新形势下装备预研项目管理思路改进

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 新形势下装备预研项目管理思路改 进 摘要：针对目前装备预研项目承 担单位在项目管理中存在的一些问题， 提出项目承担单位在装备预研项目管理 中的改进思路，希望能在军民深度融合 发展的新形势下，为已承担或即将承担 装备预研项目的科研院所、高校和企业 提供参考，也对长期承担装备预研项目 的传统军工科研院所起到警醒作用，为 我国武器装备的研发和军工事业的发展 做出一定的贡献。 中国论文网 /3/view-12956479.htm 关键词：装备预研项目 项目管 理 项目质量 中图分类号：F284 文献标识码： -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 A 1 引言 2015 年 3 月 12 日，习近平总书 记在中国十二届全国人大三次会议解放 军代表团全体会议上，第一次明确提出： “把军民融合发展上升为国家战略” ，并 于 2017 年初设立中央军民融合发展委 员会。在军民融合的背景下，2017 年 4 月 12 日，军委装备发展部在全军武器 装备采购信息网发布 2017 年共用技术 和领域基金指南 921 条，其中 390 条公 开指南面向全社会发布，531 条指南面 向具有保密资质的单位发布，涉及投入 经费接近 60 亿元，提供机会 2000 余个 1。这是继 2016 年 8 月 1 日第一次公 开发布装备预研项目指南后的又一次大 胆尝试，而且此次明确提出了对民营企 业的优惠政策。可以预知的是，在政府 部门和军方的大力支持下，未来将有更 多的科研院所、高校和企业参与到装备 预研项目的工作中，这将进一步加大军 民融合的力度，同时也引入了相当激烈 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 的竞争制度。 根据全军武器装备采购信息网发 布的公告，武器装备全寿命管理按照装 备预研、研制、采购、维修等重要阶段 进行划分，装备预研是指为研制新型装 备而先期进行的研究开发活动，包括应 用基础研究、应用研究和先期技术开发， 实行计划指导下的合同制与基金制相结 合的管理制度。根据“ 装备一代、研制 一代、预研一代、探索一代”武器装备 研制战略思想，显而易见，装备预研项 目处于“预研一代 ”，对我国武器装备的 研制具有重要的意义。 长期以来，我国装备预研项目主 要由传统军工单位的科研院所承担，基 本采用的是前苏联计划经济下的项目管 理模式，造成部分科研单位和科研人员 “等、要、靠 ”的思想，同时也存在科研 成果转化率低、科研经费管理粗放、项 目进度容易滞后等问题，缺乏项目全周 期管理的意识，长此以往，对我国武器 装备的研制发展极端不利。军方此次对 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 装备预研项目的改革亦是居安思危，改 革力度之大、手腕之强硬值得深思。 本文从装备预研项目承担单位在 项目管理中存在的问题入手，提出军民 融合背景下装备预研项目管理改进思路， 希望能为已承担或即将承担装备预研项 目的科研院所、高校和企业提供参考， 也对长期承担装备预研项目的传统军工 科研院所起到警醒作用。 2 装备预研项目管理中存在的问 题 装备预研项目承担单位在项目管 理中普遍存在的问题是管理思路跟不上 形势发展，管理模式滞后，缺乏项目全 周期管理意识，对项目的范围、进度、 质量、成本四要素控制不够重视，造成 项目不能按时、保质完成，项目费用超 出预算，项目验收草草了事，项目成果 仅停留在理论或实验室中。具体如下： 2.1 注重申报项目数量与项目占 位，轻视项目与单位发展的相关性，导 致项目方向与单位发展战略相背离 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 在装备预研项目申报阶段，项目 承担单位科研管理部门和研发部门迫于 行政压力或绩效考核压力，或者仅仅为 了获得承担军工项目的名誉，眉毛胡子 一把抓，但凡与单位研发方向沾边的指 南均撒网申报，极其注重项目申报数量， 缺乏对项目定位的充分了解和深厚的研 究基础，缺乏对项目立项意义的深层评 估，轻视项目与单位发展的相关性，导 致的后果是既浪费了国家财政，又浪费 了研发技术人员的青春，项目结束即是 研究方向的结束，无后继动力，成果转 化应用困难。 2.2 注重项目立项，轻视项目计 划和实施，在项目实施过程中对研发技 术人员采取放任式管理，监督职责缺失， 导致进度滞后 由于装备预研项目的技术成熟度 偏低，研究方向一般集中在基础研究和 应用基础研究领域，研究过程具有一定 的专业性、复杂性和不确定性，所以科 研院所一般将项目立项的数量和经费额 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 度作为绩效考核的依据，对于项目的计 划和实施由项目负责人全权负责，采取 放任式管理的方式，没有建立行之有效 的项目管理流程和实施控制程序，这就 导致项目的实际研究效果和研制进度只 有项目团队知晓，即使发生进度滞后也 没办法说得清楚。 2.3 注重经费额度，轻视项目预 算及成本控制，对科研经费的管理缺乏 明确的制度和方法 在项目经费管理方面，采取粗放 管理态度，轻视项目预算和成本控制， 仅仅注重经费额度，在项目预算阶段， 不考虑效费比，预算编制不够精细，科 目分类不准确，尤其是在成本控制方面， 不能做到研发技术人员、财务人员和科 研管理人员信息共享，以及成本的即时 监控，导致成本偏离严重，效费比偏低。 这一现象一方面是由于国家财务政策难 以适应形势发展所导致，另一方面与项 目承担单位本身对于项目经费的管理较 为松散也有关。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 2.4 重视项目工作总结报告等资 料审查，轻视项目后评价 在项目验收阶段，很重要的一项 工作就是编制工作总结报告和技术总结 报告，保证项目成果达到合同要求，但 是缺乏对项目的后评价，导致项目管理 经验不能得到有效总结、项目结论的科 学性不能有效评估、项目研发效益也不 能得到客观的评价。 2.5 注重论文专利，轻视实际成 果转化，导致科研成果仅停留在实验室 或理论研究阶段，项目质量难以达到预 期 在项目成果方面，研l 技术人 员注重发专利、发论文和成果报奖，因 为这些往往与职称评审或者个人荣誉相 关，科研管理部门一般也将通过结题验 收作为项目结束的标志，不太关注项目 成果的实际应用价值，而且对于研发成 果的实际转化存在畏难情绪，导致科研 成果停留在实验室或理论研究阶段，项 目实际研发质量难以达到预期效果。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 3 装备预研项目管理改进思路 3.1 加强战略发展规划研究，建 立与单位发展方向相适应的项目库 项目承担单位需进一步加强战略发展规 划，确定后续发展方向，根据发展方向 建立具有流动性和开放性的项目库。在 军方指南发布后，从项目库中择选与指 南方向一致的项目，进行有针对性的申 报论证，集中精力申报与单位发展方向 吻合的项目，通过项目实施，真正让国 防科研经费为国防科技进步做出贡献， 同时促进本单位技术发展，不断提高核 心竞争力。不能跟着指南走，让研发技 术人员根据指南不断调整自己的研发方 向，因为研发技术人员并非全能人才， 不能对任何研发方向信手拈来，而应当 有自己或团队的重点研究方向。 当然，建立一个有活力能流动的 项目库，需要鼓励研发技术人员在平时 工作中随时掌握前沿动态，通过调研、 资料查询、学术会议、访谈、研讨会、 群体创新技术、群体决策技术等途径或 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 方法收集、积累、整理各类需求，编制 初步的立项报告，随着提交充实项目库， 必要时请专家对库中项目进行评价、指 导和完善，让项目库充分流动起来2。 3.2 建立与装备预研项目管理流 程相适应的项目管理流程和实施控制程 序 装备预研项目军方的项目管理基 本流程为：军方发布指南、立项评审、 方案评审、合同签订、经费转拨、节点 检查、财务审计和项目验收。项目承担 单位项目管理的基本流程为：获取指南、 内部立项审查、内部方案审查、合同起 草和签订、项目实施过程管理、内部验 收。 一方面项目承担单位所建立的项 目管理流程应与军方管理流程相适应， 不能相违背；另一方面项目承担单位应 对项目控制程序进一步细化，例如在内 部立项审查阶段，可以采用专家背靠背 审查、三人小组审查或者集中审查等方 式，充分吸收采纳内部各方意见，对立 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 项报告进行把关，提高立项几率，对不 适宜立项的项目进行初筛；在方案审查 阶段，引导研发技术人员进行充分的设 计策划，提出项目风险控制策略，对项 目计划做到可分解和可量化，借鉴或引 入计划评审技术（PERT）或规划计划 预算编制法（PPBS）等现代管理技术， 通过自上而下逐层细化分解的方法对项 目进行有效的工作结构分解（WBS） ； 在项目实施阶段，一般情况下军方按照 里程碑节点进行节点检查，项目承担单 位则应该进一步加强监督检查力度，如 采用先进的项目管理软件，对内部节点 进行实时监控，采用风险预警，对项目 研制过程进行有效的把控。另外还可以 看到，现在许多装备预研项目的承担单 位都建立了 GJB9001B 质量管理体系， 装备预研项目的管理应当与质量管理体 系有效结合，既不能造成研发技术人员 将大量时间精力投入到各类报告和资料 的撰写中，同时又能满足质量管理体系 的要求，促进研发质量的提升。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 3.3 加强项目预算及成本控制， 建立可实施的成本控制方法 科研院所应建立符合国家或军方 财务政策的经费管理制度，确保研发技 术人员清晰可理解，必要时进行财务知 识培训。在项目申报论证阶段，应熟悉 国家或军方相关财务政策，细化预算编 制；在项目实施阶段，建立科研管理人 员、财务人员和研发计划人员的经费支 出共享机制和系统，加强成本控制，防 止课题组对经费的滥用，减少不必要的 开支，采用增值管理或者绩效审查等方 法，即时监控成本的正负偏差，分析原 因和采取措施以确保项目朝着成本最低 的方向发展。 3.4 加强项目后评价管理，建立 项目后评价机制 项目后评价作为项目全过程管理 最后一个环节，关系到一个项目的成败， 也关系到后续项目的决策，项目后评价 是在项目完成后对项目生命周期全过程 进行科学的有效评价，主要是从已完成 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 的项目中总结正反两方面的经验教训、 提出建议、改进工作、不断提高项目决 策水平和投资效果3。装备预研项目管 理过程中应建立科学有效的项目后评价 机制，避免出现项目验收后即不了了之 的问题，不进行反思和总结，项目管理 能力长期低水平徘徊。 3.5 改进绩效考核和职称评定方 式，建立相应的成果转化激励机制 科研院所和企业相较于高校有着 天然的、更为肥沃的适合于科研成果转 化和技术工程化的土壤，应在科研成果 评价导向上不断创新，不仅仅将论文数 量、专利数量、奖项数量、科研项目数 量作为考评依据，而应该增加项目军事 效益、社会效益、经济效益的权重，并 进行分类评价，建立相应的成果转化激 励机制，提高科研成果转化效益惠及研 发技术人员的比重。