18 运用swot分析方法选择采购与供应战略

I 运用 SWOT 分析方法选择采购与供应战略 摘 要 采购（Purchasing） ，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企 业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是指个人或单位 在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源， 为满足自身需要或保证 生产、经营活动正常开展的一项经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常 运转而寻求从体外摄入的过程。分为战略采购（Sourcing）和日常采购 （Procurement）两部分。随着我国加入 WTO 以及市场化体系的逐步完善，我国各类企 业面临着巨大的机遇和挑战，如何把握机遇、迎接挑战是每个企业都必须认真思考的 问题。SWOT 分析法是目前被企业和研究者最为广泛使用的战略分析工具之一，它通过 获取企业内外部的环境信息，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁，在此基础上， 企业要制定用以完成使命、达到目标的战略，即进行战略选择，实施战略计划。进而 SWOT 优劣势的分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁 的分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响上面。这种区分内含的隐含假定， 容易割裂企业内外部的联系。因此有必要对 SWOT 的模型进行适当的修正，以适应企业 的采购与供应战略。 关键词：采购，SWOT 分析方法，企业战略，重建模型，采购与供应战略 目 录 摘要 . 1 SWOT 分析方法 .1 1.1 概念 1 1.2 方法起源及背景 1 1.3 方法步骤 1 1.3.1 SWOT 分析具体步骤 2 1.3.2 SWOT 分析基本步骤 2 2 采购与供应 4 2.1 概念 4 2.2 目标 4 2.3 作用 4 2.4 发展趋势 5 3 以沃尔玛超市为例进行 SWOT 分析采购战略 .6 3.1 沃尔玛公司概况 6 3.2 沃尔玛采购的 SWOT 分析 .6 3.2.1 优势 6 3.2.2 劣势 8 3.2.3 机会 8 3.2.4 威胁 8 3.2.5 策略 9 4 结束语 .10 致谢 .11 参考文献 12 运用 SWOT 分析方法选择采购与供应战略 1 1 SWOT 分析方法 1.1 概念 SWOT 分析法又称态势分析法。早在 20 世纪 80 年代初由旧金山大学的管理学教 授提出来的，他是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT 分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities） ，风险（Threats） ，优势 （Strengths） ，劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定 适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。 人力资源 SWOT 分析是指企业为了 提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。 1.2 方法起源及背景 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能 做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派 管理学家则运用价值链解构企业的价 值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT 分析，在综合了前面两者的基 础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即 20 世纪 80 年代中期管理学界 权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早 期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了 自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的 特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表现为构造 SWOT 结构矩阵，并 对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT 分析法的主要理论基础 也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在 SWOT 诞 生之前的 20 世纪 60 年代，就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势、弱点， 外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT 方法的重要贡 献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业 战略计划的制定更加科学全面。 SWOT 方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和 竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数 据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和 简单，使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法， 通过罗列 S、 W、O、T 的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据 作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用 SWOT 方法时要注意方法 陕西科技大学毕业论文 2 的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的 定量数据弥补 SWOT 定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 1.3 方法步骤 SWOT 分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行 分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S 代表 strength（优势） ， W 代表 weakness（劣势） ，O 代表 opportunity（机会） ，T 代表 threat（威胁） ，其中， S、W 是内部因素，O、T 是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个 企业“能够做的 ”（即组织的强项和弱项）和 “可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的 有机组合。 1.3.1 SWOT 分析具体步骤 从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断， 还来自于对竞争态势的分析判断。成本的优势 劣势 机会 威胁（SWOT） 分析的核心思想是通过对企业外部环境 与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和 可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本 控制的不同战略措施。 1.3.2 SWOT 分析基本步骤 （1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而 言的。 （2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化， 也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应 予以确认。 （3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。 SWOT 分析有四种不同类型的组合： 优势 机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种 理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有 利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手 有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、 扩大生产规模的有利条件。 弱点 机会（WO ）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优 势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取 措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本 角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一 运用 SWOT 选择采购与供应战略 3 些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设 备降价、 运用 SWOT 分析方法选择采购与供应战略 4 竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料 供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些 弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争 优势。 优势 威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影 响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧 张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本； 等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位， 但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优 势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成 本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发 与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 弱点 威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技 术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要 措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益， 且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或 差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。SWOT 分析运用 于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成 本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。 而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析 和标杆分析等均等为其提供方法与途径。 运用 SWOT 分析方法选择采购与供应战略 5 2 采购与供应 2.1 概念 采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳 务的使用权或所有权，以满足使用的需求，而供应是指供应商或卖方向买方提供产品 和服务的全过程，供应也意味着采购部门采购企业需要的商品满足自己企业内部的需 求，因此采购与供应是两个个相辅相成的过程。 采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前 提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动， 而供应管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采 购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目 标的实现。鉴于采购与供应管理在企业中的巨大作用，我们说采购与供应活动也是企 业经营活动的重要组成部分，对采购与供应活动的管理也应该重视。 2.2 目标 采购与供应管理的目标是在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求 的商品，这个目标可以具体表述为： 提供不间断的物料、供应和服务； 使库存投资和损失保持最低限度； （1）保持并提高质量； （2）发现或发展有竞争力的供应商； （3）当条件允许的时候，将所购物资标准化； （4）以最低的总成本获得所需的物资和服务； （5）在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系； （6）以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标； （7）提高公司的竞争地位。 2.3 作用 采购与供应管理主要有利润杠杆作用、资产收益率作用、信息源作用、营运效率 作用、对企业竞争优势作用五个方面的作用。 采购的利润杠杆作用是指当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升 更高的比例。这是因为采购成本在企业的总成本中占据着比较大的比重，一般在 50% 以上，而这个比例远远高于税前利润率。例如，某公司的销售收入为 5000 万元，假设 6 其税前利润率为 4%，采购成本为销售收入的 50%，那么采购成本减少 1%，就将带来 50 万元的成本节约，也就是利润上升到了 250 万元，利润率提高了 20%。可见，利润 杠杆效应十分显著。 资产收益率作用是指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。 资产收益率指的是企业的净利润和企业总资产的比率，用公式表示出来就是资产收益 率= 净利润 /总资产，该公式可以转换为： 资产收益率=（净利润/销售收入） （销售收入/总资产） 公式右边第一个括号里的内容我们称之为利润率，第二个括号里面的内容叫做资 产周转率（投资周转率），这样，资产收益率就可以表示为企业的利润率和总资产周 转率的乘积的形式。当采购成本下降一定比例时，通过利润杠杆效应可以使利润率提 高更大的比例。另一方面，采购费用减少，则库存同样数量物资占用的资金就少，即 资产降低，这就提高了投资周转率，两者的乘积就是一个更大的比例，大的收益率有 利于企业在资本市场的融资。 2.4 发展趋势 由于采购与供应管理工作在企业中发挥着越来越重要的作用，人们对它的关注也 越来越多，这又促进了采购工作的发展。从某种意义上说，采购理念的发展与企业的 发展是紧密联系在一起的，只有把握这些潮流并顺应它们，才能更好地做好现在和未 来的采购工作。 从世界范围来看，采购与供应管理主要呈现出全球化采购、网上采购、JIT 采购、 供应商伙伴关系（双赢采购）等趋势，而且在发达国家，这些采购理念已经投入实施， 取得了很好的效果。而在我国由于企业经营理念、管理水平和采购环境等局限性，这 些新的采购理念还没有大规模实施，但我们仍要注意研究吸收，这是大势所趋。还有 一个问题就是这些趋势是一个交相呼应的工程，彼此之间互相影响，共同决定着企业 采购的水平和绩效，因此要重点研究如何综合实施这些先进的采购理念的问题。 运用 SWOT 分析方法选择采购与供应战略 7 3 以沃尔玛超市公司为例进行 SWOT 分析采购与战略 3.1 沃尔玛公司概况 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物 山姆沃尔顿先生于 1962 年在阿肯 色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上 最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球 15 个国家开设了超过 8，000 家商场，下 设 53 个品牌，员工总数 210 多万人，每周光临沃尔玛的顾客 2 亿人次。 1991 年，沃尔玛年销售额突破 400 亿美元，成为全球大型零售企业之一。据 1994 年 5 月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛 1993 年销售额高达 6734 亿美元，比上一年增长 118 亿多，超过了 1992 年排名第一位的西尔斯 （Sears），雄居全美零售业榜首。1995 年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的 一项世界纪录，实现年销售额 936 亿美元，在财富杂志 95 美国最大企业排行榜上 名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍 保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有 2133 家沃尔玛商店，469 家山姆会员商 店和 248 家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、 巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等 14 个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2010 年，沃尔玛在全球 15 个国家开设了超过 8000 家商场，2003、2004 年在财 富上评选的美国最受欢迎尊敬的企业中。沃尔玛何以从一家小型零售店发展成为全 球第一零售品牌？山姆沃尔顿的自传开篇阐述的那句话：“学会珍惜一美元”， 足以表明他的态度。也正是这样，沃尔玛始终坚持如一的全球采购策略，低价采购策 略，是沃尔玛取胜的法宝。 但不久后，国外的大型零售企业加快进入我国市场的步伐，我国许多零售业在不 同的程度上受了影响，利润也下降；有些企业惨遭淘汰，而面对对零售业种种问题， 因此，以沃尔玛的采购与供应战略为例进行分析。 3.2 沃尔玛采购的 SWOT 分析 3.2.1 优势（strength） （1）成本优势 沃尔玛通过向劳动力、人力资源丰富的海外国家采购货物，获得尽可能低价格且 品质优良的产品，利用成本领先战略实现沃尔玛的“天天平价”，从而让广大消费者 购买到物美价廉的商品，提升产品和企业的竞争力，提高企业的国际影响力。沃尔玛 的采购总部设在深圳正是具备良好的条件，沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、 8 价格、等方面具有的竞争优势的产品，加上深圳顺畅，便捷的物流系统及发达的海陆 空立体运输网络，特别是华南地区连接市场的枢纽港地位，将为沃尔玛采购商品赢得 更多的时间，大大降低沃尔玛的全球采购成本。 在 进 货 方 面 ， 沃 尔 玛 采 取 了 以 下 做 法 降 低 成 本 ： 一 是 采 取 中 央 采 购 制 ， 尽 量 实 行 统 一 进 货 。 沃 尔 玛 一 般 将 一 年 销 量 的 商 品 一 次 性 签 订 采 购 合 同 ， 由 于 数 量 巨 大 ， 其 价 格 优 惠 远 远 高 于 同 行 ， 形 成 他 人 无 法 比 拟 的 优 势 。 二 是 买 断 进 货 ， 并 固 定 时 间 结 算 ， 降 低 进 货 成 本 ， 赢 得 供 应 商 的 信 赖 。 三 是 同 供 应 商 保 持 长 期 合 作 的 关 系 ， 通 过 电 脑 联 网 ， 实 现 信 息 共 享 ， 供 应 商 可 以 第 一 时 间 了 解 沃 尔 玛 的 销 售 和 存 货 情 况 ， 及 时 安 排 生 产 和 运 输 。 由 于 效 率 的 提 高 ， 供 应 商 成 本 降 低 ， 沃 尔 玛 也 就 能 将 从 中 获 得 的 优 惠 让 利 给 顾 客 。 在 这 种 合 作 模 式 下 ， 供 应 商 、 沃 尔 玛 和 顾 客 三 者 都 是 赢 家 。 （2）供应商战略管理 在 进 行 正 式 的 采 购 运 营 之 前 ， 沃 尔 玛 最 重 要 的 战 略 管 理 是 在 对 供 应 商 管 理 方 面 ， 通 过 实 行 战 略 合 作 伙 伴 式 的 运 行 模 式 ， 即 把 供 应 商 的 生 产 成 本 、 技 术 研 发 、 管 理 费 用 纳 入 到 沃 尔 玛 公 司 的 管 理 体 系 中 来 ， 不 仅 可 以 在 采 购 和 物 流 的 操 作 层 面 突 破 了 企 业 边 界 ， 并 且 在 财 务 绩 效 方 面 达 到 一 体 化 。 通 过 数 据 库 把 沃 尔 玛 所 有 的 商 店 的 库 存 信 息 、 销 售 信 息 、 产 品 价 格 信 息 、 客 户 反 馈 信 息 、 内 部 经 营 计 划 信 息 等 与 供 应 商 进 行 共 享 ， 从 而 降 低 了 外 部 市 场 的 交 易 成 本 ， 同 时 通 过 及 时 市 场 信 息 反 馈 ， 保 证 产 品 质 量 和 创 新 速 度 。 （ 3） 存 货 管 理 沃 尔 玛 的 商 品 多 以 大 包 装 出 售 ， 以 减 低 单 独 包 装 的 成 本 。 同 时 ， 公 司 将 电 脑 运 用 于 分 销 系 统 和 存 货 管 理 。 公 司 总 部 有 一 台 高 速 电 脑 ， 同 20 个 发 货 中 心 及 1000 多 家 商 店 连 接 。 通 过 商 店 付 款 柜 台 扫 描 器 售 出 的 每 一 件 商 品 ， 都 全 自 动 计 入 电 脑 。 当 某 一 货 物 减 少 到 某 一 数 量 时 ， 就 会 发 出 这 种 信 号 ， 使 商 店 及 时 向 总 部 要 求 进 货 总 部 安 排 货 源 后 ， 送 往 离 商 店 最 近 的 分 销 中 心 ， 再 由 分 销 中 心 的 电 脑 安 排 发 送 时 间 和 路 线 。 在 商 店 发 出 订 单 后 4 8 小 时 ， 所 需 的 货 品 就 会 全 部 出 现 在 货 架 上 。 这 种 高 效 的 存 货 管 理 ， 使 公 司 既 能 迅 速 掌 握 销 售 情 况 ， 又 能 及 时 补 充 存 货 不 足 ； 既 不 积 压 存 货 ， 又 不 使 商 品 断 档 ， 加 速 资 金 周 转 ， 大 大 降 低 了 资 金 成 本 和 库 存 费 用 （ 4） 集 中 采 购 集中采购是指沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员，统一负责沃尔玛的 商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作，于商 品采购，各门店只有建议权，没有决定权，只可以根据自己的实际情况向公司总部提 出采购建议。 集中采购的优点主要表现在以下方面： 集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为。在分散采购制度中，由于商品采购的决定 权下放到各门店，对各门店采购员一一的种种不规范行为很难实施有效的约束，采购 运用 SWOT 分析方法选择采购与供应战略 9 人员以权谋私屡禁不止。而集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为，使供给商感到只 有产品好、价格低才能拿到订单，暗箱操作没有市场，从而心甘情愿 由于沃尔玛实行集中采购制度，大批量进货，所以在采购中具有很强的压价能力， 能充分享受商品的数量折扣优惠。例如对可口可乐、柯达胶卷，沃尔玛把一年销售的 商品一次性签订采购合同，由于采购量非凡大，所以能获得异乎平常的超低价。沃尔 玛还曾一次采购海尔冰箱万台，用集装箱运送到世界各国几千个沃尔玛门店去销售。 由于沃尔玛商品进价低，所以它的零售价往往相当于周边商店的进货价，使得竞争对 手无法跟进其价格。 （5）采 购 业 务 的 规 范 化 、 标 准 化 在 这 方 面 沃 尔 玛 的 原 则 是 谈 判 地 点 统 一 化 、 谈 判 内 容 标 准 化 。 标 准 化 内 容 包 括 商 品 属 性 、 产 品 质 量 、 包 装 要 求 、 采 购 数 量 、 批 次 、 交 货 时 间 和 地 点 、 价 格 折 扣 等 项 目 ， 由 于 沃 尔 玛 在 采 购 业 务 条 款 方 面 的 高 度 标 准 化 和 统 一 化 ， 这 为 高 效 管 理 供 应 商 和 规 模 采 购 、 大 幅 降 低 交 易 成 本 打 下 坚 实 的 基 础 。 3.2.2 劣 势 （ 1） 采购的过程较为复杂，且涉及到众多领域，包括物流、市场营销、国际配送、供 应商审计以及国际贸易法律环境等等。沃尔玛在采购活动中如不谨慎容易恶化与供应 商之间的关系，导致全球采购的失败。这一系列因素都是不可避免的，对此，沃尔玛 只能从自身出发，不断制定和完善其采购计划和策略。 （2）社会文化。由于沃尔玛是向全球各地供应商采购货品，而各国各地的语言文化、 价值观、风俗习惯的差异无不是全球采购中得一大障碍。沃尔玛容易将美国本土的语 言文化等照搬到海外各国，这必将对全球采购产生消极的影响，导致全球采购活动的 失败。因此，沃尔玛在全球采购之前必须先学习海外国家的文化和习惯，并在学习过 程中掌握灵活性，认识到每个外国供应商都是不同的，应根据各国文化差异采用不同 的采购活动。把沃尔玛最核心的文化推广出去，并在各个国家不断完善和创新。 3.2.3 机 会 （ 1） 在技术、经济高度发达的现代社会里，沃尔玛可以充分掌握信息技术和商务规则， 系统化地运用电子工具，高效率地从事以商品交换为中心的活动，即电子商务。沃尔 玛通过电子商务可以更加便捷地获取全球各地供应商的商业信息，获得国际市场的第 一手信息，使沃尔玛能够根据市场行情的变化及时调整企业运转，以获得更大的效益， 提高市场竞争力，同时，网上交易可以节省许多商务费用，降低交易成本。 （ 2） 沃尔玛现在拥有了世界上最先进的信息系统，是全世界零售业中最早使用信息化 管理的企业。当今社会正是一个信息化的时代，全球化的不断深入给信息化企业提供 10 了一个绝好的机会。沃尔玛利用其先进的信息系统可以提高其企业内部的运转效率。 、 同时，建立与全球供应商的数据共享将进一步有利于双方物流的高效、低成本管理， 并促进双方的有好合作。 3.2.4 威胁 （1）由于沃尔玛在世界零售业中的领先地位，对国内或海外的其他零售企业的发展带 来了巨大的压力和阻碍，一些企业迟迟停滞不前，发展缓慢，因此这些零售商会想办 法与国内甚至海外的其他零售商进行联合对抗，这对沃尔玛而言是不容忽视的一大潜 在威胁。因此沃尔玛必须在全球采购的同时不断了解世界零售企业的发展动态，了解 整个零售行业的发展前景和趋势，结合自身的现状不断完善和创新，坚持走在世界的 前沿，巩固其世界零售业霸主的地位。 （2）沃尔玛一直是以强硬的、令人生畏的形象出现，尤其是对于全球供应商而言，其 在对待供应商问题上态度坚决，对他们毫不相让。因此，在沃尔玛进行价格决策时， 总有供应商抱怨价格过低。这是存在潜在危险的，供应商可能会因为价格原因联合反 抗，这对沃尔玛而言会带来巨大的负面影响和打击。因此，沃尔玛在采购过程中应该 不断与供应商进行信息交流，实现充分的信息共享。在战略伙伴关系中，买卖双方以 实现双赢为共同目标，共同致力于双方协作流程的改善，而不仅仅是考虑价格因素。 沃尔玛应更多的是看重双方长期持续稳定的合作，建立真正意义上的战略伙伴关系， 从而达到双赢。同时，在一定程度上，利用自身的优势，提供适当的技术帮助供应商 进行商品的改造，从而保证商品的质量和低成本供给；也可跟供应商合作开发新产品， 从而巩固供应商的竞争地位。 3.2.5 策略 （1）贯彻节约开支的经营理念 沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。在沃尔玛， “平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。沃尔玛办公大厅，随处可见 “打 17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平 价观”。沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但 实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”， 为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、 销售和运输等各方面降低了成本，并使之商品价格保持在最低价格线上，从而使沃尔 玛站稳脚跟。 （2）将物流循环链条作为战略实施载体 物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业 经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大 运用 SWOT 分析方法选择采购与供应战略 11 大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。沃尔玛将涉及采购、存货、运输等 各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管 理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。 （3）利用发达的高科技信息处理系统 作为战略实施的基本保障沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网 络体系，还包括全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。沃尔玛所 有店铺、配送中心的购销调存以及运输车队的详细信息，都可以通过与计算机相连的 通信卫星传送到总部的数据中心，数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供