摆脱增长陷阱

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 摆脱增长陷阱 去美国建厂，这个话题似乎刷爆 了企业家的朋友圈。2016 年 12 月，曹 德旺带着福耀玻璃，和 10 亿美元去了 美国；2017 年 7 月，郭台铭怀揣 100 亿 美元，将富士康落地美国威斯康星州； 同年 10 月中旬，王传福也斥资 2.3 亿美 元，把比亚迪的工厂开到美国加州 中国论文网 /2/view-13007414.htm 除了靠拢技术和人才，这里还有 另一个原因。他们发现，同样生产一个 部件，在海外所用的材料、人工等成本 并不比国内高。 本土企业家曾普遍认为的“低成 本竞争”，其实是人工成本和汇率偏低 造成的假象。S 着人力和汇率的走高， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 本土企业相对成本优势逐渐丧失，高成 本下的“低增长，甚至不增长” 随之而来。 增长陷阱，正向本土企业张开血盆大口。 但产业迁移终不能解决问题。脱 离增长陷阱、重建竞争优势，企业一般 在三大核心职能上找出路：在产品上下 功夫，取得产品差异化优势；把营销做 出色，取得更大的市场份额；抓供应链 管理，在运营上取得成本差异化优势。 这三条路，貌似都走得通，其实 未必。 不能指望杀手级产品 在一个渐趋饱和的市场，产品会 不可避免地面临同质化。比如电视机、 收录机、洗衣机、电冰箱，这些曾经的 “四大件”，无一幸免地成了大众商品。 它们功能同质，市场饱和，延续性设计 创新的边际贡献不高，且很容易被竞争 对手模仿。 通过产品研发脱离增长陷阱，就 要开发出杀手级产品。对于大公司来说， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 这可遇不可求，因为它们创新能力普遍 较弱。此外，杀手级产品不但很少，而 且一旦出现，往往都来自那些外来的搅 局者。 谁能想到滴滴和 Uber，差点结束 了出租车公司之间的竞争？谁又想过共 享单车，影响到了滴滴的生意？其实早 有人思考了这些问题，毕竟诺基亚曾取 代了摩托罗拉；而 iPhone 的横空出世， 不光让诺基亚、摩托罗拉、爱立信都成 了历史，还几乎顺便淘汰了传统的音乐、 出版等多个行业。 在国内，微信算是个杀手级产品， 腾讯突然就成了三大电信巨头最大的竞 争对手；四大银行也料不到，余额宝一 夜之间让阿里成了中国“ 第五大银行 ”； 在电视市场，创维、TCL、海信多年血 战，谁知道小米、乐视横空杀出，而人 家根本就不在硬件上赚钱。 即使是杀手级的产品，也难逃被 模仿和弯道超越的命运。iPhone 是个颠 覆性的创新，但没几年就被三星、华为 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 等竞争对手全面赶上。此外，在乔布斯 去世后，iPhone 也同样面临着创新不足 的问题。所以，我们不能指望开发一个 杀手级产品，来救公司于水火之中。 大公司的创新能力有限，在创新 能力和开发速度上很难与小企业匹敌。 虽然它们的产品开发流程相对完善，但 重重官僚机制下，输出的只能是平庸产 品。平庸产品越多，产品的复杂度就越 高。这就导致规模效益越低，单位成本 越高，公司在增长陷阱难以自拔。 对于本土企业来说，在高速增长 结束后，一方面要继续开发新产品，但 要注意放弃数量，兼顾客户需求、产品 设计和供应链，力求精品；另一方面是 梳理已有的产品，降低产品复杂度，从 而降低组织、流程的复杂度，做低成本。 单纯营销成本难控 当企业在市场上取得一定份额时， 要进一步增加营业额，销售能采取的手 段主要有二：要么打价格战，多分一块 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 饼，冒牺牲盈利的风险；要么进入小众 市场，冒营收有限但成本更高的风险。 但这两者，都只能让公司在增长陷阱里 陷得更深。 市场份额竞争很普遍，两败俱伤 的例子也比比皆是。2015 年的互联网之 争，美团和大众点评、58 同城和赶集网、 滴滴和 Uber，都是杀敌一千自损八百， 最终相互妥协抱团取暖。 华为和中兴曾是死对头，价格战 拼到最后，中兴亏不起了，华为也没得 到多少好处，最后双方都不得不理性退 出。中兴在海外扩张是另一个例子：为 了扩大海外市场份额，中兴微利甚至亏 本接下很多海外项目，促使其在 2012 年出现上市以来首亏。 既然在主流市场没法进一步扩张， 销售就开始进入小众市场。小众市场的 批量小、规模效益低、单位成本高。例 如某大型设备制造商针对主流应用时， 同型号设备每年销售 200300 套。但 进入小众市场、针对一些独特应用时， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 一年销售 1020 套就不错了，很多型 号甚至只有 23 套。如果在售价上能 取得相应回报，小众市场是很好的业务， 否则企业会很快陷入进退失据的处境。 2008 年金融危机后，国内电信市 场持续低迷，本土的一个百亿元级设备 商被迫在小众市场找出路，进入一些以 前不会理睬的“ 边角料” 国家。小众之所 以为小众，就是因为有独特的需求：有 些国家要求特殊的材料；有些国家晚上 9 点到早晨 6 点不能施工；还有些国家 的安装现场在高寒地带，需要动用直升 机来吊装。从产品设计到生产、采购、 交付和售后服务，都面临复杂度大增和 成本控制难等问题。 该公司的供应链是按照相对大批 量产品设置的，现在要满足更小的量、 更复杂的配置、更独特的要求，供应链 的灵活度和应变能力就备受考验，成本 压力很大。由于原来报价上没考虑到这 些因素，这些项目的盈利大打折扣，成 了“鸡肋”。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 所以，不能指望单纯的营销手段 解决增长陷阱。不管是主流市场的价格 战，还是进军差异化小众市场，都形同 饮鸠止渴，企业往往增长有限。 根治从供应链入手 单纯研发和销售没法让企业脱离 增长陷阱，如果管理不善，反倒会增加 产品复杂度，导致成本问题更严重。脱 离增长陷阱，还得在供应链管理上找答 案。 （刘宝红注：增长陷阱离不开供应 链管理，但并不是说供应链管理是增长 陷阱的唯一解决方案。 ） 成本追溯 从字面上看，增长陷阱是个营收 增长问题，实际上却是个成本控制问题， 即在营收增长放缓时，企业的成本没法 成比例降低。 谈到成本，供应 链自然成为主要研究对象。供应链作为 企业的三大核心职能之一，雇的人最 多生产、仓储、物流、客服和行政 支持等是公司人数最多的部门；花的钱 最多在很多行业，70%甚至更高的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 产品成本都是供应商采购；固定资产也 最多生产、仓储、配送设施都归供 应链运营。所以，供应链是成本控制的 重头戏。而要控制成本，则需要知道成 本从哪里来。 第一，对于大公司来说，复杂度 是成本的驱动器。营销和设计需控制产 品的复杂度，从而降低组织和流程的复 杂度。产品、组织和流程的复杂度如果 降低了，复杂度驱动的成本就自然会降 低。从能力上讲，企业要改变“有设计， 没有产品管理；有销售，没有客户管理” 的局面。 第二，重资产运作的成本高昂， 投资回报率低，这是重资产驱动的成本。 其解决方案是借助市场获取资源，而不 是一味地纵向集成。这就得提高对供应 商和供应链的管理能力，确保企业能从 市场有效获取更低成本的资源。从能力 上讲，企业要改变“ 有采购，但没有供 应商管理”的局面。 第三，销售与运营协调不到位， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 造成高库存，这需要改善供应链计划， 有效对接前端的销售和后端的运营，把 库存降下来。从能力上讲，企业要改变 “强于执行，而弱于计划 ”的现状，提高 供应链计划能力。其实，库存和诸多供 应链绩效问题一样，表面上是没做到 （执行） ，实际上是没想到（计划） ，得 从改进计划着手来控制库存。 供应链调节 从供应链角度来看，企业的成本 控制主要针对高复杂度、重资产、重库 存所带来的成本。由此，企业可以在供 应链前端、中间、后端进行相应的管控， 降低成本消耗。 首先，前端防杂。加强产品管理 和标准化设计，降低复杂度决定的成本。 复杂度是成本的驱动器。产品大 众化、市场饱和，面临增长陷阱的企业 鲜有例外地陷入复杂度大增的境地：产 品种类、型号越来越多，独特设计越来 越多，批量越来越小，组织机构越来越 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 复杂，流程越来越繁琐。只有从控制产 品、组织和流程的复杂度入手，企业才 可能从根本上解决成本问题，提高作 效率。 产品的复杂度带来组织、流程的 复杂度，所以复杂度控制要从产品设计 开始，这就是“ 前端防杂”。这里要强调 的是，看上去产品的复杂度控制是设计 的责任，其实很多情况下，产品设计没 有能力独立控制产品的复杂度。我们需 要营销来标准化需求、供应链来帮助优 化设计，营销和供应链是设计的左臂右 膀。 其次，后端减重。提高供应商管 理能力，走轻资产运作之路。 很多本土企业习惯于重资产运作。 但重资产运作投资回报率低，已经到了 穷途末路。 与重资产相对的是轻资产，即通 过市场来获取资源。设计是前端，生产 是后端。 “后端减重 ”就是在生产上推行 轻资产，纵向集成解体，越来越多的增 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 值活动交由供应商完成。 这需要提高对供应商和供应链的 管控能力，供应链管理成为企业的战略 职能。没有供应商就没有供应链供 应商管理是供应链管理的重点之一。供 应商的表现很大程度上决定了公司的绩 效。 企业要从供应商管理的组织、流 程和系统着手，确保在战略寻源阶段找 到合适的供应商、在量产阶段维持高水 平绩效，建立轻资产、高灵活度的供应 链，并有效管控供应链风险，全面控制 供应链成本。 最后，中间治乱。改善供应链计 划，控制库存，有效平衡需求和供应。 平衡需求和供给，降低库存，减 少浪费，提高供应链的反应速度和灵活 性，是一个端对端的流程。而计划是这 个流程的引擎，包括需求计划、库存计 划、生产计划和采购计划等多个领域。 计划职能的运营，决定运营水平高低。 计划是企业的“ 后腰 ”，把前端的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 需求和后端的供应串联起来。计划不到 位，就会造成库存积压和各种浪费；计 划职能薄弱，企业运作就处于混乱，难 以有效平衡需求和供应，导致库存高企， 同时客户满意度低。改善计划，就是 “中间治乱”。在很多本土企业，计划是 投资回报率最高的领域之一。 其实，增长陷阱与其说是病，不 如说是失调。它就如更年期综合症， “头 痛医头、脚疼医脚” 的西医