《人力资源从业者的职业生涯规划与发展》梅博

人力资源从业者的职业生涯规划与发展 梅博 讲师：梅博 人力资源从业者是一个非常尴尬的群体。你们承担着公司人力资源开发的 责任，无私地为其他人提供职业发展机会和人才发展训练，但从来没有或者说 公司基本上不考虑你们的发展。 面对这种困境，人力资源从业者该怎么办？既然不能指望其他人关注你的 发展，你就必须关注自己的发展。谁都不希望，年过 40 岁还在一个小公司干 着重复、低值、没有激情、没有未来的基层事务性工作或者因为不可抗因素在 人才市场投递简历与 20 多岁的小年轻争抢一个职位。 谈到职业生涯管理，我们首先必须要知道职业生涯管理的基本框架或者说 是管理流程，知道职业生涯管理要经过哪些步骤？下图是美国心理学博士格林 豪斯（Greenhouse ）提出的职业生涯管理模型（图 1） 。 图 1：职业生涯管理模型 我们每一个人都是通过一段职业探索（A） ，对自我以及环境有清晰的认知 之后（B）,进行职业目标设定（C ）, 然后进行职业战略开发与实施。下面，我 们从“自我认知与环境认知” 、 “职业定位与目标设定” 、 “职业生涯开发与实施” 三个部分为大家阐述人力资源从业者的职业生涯管理。 一、自我认知与环境认知 1.自我认知 有人说：“梅老师，我与自己打交道也有 20 多年了，应该对自己还是有 很深刻的了解的。 ”事实真的是这样吗？ 我们常说“当局者迷、旁观者清” ，我经常在咨询工作中发现比较典型的 问题。一种是性格问题，明明性格是内向或者中性偏内，他/她自认为自己是 外向型性格。另外一种也跟性格相关，测评报告显示是企业家型，但这只是人 在社会化中一种假象，当我更深入地通过访谈验证时证实他/她根本就不喜欢、 不适合企业家型的工作。 那么，怎么样才能对自己有更加清晰的自我认知呢？我认为主要的方法包 括：自我主观评价法、周边主观评价法、量表测评法、咨询顾问访谈回溯法。 量表法是很多人采用的方法之一，但量表法真的有效吗？ 有位 30 多岁的人力资源经理遇到了职业困惑，她问我：“梅老师，我不 知道我是否适合做人力资源？我在网上也做了一些测评，比如 MBTI、霍兰德 等等。测评虽然做了，报告看了，但为什么仍然解决不了我的问题呢？” 我持有这样一种观点：“人，是复杂的。人之所以复杂，包括了兴趣、性 格、价值观、优势等等要素。人与行业匹配度分析？人与企业匹配分析？人与 上级匹配分析？人与职业匹配分析？分析之后，最终才能有一个相对系统、完 善、精准的评价，这种数据和信息展示才能有助于决策。职业测评，不是 1-2 个简单的测评工具或者 1-2 小时的沟通就能做完的。 ”因此，仅仅职业测评部 分，我会花 1 周左右的时间完成，如果第一步就错了，后面自然也就错了。 任何呈现在我面前的测评报告，我认为都有可能是有问题的。一份准确的 测评报告，取决于以下要素：第一、工具研发时所处的环境以及适用范围，是 否能解决我的问题。第二、工具是否适合现在的我们？第三、工具汉化情况如 3 何？第四、受测人对工具的理解是否正确？第五、受测人当下的心理稳定度如 何？第六、受测人的自我认知度。第七、单一工具的信度和效度分析。第八、 多个测评工具的交叉验证和分析等等。任何一个环节出问题，他/她的测评报 告结果必然不准确。 当您已经做了测评，但仍然未能解决您的问题，就需要考虑到底是工具问 题还是运用问题。以 MBTI 举例，该工具把全世界的人分为 16 类。假设全世 界有 64 亿人，能说明你与其他 4 亿人是一模一样吗？显然是不可能的，这是 工具限制及运用问题。你必须具有对单一工具去伪存真，以及多个工具的整合 分析能力。 2.环境认知 环境认知，我分为行业环境分析、企业环境分析、职业分析，详见图 2. 图 2：环境认知三要素 行业环境分析：从 PEST（政治、经济、社会、技术）方面分析，判断 PEST 变化对受测者行业、职业的影响。 企业环境分析：分析企业文化、领导风格、人事政策、经营模式、企业 风险等对个人的影响。 职业分析：分析工作性质、工作职责、工作环境、岗位要求、性格、潜 在胜任力、薪酬、发展方向等有清晰的了解和掌握。 当完成了以上要素的分析之后，有一个严峻的问题，你适合做 HR 吗？以 下有个小测试。 图 3：你适合做 HR 吗？ 如果你喜欢人力资源的工作，但不太擅长处理太复杂的人际关系，我建议 您朝专业路线发展。根据人才发展五级模型，人力资源从业者专业发展分为五 个等级，详见图 4. 5 图 4：HR 专业能力发展（能力分级与价值贡献） 如果您考虑朝企业外部发展，可供选择的机会有管理咨询顾问、猎头顾 问、职业培训师、职业咨询师，当然您也可以选择创业。具体的转型策略，我 们不在这里罗列，有机会交流。 二、职业定位与目标设定 在职业定位时，有人可能会迷茫，有 2-3 个职位我都比较喜欢，我到底选 择哪一个呢？我给您的建议是：当无法做出决策时，可以采用权重设计法。即 首先列出决策要素，然后给给要素赋予权重，最后通过打分的方式。 职业方向选定之后，就是目标设定。职业目标设定的原则需符合 SMART 原则：Specific( 明确具体的) 、Measurable（可衡量的） 、Action-oriented（具有 挑战性的） 、Realistic(切实可行的)、Timed（有时间期限的） 。 图 5： 职业目标设定的 SMART 原则 如果您的目标是人力资源总监职位，紧接着就必须考虑职业路径的选择 问题了。所谓的路径选择，即你走哪条路到达终点？常规的 HRD（Human Resource Director）的路径设计如图 6 所示。 7 图 6：HRD 职业路径选择 1 号路线：从人力资源基层员工走到人力资源经理不难，但走到一个优 秀的 HRD 有些困难。除非，此人对业务较为敏感且能做到有力支撑。 2 号路线：这是我们在一些企业常见的情况，董事长或者 CEO 直接安排 业务部门总监任职人力资源总监职位。 3 号路线：首先做人事工作，有机会转到了业务部门，一直晋升到业务 总监，最后任职 HRD。 4 号路线：首先是做业务工作，有机会转到了 HRBP 或 HR 部门，最后任 职 HRD。我是 4 号路线的一个例子，技术支持-培训中心 -HR-研发 HRBP-HRD-营 销总监-CEO 。 三、职业生涯开发与实施 完成了路径选择之后，就是子目标分解和策略制定，所谓的策略就是：你 做哪些事情才有可能保证你目标的达成？以下有其中主要的职业生涯策略，见 图 7. 图 7：七种职业生涯策略 最后，我给人力资源从业者五个职业发展建议，这也是“借花献佛” 。第 一，以终为始，以结果为导向。永远站在业务部门的角度考虑问题，他们的思 维不太关注讲师建设、课程开发、企业文化等，他们关注的是绩效。第二，清 晰