了很好的激励作用。 5.矛盾特征的显示 第一次创业，依靠财务和市场两个方面来显示矛盾的特征。 第二次创业，依靠管理需求的增加和注重人力资源的管理来显示矛盾的特征。 很多中小企业在刚刚起步的时候，遇到的第一个困难是资金不够，第二个是找不到产品的 卖处。然而当企业逐步发展壮大后，企业的管理需求增加了，能不能公平、公正、公开地 管理成为企业发展的难题。这时企业就应该开始注重人力资源的管理了。人力，同样是企 业的财富，如何使每个人都能尽善尽美地发挥个人的作用就会慢慢走上企业的日程表上。 第五讲 小企业变革的重要性（下） 管理的变革 （一）企业二次创业的困难 企业在进行二次创业的时候要面对很多动态的矛盾因素，第二次创业就是要求企业抛 弃以前的做法和行为，所以会很困难，但是这也是企业所必须要走的一步，否则企业就不 会再发展下去了。 【案例】 老鹰的再生 一般情况下老鹰大概能活 70 岁，但是当老鹰到了 40 岁的时候，就会遇到问题。 第一是老鹰的嘴唇不够尖，不够锋利。 第二是老鹰的翅膀会很重，爪子也不够锋利。 这种情况下老鹰捕取猎物就很困难，但是老鹰如果想继续活下去，就要解决上面的问题，解决的措施 就是： 第一，老鹰跳到悬崖上，用它的嘴唇啄石头，硬是把那个嘴唇换掉，长出新的嘴唇就是又尖又锋利了。 第二，老鹰会把身上剩下的毛拔掉，就长出新的毛来，新的羽毛会很轻，老鹰再把爪子上面的指甲全 部拔掉，就会长出新的锋利的指甲来。 （二）企业发展面临的问题 企业能够经营很长的一段时间，就是因为有自己的一套运行办法，也觉得是不错的方 法，但是企业想继续发展下去就会遇到各种问题。 1.企业销售速度与客户补充速度能否同步 如作为地板商品的一个分销商，库存量的多少就是很大的问题，库存不足，客户可能 会跑掉，库存太多，会占用大量的资金。 2.产品能否定性 补充商品的定性，如商品的款式和花色等。 【案例】 名表的销售 在北京一个大商店卖名表的柜台所出售的名表，是很少能在其他商店买到的，其原因就是该名表的经 销商认为： 第一是为客户着想，不增加商店的库存，会给出最低、最小的库存，以保证商店最快的资金周转速度。 如果商品卖掉了，经销商会利用其在上海的分销中心马上给商店补充货品，因为特快专机，最迟第二天就 可以到达。 第二是经销商会在北京建立一个临时的、很小的补充库，用来补充这几个商店的商品。即使商店一次 跟经销商订很多货物，经销商可能也不会给的。原因就是经销商要监督商店是不是按照双方制定的游戏规 则来销售手表，在销售的旺季，名表的利润率会很高，如果商店一次进货很多就有可能打折出售名表，对 商店来讲，只是增加了流水，用批量来赚钱，但是对经销商来讲，名表品牌的价格降低了即意味着名表的 身份、地位和市场都乱了。 只有经营商品的品种、数量多了，才能丰富市场，适合各种不同的消费者需求，但是对于经销商来讲 却是很大的问题。 【案例】 利用 IT 调整商品供应 一个卖衬衫的公司，在全国大概有一万多个分店来分销它的衣服，每当分店卖了一件衬衫，公司里的 电脑就会反应出来。尽管公司在供应前做过大量的市场调查，但是对于每一个细化的市场，每一个城市、 每一个城区，消费群都是不一样的，产品的供应难免有许多不满足的地方，就需要调整产品的供应，利用 电脑进行最快的信息交流，把在某一个地方不畅销的产品尽快运到销售畅快的地方，这样就解决了库存问 题，把死货变成了活货。 （三）企业二次创业要超越自我 企业进行二次创业时，难免有很多挫折，不可以用昨天的办法来应对明天的问题，所 以有的企业能超越自我、获得成功，而有的企业却在挫折当中受伤退缩。 成功领导人可以超越自我的发展，无法超越自我的领导人，可能被别人摧垮。任何新 事物的产生，都少不了痛苦的过程。超越自我一种是主动追求的，另外一种是未来强加给 企业的。无论是主动接受还是被动接受，企业都必须以自身改革换取进步。 超越自我，不一定是一种可怕的煎熬，它是在锻炼一个人，一个组织，一个国家，面 对危难的勇气、智慧和凝聚力。企业的变革往往是消费者和竞争者强加给企业的，企业必 须接受，没有竞争者的企业，并不会真的高枕无忧，而是更加危险。企业要长盛不衰地发 展下去，就要针对自己的成长进行变革。企业的变革，是在文化的组织和流程化的组织基 础上，变个人英雄主义为集体行为。 企业在走向第二次革命时，需要解决团队精神的问题，即变个人英雄主义为集体行为。 团队由个人组成，团队活动中要有一个规则，要有一个制度，这样团队的运转才能和谐。 由于企业的创新和变革是对原有组织和管理系统进行改革，如果改革不利，可能会有 不好的问题出现。 1.改革的力度要适当 如果改革力度过猛，企业可能会不适应，就会出现企业在进行大的改革的过程中，进 行了一半又复位了，改革进行不下去的问题。 2.改革后的新模式企业能否适应 企业的改革是要讲科学的，要以批判的眼光，看待企业的昨天，即使昨天再成功，毕 竟也只是昨天，企业需要面对的是现实，是明天。企业的市场细分，就要细分到一定的水 平，细分到企业的产品，有唯一的市场。 【案例】 空中网细分成功 在北京有一个空中网公司，一年的利润有 1 亿美元，并且还在纳斯达克上市了。该企业没有工厂，没 有车间，只有非常豪华的五星级办公大楼，员工在那里勤奋的工作。空中网的定位很清楚，就是下载彩屏 图案，下载音乐。它的服务对象定位定得很清楚，就是 16 岁到 22 岁的消费者，他们追求时尚，并且大 部分也都不是劳动者。 小企业自身分析 中小企业要用第三只眼睛来看待问题，来反思：企业的实力如何、怎样发挥、是否还 有其他资源、销售能力如何、资金能力如何、产品和服务有没有局限性。只有这样中小企 业才能真正地做到灵活、有效、有弹性、有责任感、有创造力、有个性化。 1.企业有无不良税务记录 企业在运行过程中应该坚持诚信，不应该做有违诚信的行为。 2.企业财务运行是否健康 健康的财务是指在企业运作过程中，财务运作、资金周转的速度正常。很多企业仓库 的库存就是一种风险。企业所追寻的事情应该是流水线上生产下来的东西最好永不落地， 一步到位地落到消费者手里。健康财务并不是简单的记账，而是要分析企业现金的流量、 留收，有没有增值等。企业发展壮大后，仓库周转的速度应该远远低于企业的发展速度。 3.企业有无自主知识产权 现在很多企业都在进行价格战，其实价格战的背后就是知识产权的战争。如果企业没 有自主知识产权，自己能做的产品其他企业也可以做，那么企业想要在市场中站稳脚步就 只有拼价格，用价格去换市场，但价格战是一条非常危险的道路，因为在价格战当中，永 远没有胜利者，只有暂时击败对手的可能，而没有长久胜利。 4.企业有无公平游戏规则 企业壮大后，企业的运作就要有一定的规则。很多小企业是兄弟企业或家族企业，但 是家族企业的管理不应该是家族管理，应该是制度管理。如很多兄弟企业，当几兄弟在管 理企业时，企业的发展很健康，但这不会是永久的，随着年龄的增长，几兄弟也会退出历 史的舞台。企业就要由第二代人来管理了，但是第二代人可能不会有老一代的人那么相互 谅解、情同手足，更多的时候是利益的冲突。实