市场营销课案例

案例 1 “德力西”引出温州新模式 浙江有个温州，中国人大概没有不知道的。温州有个柳市镇，是全国低压 电器生产基地。柳市镇有个德力西集团公司，德力西不仅是温州民营企业创新 的精华，还以短短的 16 年内创造出经济腾飞的奇迹，而被经济界、理论界誉为 “德力西现象”，新闻界更把“德力西现象”上升为一种“新温州模式”。 1999 年底，作为民营企业的德力西整体并购了作为国有企业的杭州西子集 团公司，用“温州新模式”对其进行改造，半年后就实现了扭亏为盈。 那么， “德力西现象”与“温州新模式”有什么联系？德力西集团成功的经验又是什 么？ 传统的温州模式已经走到了尽头 传统的温州模式的基本特点是，以家庭经营为基础，以市场为导向，以小 镇为依托，以农村能人为骨干。它的局限性主要表现在： 一是产权有障碍。分散经营的民营中小企业难以通过联合、重组、兼并、 合并以及股份制改造等形式得以迅速扩张。 二是家族管理制度不适应现代企业制度。以血缘、亲缘为基础的家族管理 制度随着企业规模的壮大，其弊端愈加明显，特别是在人力资源的引进、配置、 培养、储备等方面，家族管理制已成了严重的障碍。 三是经营方式落后。以产品经营为主要特征的传统经营模式，已在强大的 竞争对手，尤其是世界强手面前显得软弱无力。 四是营销模式落后。专业市场和购销员包打天下的时代已一去不复返，日 趋衰落的专业市场正是其真实的写照。 五是产品结构调整能力低，自主开发能力弱。以仿制为主的传统劳动密集 型产品将面临更为激烈的竞争。 六是经营理念有局限性。以赢利为目的的经营理念已不适宜于现代社会的 发展。一句话，温州模式的局限性归根结底还是观念的落后。 改革开放 20 多年后的今天，现在的温州早已不是当年的温州，曾经缔造了 温州模式的民营企业家们也不能再满足旧模式带给他们的利益，开始探索突破 的途径，他们以温州人特有的开拓创新精神改写着温州模式，于是，一种新温 州模式出现了，“德力西现象”就是“温州新模式”的代表。 和大多数温州民营企业的崛起一样，德力西也曾经历过那种旧的温州模式， 但是，随着企业规模的壮大，弊端也愈加明显，德力西集团公司总裁胡成中痛 感过去的经营方式行不通了，要继续发展就必须对自己和德力西过去一些非理 性的成分进行否定，这也就是他为什么要著书立说企业集团创新论的重要 原因。 温州新模式-德力西现象的核心是什么 德力西现象的核心其实就是创新，一是不断创新，二是系统创新。纵观德 力西的创新历程，比较温州其他民营企业，德力西在温州新模式的形成和发展 过程中完全突破了原温州模式那种以家庭经营为基础的限制，走向了企业联合、 兼并、重组、优化的集团化规模发展的道路。 调整了单纯以市场为导向的经营方式，走向了资产经营、资本经营的综合 发展道路。改变了单纯以小城镇为依托的营销方式，走上了网络营销的道路。 以农村“能人”为骨干的员工素质普遍得以提高，逐渐造就了一支具有现代智 慧和理性思考的管理队伍。 业内专家称，“新温州模式” 的本质特征可以概述为：以观念创新为核心， 以网络营销为依托，以理性管理为基础，以规模效益求发展的一种新的经济运 2 行模式。 先进生产力的发展常常要打破原有的模式。胡成中说：“德力西是在创新 中发展起来的，还要通过创新来取得新的发展。” 他把德力西的创新归纳为 6 个方面： 一是产权制度创新。德力西的产权制度历经四个阶段的变革：1984 年到 1990 年，以家庭合伙制为主要形式，凭借“以质取胜”的经营理念和“船小好 调头”的灵活机制，初步完成了原始积累。 1991 年到 1993 年，进行股份制改造，实现了企业股份化，并正式启用德力 西品牌，企业开始上规模，产品开始上档次，质量开始上水平。 1994 年至 1998 年，将热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并开 始兼并企业，推进股份合作企业的战略性改组。 1998 年至今，实现产权跨区域大规模延伸，主动参与国企改革，由母公司 全资整体并购杭州西子集团，盘活了 2.5 亿元资产，使产权制度在集团化的基 础上走向了社会化。 二是管理运行机制创新。德力西先后经历了从粗放的家庭工厂式管理到总 厂式管理，再到股份合作制的公司化管理，进而到集团化管理的过程。 特别是自 1998 年开始，采用集团公司代表集团行使职权，推出董事局事业 部制的“扁平式管理”体制，实行董事局领导下的总裁负责制，按照“高度集 权、充分授权、有效监控、良性互动”的原则运行，有效缩短了管理半径，大 大提高了工作效率。 三是技术与质量创新。德力西自进入 90 年代开始便逐步摆脱仿制国外知名 产品的做法，注重加大技改投入和新产品开发力度，每年按销售额 5的比例 提取科技开发资金，结果每年均有几十个具备知识产权的新产品问世。同时， 积极建立企业内部技术创新体系，目前已是国内同行中率先通过 IS09001 产品 质量体系和 ISO14001 环境体系双认证的企业。 四是营销模式创新。随着品牌声誉的不断提高，1994 年以后，德力西改变 了传统的“游击战”、“运动战”的销售方式，把品牌资源与营销精英的优势 互相嫁接，采取网络营销战略，快速推动企业产供销的良性循环，现已形成总 部营销中心、省级销售总公司、地（市）级分销公司三级销售与管理的“金三 角”产业构架体系。 五是经营方式创新。随着产权制度的变革和营销模式的转变，德力西的经 营方式也在不断地升级，现已初步形成生产经营、资产经营、资本经营和品牌 经营并举的格局。特别是 1999 年对国有杭州西子集团公司的购并成功以及上海 高低压成套元件生产基地的建设投产，使德力西积累了进行大规模资本运作的 经验。 六是企业文化创新。随着温州经济的不断发展，温州民营企业家的价值观 也在不断发展过程中出现蜕变，赢利不再是惟一的目标。德力西提出的“德报 人类，力创未来”理念，说明胡成中已不满足自我要求的目标，更加注重回报 社会。 案例分析 一些经济学家认为，“新温州模式”代表着中国经济体制改革的重要取向， 是实施西部开发战略可以借鉴的重要方式。 随着民营企业参股、控股、并购国有企业的数量和规模越来越大，更多的 国有中小困难企业将可以通过民营企业参与的方式走出困境。而国有企业民营 化和民营企业社会化的趋势，也将使社会化的民营企业成为国民经济活动的主 体。 3 在不久前于北京举行的一次记者座谈会上，胡成中说，德力西集团正在向 中西部挺进，但今天的中西部开发不应再走当年温州的老路，应该站在一个更 高的起点上。目前的西部犹如当年的温州，基础薄、条件差，因此，国家给予 必要的支持应该的，但中西部地区的群众应该学习温州人自力更生、奋发图强 的精神，摆脱等、靠、要等陈旧观念，只有通过不断进取，才能抓住这一千载 难逢的机会，实现经济的起飞和持续发展。 学者们也认为，温州的民营企业正在走向集团化、规模化和资产社会化， 产品的档次和质量有了很大的提升，其中成功的经验不仅能够在中西部开发中 发挥作用，而且可以成为实施西部开发战略的重要途径。 德力西的可贵之处在于摆脱了等、靠、要的陈旧观念，自力更生地实现了 经济的快速持续发展。我国国有企业的改革正在向建立现代企业制度的纵深发 展，德力西集团对产权制度、管理制度、经营方式和营销模式等方面进行的改 革创新，为国有企业改革提供了很好的经验。 开发中西部地区，大批的温州民营企业家正在向那里进军，他们在温州成 功的经验不仅能够在中西部开发中发挥作用，而且会带去温州人发展市场经济 的经验和吃苦耐劳的精神。 思考题： 1. 温州模式的转变反映了营销观念的哪些变化？为什么会发生这些变化？ 2. 德力西现象的核心是什么？ 3. 你从德力西现象中领悟到了什么道理？ 案例 2 “秘密武器”为何不能长盛不衰 更新市场观念 库尔斯公司是美国一家啤酒酿造公司，地处科罗拉多的山沟里。1960 年 阿道夫库尔斯这个 44 岁的啤酒王国的老板，外出遇难后，公司由其儿子比尔 和乔兄弟俩经营。库尔斯公司生产的啤酒是用纯净的落基山泉水酿制，公司只 生产一种品质啤酒，且只有一家酿造厂生产这种啤酒，啤酒只在西部 11 个洲销 售，其中多数洲是美国人烟最稀少的地区。它没有设立分厂，22 年没有扩大过 规模，同时，每一桶酒都要销往 900 英里以外的地方。啤酒质量很好，除了一 些名演员像保罗 纽曼和伊斯特伍等外，从福特总统到亨利基辛格，无不对 库尔斯啤酒称道叫好。每年大约有 30 万库尔斯的崇拜者来啤酒厂游玩，人们一 直称库尔斯有“秘密武器”。 到 1970 年由比尔和乔经营的一个小规模地区性啤酒厂却异常繁荣，1969 年比 1968 年产量增长 19%，在全国啤酒行业中名列第四。在西部 11 个洲市， 库尔斯市场占有率达 30%，在加利福利亚洲，到 1973 年为止，他占有了 41%的 市场，比啤酒行业产量最大的安休斯布希的 18%还多。这与来自那些知名的 和不知名的人士对库尔斯产品的狂热追求与爱好，与来自环境清洁的形象及来 自味道清淡适口的啤酒形象是分不开的。到 70 年代中叶，啤酒的消费趋势发生 了很大变化，啤酒行业最热门的产品是凉爽型啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤 酒，这种啤酒的销售量几乎占到啤酒总销量的 10%，而其中全国发展最快的米 勒公司啤酒占到 30%，并且这个比例还在上升，其他有发展的啤酒是高级名牌 啤酒，安休斯布希的米歇洛布牌啤酒竞争力很强。每年只以 3%的速度增长， 但几乎所有的增长均来自两种产品：凉爽或低热量啤酒和高级名牌啤酒，而这 些库尔斯一种也不生产，只是一味地依赖于它的那一种啤酒，因循守旧。此外， 研究表明，每十个饮用凉爽啤酒的新消费者中有四个是从库尔斯那里来的。西 4 部市场也不再只属于库尔斯了，那里满是实力雄厚，根基牢靠的竞争对手，比 尔不得不承认：“酿造我们能酿造的最好啤酒已经不够了。”1978 年利润下降 到 5.48 亿美元，比利润最高的 1976 年减少将近 29%，就是退到 1975 年，利润 也比这个数字高。 问题就在于对一个变化不定的和更有扩张性的市场，库尔斯一味采取长期 观望的态度，而无所领悟，保守主义政策根深蒂固，错误地认为一种啤酒及一 种形象的魅力会长盛不衰，从而否认于任何大胆进取的甚至于惯常的市场营销 努力的必要性，最终使库尔斯这个历史悠久、令人肃然起敬的啤酒商不回头地 走到这样一个历史时刻。 案例分析 库尔斯公司的信念只是想生产一种与竞争产品绝然不同、质量非常优秀 的产品，这是一种典型的生产观念，却忽视了这样一个道理：以生产为导向， 在一个时期可能会成功，但从竞争的角度来讲，脑子里装着市场观念的企业， 才会长期占领市场。案例说明了库尔斯公司忽视市场营销技术，在生产导向决 策中不重视市场营销所带来的后果。 库尔斯公司没有市场变化的眼光，当公司事业进展顺利，一种产品不仅 受到平民赞赏，也博得知名人士的青睐，产品受到大家吹捧，公司就自鸣得意， 看不出种种潜在的隐患，不经常开展市场研究唯我公司独尊，唯我公司独好， 直到两种畅销酒挤进公司现有市场，才恍然大悟，发出“酿造我们能酿造的最 好啤酒已经不够了”的叹息，但已经晚了，“落基山泉水”还是救不了他们。 一个公司必须适应性强，而不能满足于形状，必须不断更新市场观念， 针对环境的变化随时调整对象，从顾客出发，为顾客着想，只有这样，才能使 公司对象经久不衰。 思考题： 1你认为库尔斯的“秘密武器”来自何处？ 2到 70 年代以后，为什么“秘密武器”却失灵了？ 3产品的好坏应以什么为标准？ 4库尔斯公司是以什么为导向？ 5怎样才能使产品长盛不衰？ 案例 3 武商集团的成功之道 一、自置死地“背水一战” 1982 年毛冬声奉命出任武汉商场总经理。面对每日 20 万客流，愈来愈窄 的营业空间，他决定拓展营业面积，改造旧商场，提出举债扩建的“胆大妄为” 的计划。商场扩建期间，租展览馆营业。举债 120 万美元扩建装修，请香港的 装修队伍承揽工程。 经过扩建的新大楼，营业面积扩大了一倍。开业的第一年，在武商的销售 史上，第一次突破两亿元。1986 年商业部组织全国 150 家大中型商业企业在武 汉商场召开现场交流会，引发了全国大型商场一片扩建装修的热潮。 二、抢夺制高点 1986 年，武商在全国率先实施股份制改造。从这年的 12 月 25 日起，全国 各地拥有俏销产品的生产厂家几乎都成了武汉商场股份有限公司的股东。这家 新的股份制公司以武汉商场为基础，以轻纺工业企业为依托，实行产销结合， 批零结合，内外贸结合的全方位经营。出售股票获得的资金除了开设新店，扩 大经营规模外，还将以参股的方式向企业投入资金，争取名优产品货源；以预 5 付款的方式，由企业提供名优产品补偿决算；以拆借的方式，向生产企业投放 资金，扶持名优畅销产品的生产。1992 年 11 月 20 日，是武商创业史上最值得 记载的一天，武商成为在深交所一家异地上市的商业股上市公司。 三、两个大锅饭和一个铁制度 企业向国家伸手，吃国家的大锅饭；职工向企业伸手，吃企业的大锅饭。 武商股份制公司的建立，几乎同时打破了这两个大锅饭。武商实行“企业工资” ，即将国家规定的八级工资标准改为企业内部工资制度。就是根据考核评定， 将营业员分为一、二、三和见习几个等级，不同等级实行不同档次的工资制度， 平时实施动态管理，定期按工作实情确定升降级，有重大贡献和重大差错的随 时决定升降工资；将工资总额与企业经济效益挂钩，使企业利益与职工利益紧 密连在一起。企业等级工资制不论过去员工的资历长短、工资的多少，也不讲 年龄大小，不管有无文凭，只看其历史贡献、现实表现、工作能力和专业知识 等。 与此同时，武商又推出了“双包双挂招标承包”改革方案，推行包销售、 包利润、挂工资、挂奖金、公开招标，谁优谁上的经营承包责任制，让经营业 绩好坏决定职工的利益的多少，靠能人，而不是靠“完人”去开创经营的新局 面。这一套措施的实施，使武商一扫过去“月初嫌计划大，月末嫌奖金少”的 被动状况，出现了人人争中标，争达标、争超标的竞争局面。 四、武汉广场 1993 年，武商的武汉广场正在建设之中，它楼高 186 米，54 层，建筑面积 达 17.3 万平方米。投资成本预算为 9.5 亿。1994 年，胡冰心奉武商集团之命， 代表中方，出任中外合资武汉广场有限公司董事、执行总经理。她的管理策略 是： 体： 企业领导层 不设副职 避免扯皮和权力分散 管理结构 一级管理 扁平化避免梗阻 企业管理中层 不设副职 避免推诿 企业柜组 由有关部门垂直管理 避免失控 制： 人事管理 能上能下 能进能出 能奖能惩 避免“三铁” 财务管理 一级核算 避免截流及乱支 货品管理 进销分离 避免渎职及舞弊 商务管理 淘汰制 避免老化和死水一潭 服务管理 零距离 避免疏离顾客 现场管理 走动 避免流于空泛 培训管理 永远 多样 避免形式化走过场 物业管理 增值 避免资产消耗 五、永远对假货说“不” 在中国的传统商场，通常商业零售部门设业务员，负责引进商品和销售， 这种做法从 50 年代沿袭至今，弊端很多。购销一体，很容易出现同一部门或同 一个人购私货、假货、感情货，也就是通常说的水货。 武广为了确保“精品荟萃，服务大众”的定位目标，建立了一个科学的购 销分离系统工程，武广设立了一个检验引进货口的特殊通道，叫理货区，人称 武广的“海关”。不论是经销的境内外的名牌产品，还是厂家在商场设专柜的 商品，都无一例外的必须通过武广“海关”的检验。 这个“海关”设有七道关卡，关关严格。进货程序如下：新引进的货品， 6 必须由买手填写审批表，货品开发部经理审核证件，这是第一关；通过第一关， 货品检验部经理开始看样和审核证件，其中证件必须有厂家简介，货品质检报 告，货品在同类商品中的地位说明，而样品必须经过许多双有经验的手反复掂 量才能通过第二关；货品部认可，送达有关专柜评估，如货质和价格合适，有 市场前景，货品部经理方才签字进入第三关；第四关由总经理把守，审核有关 单据，宏观把握进货商品的结构；这一关通过，第五关才是货品部与厂家签合 同，合同明确规定厂家必须实行三包，样品和大宗货品一致，并附有销售指标 和奖惩条例，这才给货品上户口，录入微机，发给条码；紧接着是第六关，机 要秘书审核输录情况，签审后，将有关文档分别转给财务部审核合同和电脑资 料，分转给人事部以便安排人员面试培训。到此，才进入第七关，商品正式入 场和销售。 六、武商的人才营运 武商集团的决策者认为，要营运市场，首先要营运人才和营运资本。毛冬 声经过无数次大风大浪的商业经验得出一种结论：人是一种资源而非一种成本。 他始终没有忘记一位著名的企业家的感叹：我这里最大的风险是人，一切都不 会走的，只有人可能会走。可口可乐公司总裁艾华士说过：现代的人才，相当 于一个流动的办公室和全部的配套技术。 聪明的人只用自己的脑子想，杰出的人善于用无数聪明人的脑子来围绕他 制定的主题、制定的目标思考，能够唤起众人的肝胆