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人力资源管理师：人才管理问题的长效 解决方案 企业要想长效地解决其人才管理问题，需要同时采取 五项策略：1、优化用人理念和基本人力资源管理政策;2、 在招聘时，确保“正确的人”被聘用;3、牢牢地抓住那些 “关键的少数”人才;4、让直线部门的管理者来一起承担 管理员工的重要责任;5、建立务实高效的人才培养体系。 这五大策略，单一运用也能产生一定的效果，但要想 达到较理想的程度，需要综合、大胆而又谨慎地同时采取 这五项策略。 对这五项策略加以详细说明，把相关思路、方法和技 巧说清晰，并让大家充分理解和知道如何在本企业落地， 最少需要三天时间。GHR 在企业人才问题长效解决方案 这一主题下有三天的制式化公开课程。下面我仅简明扼要 地逐一介绍 运用这一策略，企业需要细致地思考并明确地回答以 下三个敏感问题： 这个问题看起来很抽象，但实际上非常重要，非常敏 感，是不能跳过的，也是不能打马虎眼的。可供企业选择 的用人理念有三个：一是“利己”的用人理念。持有这种 用人理念的企业，在用人时，会尽可能以最小的付出来榨 取员工的血汗，就像资本主义早期的资本家那样。 二是“交换”的用人理念。持有这种理念的企业在用 人时，大多实行的是这样的基本政策，即员工付出越多、 对组织的贡献越大，组织给予的薪酬待遇越高、职业发展 的机会越多。当然，企业会要求员工先付出，而后才能得 到相应的回报。 三是“利他”的理念。持有这种理念的企业，采取的 是优先给予员工有竞争力的待遇、诱人的发展机会、良好 的工作条件等，以此来换取员工对工作机会的珍惜，换取 员工以努力工作来回报企业。 现实中，有的企业会侧重于采取利己的用人理念，有 的企业会侧重于采取交换的用人理念，有的企业会侧重于 采取利他的用人理念。但也有相当多的企业对高层级员工 采取的是利他的用人理念，对中层级员工采取的是交换的 用人理念，对普通员工尤其是一线工人采取的是利己的用 人理念。 一般说来，采取利己的用人理念将越来越行不通，困 为这是工业革命早期通行的用人理念，现在完全行不通了。 企业只有两种选择：采取交换的用人理念或采取利他的用 人理念。但在此我要提请大家注意的是，交换理念的作用 正在降低，因为现实中的大多数企业采取的正是这种理念。 未来只有采取利他的用人理念才能持久地解决企业所面临 的人才管理问题。 这里涉及到员工的需要。一般说来，任何一位员工都 有四个方面的内心期待：一是希望赚取更多的金钱;二是希 望有良好的职业发展机会;三是希望在一个企业里工作，有 归属感、优越感、安全感、人际关系和谐等;四是希望工作 不对家庭和个人感情生活构成负担，构成冲突。 但是请注意：虽然每一位员工都有四个方面的需求， 但不同的员工的需求会有所侧重。有的员工会更在乎金钱， 有的员工会更在乎职业机会，有的员工会更在乎归属感， 有的员工会更在乎工作与生活的平衡。 企业只有有效地关注和照顾到每一个员工最为关切的 那个需求，并关注和兼顾到其他三个需求，企业才可能吸 引优秀的员工，也才可能留住优秀的员工。现实中的许多 企业在这方面往往对此没有系统的认知，往往把金钱作为 吸引员工和留住员工的唯一手段，这是有问题的。在过去 的十多年中，我一直在呼吁，企业应该同时用“四个桃子” 吸引员工，用“四根绳子” “捆绑”员工;员工的四种需要 就是企业可以运用的四个桃子和四根绳子，你满足了他们， 就能吸引他们，就能“捆绑”住他们。 在前述两个问题下面，我们主张企业应采取利他性的 用人理念，应该全面地关注和照顾员工的四个方面的需求。 但是，这样一来，意味着企业的用人成本可能会因此而增 加;这样一来，企业的负担也就增加了。如果不能解决好这 个矛盾，企业可能就生存不下去了。这怎么办呢? 这就涉及到如何回答第三个问题了。我的主张是，如 果采取利他性的用人理念，并全面地关注和照顾员工的四 个方面的需求。企业就应该同时从三个方面来努力保证员 工能够为企业创造价值：一是，通过正确地定义企业的价 值观，以让员工懂得惜福、知恩图报;二是，要从制度、流 程和管理标准的建立和优化入手，来保证每一位员工工作 的高质量、高效率和低成本;三是，要通过建立正确而有效 的绩效考核标准和与之相适应的奖罚机制，来确保人才的 正向产出和优胜劣汰。 企业要想招聘到合适的人才，需要同时回答以下三个 关键问题：一是，你究竟需要招聘什么样的人才?如果不能 有效地回答这一问题，就会导致招聘困难，并且可能给后 期管理工作招致隐患。 二是，你采取的是怎样的招聘方式来获取你所需要的 人才?如果不能有效地回答这一问题，你的选择范围将十分 有限。由于选择范围有限，你很可能在招聘不到合适的人 才的时候就只能降低用人标准。比如，你要招聘 10 个人， 结果费了九牛二虎之力，只有 20 个人前来应聘，在急需用 人的情况下，你没有什么选择余地，只能从 20 人之中挑选 出 10 个来。 三是，你如何评估和取舍候选人?如果你不能有效地回 答这一问题，那么你很可能会把本身有问题的人招进公司， 因而后续的用人成本将会很高。 在座的每一位企业代表一定有很多招聘人才方面的经 验，我在这里提出这三个问题，也可能在你们看来十分小 儿科，你们可能会在内心里嘀咕：不就是这三个简单问题 吗?对门的那个二傻子都知道是怎么回事!但是，我必须说， 许多企业的招聘人员并不能明确和有效地回答这三个看似 十分简单的问题。 首先说“定义需要什么样的人才” 。大多数企业都希望 招聘到优秀的全能型人才，不仅业务素质过硬、能够适应 变化，而且具有良好的品德和学养。尤其是一些中小民营 企业，总希望找到一专多能的、 “一个萝卜多个坑”式的优 秀人才。殊不知，这类人才大都名花有主。即便在招聘市 场上偶尔出现一个这类人才，他也不一定愿意跟你走;即便 他愿意跟你走，你也不一定用得好他;即便你一时能用好他， 他也不一定会一直忠诚于你。正如一位家境一般、长相一 般、才华一般、身体条件一般的男士希望找一个各方面的 条件最佳的世界顶级的女人当老婆，这是不现实的，是养 不起的，是养不活的，弄不好还可能会给自己戴绿帽子的。 再说“采取什么方式获得需要的候选人” 。这涉及的是 招聘方式问题。在我看来，招聘方式分为两种。一是被动 的招聘方式，一是主动的招聘方式。 现实中的许多企业在招聘人才时，只是在不同的地方 发布简单的招聘信息，然后坐等人才上门，这是最被动的 招聘方式。有的企业会做得好一点，会认真地撰写将要发 布的招聘信息，会把本公司尽量往好处说，会通过各种方 式发布经过精心编制的招聘信息，还会十分认真、十分专 业地对待每一位应聘者，还会安排很正式的面试活动。但 我要说，这依然只是被动地在招聘，这样的招聘方式基本 上不会获得理想的人才。因为好的人才都不会主动去找工 作，因为好的人才都有自己的工作。 企业要想招聘到适合的人才，需要采取主动的招聘方 式。主动的招聘需要具备三个递进的标准：第一是，主动 采取各种方式定向搜索人才;第二是巧妙地面向目标人才营 销自己的公司，并让其接受、理解和动心;第三是建立起企 业未来 3-5 年所需要的人才库，提前为企业储备大量的备 用人才。 最后我们再来看“如何评估和取舍人才” 。我们公司有 一家民营企业客户，在 XX-XX 年间一共招聘了 12 位具有名 牌大学硕士学历并拥有跨国公司成功工作经验的人到公司 出任总监级以上职务。不幸的上，这 12 位人才没有一位在 该公司干满一年，该公司为此付出的直接成本超过了 300 万元。为什么会出现这种结果呢，我们分析有许多方面的 原因，最主要的原因之一是该公司缺乏正确有效的人才评 估和取舍标准。所谓人才评估和取舍标准，通俗地讲就是 你凭什么认为他是人才，或者说他不是人才，你凭什么要 聘用他或者是不聘用他。现实中的许多企业都是缺乏正确 的有效的评估和取舍人才的标准的。 总之，企业要想招聘到合适的人才，有必要思考这三 个方面的问题，并建立起正确而有效的规范化的操作标准。 所有的企业，所有的企业高管，所有的 HR，都非常明 白关键的人才对公司发展的价值，因此都知道应该重视关 键人才的招聘、培养和保留。但是什么是关键人才? 有人认为，关键的人才是那些能够为企业带来 80%的业 绩的部门人员。但是，企业 80%的业绩究竟是哪些部门和人 员带来的呢?很难令人信服地说清楚。有人认为，关键人才 就是那些身居中层以上管理岗位的人才，但是请问，你们 在坐各位的企业的所有的中高层管理者都是关键人才吗?我 看不见得，因为你们的企业可能对其中的一部分中高层管 理的能力是不满意的，而对于能力有缺陷的人才，对于不 满意的人才，你们会认为他们是关键人才吗? 在此我给出一个定义关键人才的标准，仅供各位参考。 我们认为，关键人才需要具备两个条件： 第一个条件是具有引领未来的能力。也就是说他有能 力把公司，或者把公司中的某一个部门，或者把公司内的 某一项专业工作，带上一个先进的轨道，使之有一个光明 的前景，这就叫引领未来的能力。基于这个定义，不管一 个人是否身居要位，如果他不具备引领未来的能力，他