房产业人力资源管理问题之我见

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 房产业人力资源管理问题之我见 摘要:现代企业的竞争，归根到底 就是人才的竞争。人力资源管理作为企 业获取竞争优势的主要手段，对企业发 挥着越来越重要的作用。而作为国民经 济支柱之一的房地产业，人力资源管理 也呈现出了积极的态势。目前，在人员 招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、 绩效考核、培训开发等方面，诸多房地 产企业都进行了有益的实践但在具 体的实施过程中，也存在着制约房地产 企业发展的很多问题。 中国论文网 /2/view-12867512.htm 关键词：房地产； 人力资源管 理；企业文化 Abstract: the modern enterprise -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 competition, in the final analysis is talent competition. Human resources management enterprises to gain the competitive advantage as the main means for enterprises, and plays a more and more important role. And as one of the pillars of the national economy of the real estate industry, human resources management is also showing a positive trend. At present, in staff recruitment, strategic planning, job analysis, salary management, performance appraisal, training development, many real estate enterprise is beneficial practice-but in specific implementation process, there is also restricted for real estate development of a lot of problems. Keywords: real estate; Human resources management; Enterprise culture 中图分类号：C29 文献标识码： A 文章编号： -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 一、房地产业人力资源管理中存 在的问题 1.从业人员知识层次和专业素质 整体偏低 虽然房地产业处在一个转型时期， 发展趋势总体是向上的，但现阶段的房 地产企业普遍规模较小，许多房地产企 业并不具备建筑施工、物业管理等相关 员工队伍，从业人员主要由管理人员、 工程技术人员和业务人员构成。从目前 的从业人员构成来看，员工的知识层次 和专业素质总体偏低，缺少高层次的项 目策划、融资、管理人员和营销人员。 即便是战略多元型房地产企业，大部分 员工并不是出身于房地产相关专业，缺 乏足够的专业知识，这在无形中增加了 企业的培训成本，浪费了资源。即使是 作为中国房地产企业的领军队伍深 圳万科集团，其从业人员出身于房地产 专业的仅占员工总数的 30%左右。 2.绩效考评和人才测评技术应用 不到位 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 目前，在实施人力资源开发管理 的房地产企业中，人才测评常常有四种 比较实际的用途：招聘时用人才测评技 术来评价应聘者对于未来岗位合适程度； 晋升时用评价技术来预测候选人在目标 职位上成功的可能性；进行员工培训之 前用人才测评技术了解培训对象的发展 和培训需求；规划人力资源时用人才测 评评价和诊断企业的人力资源状况。人 才测评所关心的主要是人的心理素质和 较为稳定的能力方面的东西。比如思维 能力、责任心、灵活性、全局观等等比 较稳定的特性。绩效考核也关心诸如责 任心方面的东西，但它强调人才在一定 时间段里有关责任心方面的实际行为表 现。虽然人才测评可以用来客观的评价 人才的能力和动力以及个性，但是，人 才测评和绩效考核所关注的点是非常不 同的。绩效考核指的是一种行为方面的 表现，能够从外在的言行或者数据指标 来观察表现。因此，不能将人才测评简 单地替代绩效考核，应采取人才测评与 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 绩效考核相结合的方法，建立房地产企 业完善有效的人力资源管理机制，激励 企业人才更好地为企业服务。 3.缺乏有效适宜的利益驱动机制， 员工流失各有不同 利益动力机制是实现公司发展战 略目标的核心问题之一，利益动力机制 主要包括两方面内容:一是薪酬模式，二 是绩效激励体系的设定。 战略多元型房地产企业的利益动 力机制相对较好，重视结构性和长期性 两方面特性的协调，对技术类和管理类 员工的能力、潜力、稳定性比较关注， 对他们的绩效考核以及通过考核结果进 行专业培训也非常重视，极大地提升了 此类员工的稳定性与满意度；再加上较 高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得 这类人才的流动率非常低。但是对于低 层次的一般员工和专业员工，利益动力 机制的动态性欠佳，激励方式和效果相 对较差。这说明完全基于岗位职能的薪 酬体制对于激励一般员工的效果不明显， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 房地产行业薪酬水平高的这一特点在此 类员工中没有得到凸显，这导致了这类 企业一小部分人才的流失，流动去向主 要为其他行业公司和战略专业型房地产 公司。因此，此类公司应改善他们的薪 酬制度并完善激励机制，通过多种激励 方式协调搭配来提升员工的满意度，避 免薪酬的平均主义倾向。 战略专业型房地产公司的利益动 力机制比较完善，力求长期性、动态性 二者的统一，员工满意度较好。这类公 司的一般员工以及专业员工的薪酬水平 较高，流动率很低，而小部分员工流失 的主要原因是基于对个人工作以及生活 稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平 相对较低，加之他们丰富的专业水平和 经验令一些小型的房地产公司青睐，所 以此类中层人员流动性较高。此类型公 司要加强绩效考核，注意考核方式与激 励手段，针对不同的职位应该确定工资、 奖励等不同要素的不同比重，使得权力、 责任和贡献在此得到体现，另外特别要 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 加强对优秀中层管理人才的多方面考核 与激励。 专业项目型房地产公司的员工满 意度相对较低，流动性大，这与他们的 战略短期特点密不可分。虽然薪酬制度 灵活，能够很好地激励员工，但是他们 忽略了员工在追求货币收入的同时对于 个人发展空间稳定性的追求。这类公司 的利益动力机制没有长期性，结构性也 不好，因此员工一般在积累了一定的工 作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。 基于此，专家建议小型公司要加强公司 发展战略的制定，改善企业组织机构， 制定更为合理的稳定性薪酬制度，加强 与员工的沟通，调整动力机制内部结构， 加强长期性建设。 4.缺乏企业文化 企业文化是企业的灵魂，是企业 在长期发展过程中逐步积累、形成的一 种无形的竞争力。品牌形象是企业文化 的外在体现。房地产市场由于同质化严 重，差异化竞争主要表现在品牌优势和 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 附加值上，因此，优秀的房地产企业文 化已成为房地产项目持久核心竞争力的 关键因素，并贯穿房地产实践的全过程。 但我国一些房地产企业的人事部门未把 企业文化纳入企业人力资源管理。企业 文化在一个企业中所具有的动力功能、 导向功能、凝聚功能、融合功能、约束 功能都没有被挖掘出来，没有被作为经 济发展本身的一种科学规律加以总结和 应用，职工的责任感成了一句空话。职 工个人的价值趋向与企业的管理理念、 发展战略不易形成一致。这种情况下， 房地产企业的奋斗目标经营理念难以达 成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色， 凝聚力明显不足。 二、提高房产人力的相关对 策及建议 第一,房地产不同于其他行业，房 地产企业要实现跨地域扩张，其中最重 要的就是人力资源。而专业人才的储备 不仅可以为企业节约成本，还可以作为 企业长远发展的不竭动力。因此，房地 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 产企业要从员工招聘开始注意对房地产 专业人才的吸收，对于知识层次较高、 专业素质过硬的项目策划、融资、管理 人员和营销人员更要不惜重金予以聘用， 因为，在未来他们为公司所创造的利润 会远远盖过公司为其付出的成本；另一 方面，房地产企业也要重视对员工的培 训，使他们中的佼佼者脱颖而出，作为 公司宝贵的人力资源。中国最著名的房 地产公司万科集团，就是将这两个 方面进行很好的结合的典范。他们一方 面重金吸纳人才，甚至从别的公司挖人， 比如著名的“ 海盗计划” ；同时万科又非 常重视本公司员工的培训，在万科的员 工手册上写着这样一句话：“人才是一 条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里” 。正是因为如此注重人才，才使得万科 拥有了源源不断的人力资源，从而成就 了他今天作为中国房地产业老大的地位。 第二，房地产企业在设计员工的 绩效考核标准时，必须注意差异性和针 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 对性的统一。从管理对象上看，对于业 务涉及房地产开发和销售、建筑施工、 物业管理的战略多元型房地产企业而言， 人力资源管理的对象不仅包括各种层次 的管理人员、技术人员，而且还包括制 造过程的生产人员、流通过程的营销人 员、客户服务人员等不同工作性质的员 工，其素质参差不齐，工作差异大，目 标各异。因此，设计房地产企业的员工 绩效考核标准时，应根据工作性质细分 工作人群，进行准确、细致的工作分析， 充分考虑每一类人群的工作特点，求 “异”存“同”，体现差异性。如房地产企 业操作类人员的工作易于程序化，需要 创新的工作环节少，其绩效考核标准则 应体现效率原则，在实践中可以制订相 应的制度、规范，帮助他们明确自身的 工作目标。再如，房地产企业的营销策 划人员的工作创造性强，需要企业的内 外信息量大，多数时候需要“头脑风暴” ， 如果为他们的工作建立一套制度化、程 序化的规范标准（基本工作流程除外） ， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 则势必影响他们的思维习惯和工作效果， 因此设计策划人员的绩效考核标准就必 须注重效果原则。这种针对性和差异性 统一的员工绩效考核标准，既不以偏概 全，也不包罗万象，而是根据房地产企 业业务环节多，涉及人员广，工作关系 复杂等经营管理特征，强调从工作性质 出发而设计的。当然，制定多种标准， 一种标准适用于一个人群，工作量相对 较大，但这种设计方法有利于营造房地 产企业公平、高效的工作氛围。 第三，房地产企业在对员工进行 绩效评估的过程中，必须注意准确地识 别和明确客体，并在此基础上注意薪酬 设计的多样化。面对房地产企业经营管 理中的复杂工作环节，管理者必须仔细 推敲企业某些业务之间的关系。比如在 房地产企业营销过程中策划与销售之间 的关系。成功的项目策划会使销售工作 仅限于形式，销售工作量大幅度减少， 资金回笼速度加快。反之，不具有顾客 导向的项目策划则会使销售工作困难重 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 重，销售人员必须在销售过程中根据消 费者的需求对项目进行二次策划、重整。 策划与销售之间的因果关系在房地产企 业会因项目的不同而不同，是动态变化 的，这与其他性质的企业策划决定销售 之静态关系截然不同，这就要求房地产 企业的管理者不能只根据销售结果这一 表面现象轻易下结论，而必须分清和识 别其结果是策划人员的成绩还是销售人 员的功劳。根据房地产企业经营管理的 特点，在其业务中具有这种动态关系的 还有销售进度和施工工期之间互为条件 的关系，物业管理对销售的促进关系等。 另一方面，房地产企业各经营业务性质 相异、经营复杂的特点也要求其薪酬设 计的多样化。如，为体现公平、公正原 则，管理者应在房地产企业建筑施工环 节根据员工的劳动量来分配薪酬，在房 地产集团公司可以根据出资额或所占股 份进行利益分配，对销售人员可以按其 销售业绩发放薪酬，对策划类人员可以 根据其策划方案所产生的实际效果进行 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 薪酬的分配，对高级管理人员可以根据 其对公司的贡献进行薪酬的分配，必要 时还可以附以期权激励，最大限度的发 挥每个员工的潜能。 第四，房地产企业必须构建与企 业自身发展相适应的激励与约束机制。 从所有者角度讲，房地产企业投资大， 风险高，生产周期长，一个环节出了差 错，亡羊补牢的可能性较小，纠偏措施 难以挽回企业在项目开发上的损失，有 时对企业的危害可以说是一损俱损。从 管理者、员工角度看，房地产企业的销 售奖励相对较高，单项奖金数额较大， 所有者处于某种原因往往拖欠发放，造 成被奖励人员心理不平衡，影响其工作 的积极性。因此，建议在设计房地产企 业员工的激励与约束机制时，首先必须 保证正常薪水和奖金的按时发放；同时 采取绩效