k07-菲利普·哈斯普斯劳格-企业整合管理

企业整合管理 菲利普哈斯普斯劳格 第一讲整合过程 对金融学家和交易商来说，价值创造是一件很普通的事情。然而整合并不一 定能创造价值，因为公司并不一定能处理好这个微妙的合并过程。为了理解整合 活动所面临的挑战，必须了解构成整合过程的基本要素以及整合过程中可能出 现的问题。 整合过程的基本要素 1内部情况和外部氛围 管理整合过程的真正困难是战略能力转移所依赖的内部情况和外部氛围， 创造良好的氛围可以解决整合过程中出现的大量问题。 2战略能力转移 通过收购来提高竞争地位、改善经营成果则要求企业转移战略能力。战略能 力，尤其是部门能力或者综 合管理能力在两个组织之间不能轻易转移。之所以称 其为战略能力，是因为它们 很难被模仿，原因在于它们不仅仅依靠一个人，而是 依赖那些处在组织、流程和 组织文化中的更多的人们。如果这种能力很容易转移， 就不会有人出高价购买了。 战略能力转移有四种：资源共享、部门能力转移、 综合管理能力转移以及自 动获益（如市场权力或金融受益）。这四种能力转移涉及到不同的资源合并，而且 面临不同的整合问题。 3改进竞争地位及改善经营成果 两个公司的总经理握手就表明了收购的完成，而真正的价值创造是在收购 后才开始的，价值创造所包含的内容远不止这些。收购的价值是由各个层次的人 们在公司战略能力的转移过程中相互合作而产生的，公司战略能力转移可以促 使两个组织提高其竞争地位并形成更好的经营成果。换句话说，收购中的价值创 造要求那些在这个过程中个人价值被破坏、并且持怀疑态度的人都能够相互合 作。 整合过程出现的典型问题 1理想和现实的差异 事实上，不管多么仔细地审视公司并找出种种借口，理想和现实总是存在差 异的。不过由于各个群体存在利益的不同，要承 认并接受这种差异并不容易。 2价值观破坏 收购造成的价值观破坏不仅仅是针对被收购的公司，有时甚至也会波及收 购方。因此，如果对于价值观破坏这一问题没有处理好，会使双方都受到伤害， 从而对收购整合的结果产生不利的影响。 3领导人空缺 收购发生后，员工流失是很正常的。要留住 员工，不应只是留住他们的人， 更要留住他们的心，这需要 领导人物的某种影响力。但是那些负责完成收购的领 导此时往往已经退到幕后，把后续工作留给了经营管理层。因此，收 购发生后， 领导人物经常奇缺无比。由于 领导人空缺，逐个解决一些员工的个人问题就需要 耗费更多的时间，以保证工作的正常进行。 第二讲影响整合方法的因素 影响整合方法的因素很多，包括收购的友善程度、被收购的公司规模、是大 公司还是家族式公司、公司运行良好还是处于困境并需要进行转变。除了这些因 素外，有两种管理决策对整合方法的形成至关重要。 1两个组织的相互依赖程度 两个组织的相互依赖程度是指为了完成预期的战略能力转移，两个组织在 资源上的相互依赖程度如何。 资源共享下的整合过程完全消除了两个组织之间的界限并使之合理化。 部门能力转移允许两个部门同时保留下来，不过它需要经理们的工作协调 和职能转变，而且会对被收 购公司经理的自治权力产生冲击。 综合管理能力转移造成的组织界限分裂要比上面两种战略能力转移方式小 一些，收购方公司的顶头上司的直接介入要比平级职能部门的介入更为合理些。 他们对组织系统的改变和分裂是一次性的，经过这次变动后，被购方的人员可以 维持以前的界限。 诸如市场权力或者购买权力这样的自动获益是收购自动产生的结果，它对 组织界限没有影响。 2给予被收购公司自治权的大小 为了保护被收购公司的战略能力，收购方需要给被收购公司多大的自治权 呢？每次进行收购时，被收 购公司都要求能够进行组织自治和“ 不做变动”，原因 是被收购公司的经理和雇员想保留自己在原有组织的身份。通常，收购方的经理 为了使被购方的经理“ 接受 ”被接管，会同意这些自治要求。但是收购方的经理不 应该偏离其战略任务转移能力和创造价值，除非被购方提出的自治要求是 出于界限保护的真正需要。 这种需要存在的前提是：战略能力的转移是收购的关 键，而且 这种战略能力只能存在于一个独特的组织和文化中。换句话说，收 购另 一家公司的惟一原因就是因为它与众不同。此时收购的关键不在于企业的文化 差异怎样，而在于长期维持 这种差异能否达到预期的目的。如果一个大型化学制 品公司收购了另一家公司的日用品部门，那么文化差异就不是什么太大的问题， 因为公司可以依照自己既有的方式运营被购公司，并且不存在困难。如果这家公 司收购了一家高级复合材料公司，那么就应该给被购公司充分的自治权来保护 其战略能力，而不是采取策略来让其答应合并。 这对 收购的成功是至关重要的， 因为后者的战略能力不可能在前者以日用品为主的企业文化中存活。 第三讲三种整合方法及整合方法的中心问题 三种整合方法 将影响整合方法的两种管理决策综合考虑，将得到三种不同的整合内容，这 三种不同的整合内容对应着不同的整合方法，如表 1 所示。 表 1 三种整合方法 相互依赖的战略需求 低 高 高 并存 共生组织上 的自治 需求 低 吸纳 有些收购在战略上相互依赖需求高，而在组织上的自治需求低，在这种情况 下采取的整合方法称为吸纳；相反，有些收购在战略上的相互依赖需求低，而在 组织上的自治需求高，则称之 为并存；还有些收购的相互依赖需求和组织上的自 治需求都比较高，则称之为共生。 仔细选择一种整合方法是很重要的。当进行公司整合的时候，该公司应仔细 分析公司中每个主要组成部分的自治需求和相互依赖的需求，这能让公司在可 能的范围内，尽力为每种战 略能力区分出不同的整合方法。 案例 收购一个竞争对手时通常应该采取吸纳方法，这要比让两个公司持续存在 差异和相互竞争好很多。如公司的公司和克能博格公司 （），这两个公司在销售队伍、物流配送和酿造能力上的设置重复， 如果能采取吸纳方法进行资源整合，公司就可以 节省大量的成本。但事 实 是，在啤酒市场迅猛发展的 时候，公司需要采取的 战略首先是使其在法国 的市场份额最大化，并阻止像喜力（）和斯特拉阿特瓦淡 （）这样的国外企 业进入该市场。因此，只有到了 20 世纪 80 年代中 期，当市场竞争达到一种新的均衡点的时候，公司才把成本 问题当作首要 考虑的问题，进而对两个公司 进行了整合。 整合方法的中心问题 1期望管理 吸纳收购 在吸纳收购中，理想和现实的过度差异相对来说并不重要。收购者了解被购 公司同收购公司之间的文化差异并不是很难，他们可以事先准备好计划，然后以 一种快而持续的节奏来执行这个计划。 共生收购 共生收购要求从两个组织的立场上调整态度。这种情况下，必须仔细考虑相 互依赖和自治权这样的问题。从某种意义上讲，在 这 种类型的收购中， 经理们在 不断地检验和修正事物实际运作和应该如何运作的假设。实际的收购获益总是 和最开始的计划有着很大的出入，这种差异是在精心创造的共生氛围下，由于自 治的相互作用而产生的。这 种无止境的成功要在共生收购下取得成功并不是很 容易的，因为这需要耐性。可是耐性又和内部 压力存在着冲突，而这种内部压力 产生于收购前确定的业绩目标。 并存收购 在并存收购中，公司收购前的想法和具体的执行过程是有差异的。从根本上 讲，并存收购为积累知识提供了实践的机会，尤其是当公司在一个全新的领域进 行收购时。尽管这种学习意味着要赋予被购公司自治权，但也不能认为被购公司 取得了成功就表明收购者学到了知识。 2领导人任务 吸纳收购 吸纳收购要求创造的氛围是：促使或者推进被购公司成员的转变，让他们依 附于母公司。有时这将使员 工产生“联合抵制或者辞 职”的态度，明智之举是把两 个组织的员工对各自以前公司的忠心转变为一种新的抱负，而不是生硬地用一 个公司的价值体系来取代另外一个公司的价值体系。 案例 当两个实力相当的公司在别无他选的情况下进行合并时，例如阿西亚 （）公司和布朗勃法瑞（）公司，它们应重新建立一种新的文 化甚至新的语言，以成功地重新确立两个组织的目标，从而创造新的辉煌。如果 不采取这种方式，这种合并将会演变为对抗。 共生收购 在共生收购中，领导人为了给能力转移创造氛围，必须发送清晰的信号来重 新定义两个组织的目标，同 时鼓励它们之间进行能力的转移，即重新确定目标。 并存收购 在实际中并存收购最常见的错误就是认为被购公司不需要引导，理由是不 想改变被购公司。事实胜于雄 辩：被购公司的经理们需要变革，就算收购目标很 明确，他们可能还是不会承 认。我 们必须一次又一次地告诉他们继续自己的工作， 即再次确认目标。 3协调经理 整合反应要求那些能把公司融合在一起的人具备许多品质，这些人被叫做 协调经理。 吸纳收购 在吸纳收购中，协调经理是参与转变的管理的，其目标是创造一个单一的组 织。 共生收购 在共生收购中，要求双方公司都保持自身的独特个性，而且两个组织要积极 地往来和流动并对这种往来和流动加以规范，从而实现收购的目标。可以把这种 规范看作是一种半透膜，它只允许几种类型的资源、问题和相互作用穿过，其他 的则一概不能穿过。 并存收购 并存收购则要求一种完全不同的方式。在这种整合中，协调经理起到了看门 人的作用，他们通过维持边 界来保护被购公司的地位和特点。 表 2 整合方法的中心问题 吸纳 共生 并存 期望管 理 理想和现实的 差异 调整 学习知 识 领导人 转变为依附关 系 重新确定目 标 再次确 认 协调经 理 过渡管理 隔膜规范 边界保 护 第四讲整合管理的三个阶段 整合管理包括三个阶段，分别为预先筹备阶段、整合阶段和超越收购整合阶 段，如图 1 所示。 图 1 整合管理的三个阶段 预先筹备阶段 在预先筹备阶段，收购公司应让被收购公司独立运作，并为以后的转移打下 基础。尽管 预先的筹备可能会拖延实际的整合行动，但这并不说明在筹备阶段可 以怠漫。相反，在这一时期要同时采取大量的行动， 为以后的能力转移积蓄力量 和清理障碍，不仅被收购公司内部，包括收购公司内部，都要采取一些措施。 在对收购方如何成功的做好筹备工作进行考察后，我们从总体上提出了七 个要点任务。这些任务尽管在内容上有所不同，但它们并不按次序排列，就算有 次序，也是同时展开的多项 措施。不 过有一条线能始 终贯穿其中，那就是沟通、 再沟通。 1设立协调管理层 任何收购整合的第一步都是要确保对两个组织的功能进行指导和控制，也 就是说要设立协调管理层。典型的协调管理层结构是由团队中的三类个体组成， 他们是：收购公司的首脑、被 购公司的首脑和少量的支援人手，如表 3 所示。 表 3 协调管理层结构 协调管理层组成 职责 收购公司的首脑 保证公司正常运转；建立信赖关系； 创造良好氛围 被购公司的首脑 负责公司的运行；积极保护被购公司 的员工 少量的支援人员（如 财务总监或预算经理） 协助解除被购公司发现的问题；增强 两个公司的理解 2确保平稳过渡 在收购刚刚结束的时期，公司充满着来自公司内部和外部的问题。在这一阶 段，公司必须打消顾客和供 应商的疑虑，并且要防止竞争对手利用收购的不确定 性给公司制造麻烦。为此，需要开展以下两方面的工作： 抵御来自公司外部的竞争 抵御来自公司外部竞争的方法是制定短期的业绩目标，这要求被购公司把 重点放在原始经营预算的完成上，以实现这个目标；同时也要快速恢复和公司业 务伙伴的正常关系。 细心沟通以确定公司不变的政策 通过细心沟通来明确公司的政策不变化，尤其是那些触及被购公司经理和 员工个人利益的政策，譬如行政津贴、 奖金、养老金计划和招聘决定等。 3形成新的目标 为了使收购在稳定的情况下进行，至关重要的一点就是制定明确的短期目 标。首先，公司的使命宣言必须可信，这样才能激励整个 组织，并且让经理和员 工们重新参与进来。这意味着被购公司经理们必须认可该目标，因为他们最清楚 自己公司的优势和劣势，而且正在开始了解收购公司。 4摸清情况，建立控制系统 协调管理层要关注的首要问题之一就是广泛搜集信息，从而检验、补充、修 改和细化收购前的想法，并且避免意外情况的发生。通常情况下，公司只把工作 重点放在强迫推行自己的管理控制系统上，但是公司应当做的事情远不止这些， 还应该包括系统的倾听，然后形成与雇员、分 销商、 顾客以及其他的利益相关者 有关的事实和意见。 5加强被收购单位的实力 在协调管理层对被购公司的弱点和缺陷有了一个较为具体的认识后，下一 个考虑的问题就是尽快地弥补这些缺点。绝大多数的收购都有些本质弱点，其中 的一部分将会被察觉，剩下的那些会随着时间的流逝而被掩盖起来。这些缺陷需 要在两个组织的整合工作运作之前进行弥补，否则在形势变坏时，弥补缺陷需要 花费更多的时间。 6形成相互的理解 高层主管人员都有一种很自然的倾向，那就是在收购的早期过程就把重点 放在处理和决定大量具体的问题上，但是实际上他们应该从一开始就把注意力 放在培养两个组织职能的相互理解上。因为对于公司应该实现什么目标以及完 成确定任务的能力如何等问题，这两个组织的想法并不相同。事实上，收 购经理 经常低估了他们在具体问题认知上的差异，其根源在于他们对两个组织在更广 泛的内容上的差异缺乏理解。 7在上下级之间建立信赖感 在整合的早期阶段，另外一个关键问题就是协调管理层在被购公司以及收 购公司的首脑之间建立起信赖感。协调经理和被购公司的经理之间建立的信赖 感表现在：坦诚地进行沟通、展示自己的个人能力和公正性以及交付任务的能力。 协调经理和自己上司之间的信赖感是通过早期的收购结果和上司对收购后的良 好氛围的认同来建立的。 整合阶段 整合阶段因采用不同的整合方法而有所不同。尽管对如何进行整合并没有 什么定论，但是可以从每种成功的整合中找出四个关键要素如图 2 所示。 1通过吸纳整合创造价值 图 2 吸纳整合创造价值的四个关键要素 形成兼并蓝图 在整合阶段，首要的任务是形成一个兼并蓝图，即在行动之前制定一个初步 计划，任命负责整合过程的人 员，挑 选能够在整合后起 领导作用的管理人员。 在对金章公司（）的整合过程中，伊莱克斯公司（）把这个 亏损额达 1200 亿里拉的公司扭转为赢利 600 亿里拉，同时还使金章公司成为其 欧洲家电市场一体化战略中的主要力量。本节将通过伊莱克斯公司实施整合计 划的案例，对吸纳整合的方法 进行分析。以下是 对伊莱克斯公司（）的 约翰逊先生（） 进行的采访： 对约翰逊先生的访谈 约翰逊先生：当我们进行收购时，我们会制定一个很明确的计划，原因当然 是我们希望能够做好准备，比如如果我们希望使被收购公司的效益提高 100，那 么我们会列出一个价值 200 的行动清单，根据以往经验我们通常可以取得 50% 的预期效果，不过我们确实 非常明确在兼并后的不同时期我们应该完成的任务。 问：现实和您所计划的会有所不同吗？ 约翰逊先生：当然，实际上制定了计划并不意味着你不能对该计划进行修正， 盲目行事通常意味着把事情弄糟。你必须有一定的灵活性，因为现实会改变计划。 问：您怎样和被购公司的员工合作？ 约翰逊先生：我们使他们积极参与到兼并过程中，也就是我们所说的“ 窗口”， 使他们觉得自己被需要。在我 们的考虑下，我 们对收 购公司进行结构重组，不 仅 在高层，在各级都建立起管理体制。我们还让他们在特 别小组里和我们合作，至 少一年一次。我们并不仅仅 依赖正式的体制来这么做。 问：您如何避免官僚主义，提高生产力？ 约翰逊先生：我们给他们一定时间开展工作，然后回来向我们及被购公司的 管理层汇报工作情况，那时 我们是互不干涉的。我 们 工作效率很高，即研究、 实 施、汇报 ，再研究、实施、汇报 。即使在收购的早期也是这样。 问：这给了你一个整合的计划？ 约翰逊先生：这给了我们一个过程，我们开始有一个计划，然后在工作的进 程中可以改变这个计划，我 认为做重大决定时必须迅速，尤其是那些经营不良的 被购公司。你必须非常了解你的任务。 管理双方组织之间的关系 一旦有了计划，下一步就应该去执行它。第二步包含的一系列任务通常被看 作是整合过程的基础，即管理双方组织之间的关系。 对约翰逊先生的访谈 约翰逊先生：我以为关键是关注一些实质性问题，以我们公司为例，我们公 司有两种洗衣机，一种是前装载机，另一种是上装 载 机，我 们决定把生产上装载 机的公司转移到法国，那是我们的旧工厂。我 们的经验是你必须关注真正的结构 问题，通常我们并不讨论组织结构的原则性问题，我们关注的是能真正改进结果 的问题，通常这些问题都是非常棘手的，如关闭工厂、开设新工厂、进行投资、结 构调整等。我们努力关注这些问题而不是组织结构。 问：您提到关注实质性问题，比如把业务分化，然而大部分公司不会赞同这 种离经判道的做法，您是如何 说服他们的？ 约翰逊先生：在我们的公司里，我们认为这么做是必须的。首先， 应该明确说 明我们的目标，官僚主义是行不通的，必须要明确告知大家；其次，应该让被购公 司的员工也觉得他们并不会因此而遭受损失，相反，他 们能从中获利，他 们也是 赢家。 让合并后的公司处于最好的互补状态 成功的收购者并不应只顾消除两个组织的重叠部分，还应使合并后的公司 处于最好的互补状态，这就是第三步应包含的内容，无论是系统方面、制造 环节， 还是人力资源管理方面的问题都应形成互补。长期竞争力的增强并不是靠短期 经济行为取得的，而是在于一个好的想法在组织中传播的速度有多快，能使这个 整合产生多大的杠杆作用。 对约翰逊先生的访谈 约翰逊先生对如何形成一套网络方法来达到这种协调状态发表了很多有用 的评论： 约翰逊先生：首先我们具有不同的分工体系，以我们公司为例，我们有一个 被称之为“微 结构” 的组织 机构，不同的工厂负责不同的产品线。第二是建立国际 化的网络，比如我们在全世界有六家生产电冰箱的工厂。我们努力不使组织的功 能重叠。 问：这说起来很容易，但牵涉到利益问题，您如何 让人们彼此合作？ 约翰逊先生：这实际上是个文化问题。因为我们有个中心小组，它起到了避 免各个部门彼此对抗的作用。中心小组就像个电话交换机，能够把信息传递给各 个分机，即各个部门。我们努力要实现的是一个分权 的组织，各部 门有各自的负 责人、各自的职责。 将两个组织的互补性转化为持久的优势能力 尽管前面的任务都基于一种观点，即两个组织都应该变得更为相似，并通过 吸纳收购产生最大的杠杆作用。然而，这不仅要求公司具备统一的能力，同 时还 要求其具备利用两个组织的互补性并且把它转化为一种持久的优势的能力。 对约翰逊先生的访谈 伊莱克斯公司显然对此有着比较清楚的认识，因为他们在其未来战略中详 细说明了收购的贡献和作用。 约翰逊先生：人们经常问我你对被购公司打算进行什么改变，我的回答是： 是要完善并加强该公司现有的实力和知识体系。以伊莱克斯为例，我们不是想改 变被购公司的经营方式，而是希望加强他们现有的优势基础。 2通过并存整合创造价值 并存整合正好和吸纳整合相反。并存收购中的整合任务可能很简单：只要在 预先筹备阶段建立适当的协调管理层就可以了，之后不需要进行整合，或者只进 行极少的整合。但事实上，整个并存收购并不是一帆 风顺的，因 为给被购公司提 供充分的保护是需要持续的努力，而且价值创造过程本身也是要通过细心培育 和仔细学习才能实现的。并存整合过程也包含四个关键要素。以下以纽崔莱 （）公司的董事长艾迪布鲁威尔（）收购荷兰亨氏公司 （）为例来进行说明，如 图 3 所示。 图 3 并存整合创造价值的四个关键要素 维持各自的边界 在所有的并存收购中，像纽崔莱公司这样的母公司的首脑都应能阻止公司 间的善意介入，并且能在适当的地方建立起有效的过滤器，从而保护这种类型的 收购。 对艾迪布鲁威尔先生的访谈 艾迪布 鲁威尔：亨氏是个典型的家族式企业，是个农业企业，它很成功，个 性也很强，我不得不努力适 应这个完全不同的企业，这需要非常细致的工作。一 开始我们就承认我们不了解这个行业，而且要从头学也太迟了，于是我们有必要 给予他们一定的独立权力，我 们坐下来讨论彼此对于各自权限的看法，大概花了 56 个月，我们最终达成了 协议。 问：像您这样的公司很容易做出一些许诺，您怎样兑现这些许诺呢？ 艾迪布 鲁威尔：接管后不久，我们就在两个公司分别指定了一个看门人，因 为我们不希望有任何纠纷产生，这是我们做的第一件事。在第一个星期我们就明 确了被收购公司的任务，这 不仅仅是针对高层管理人员，还包括公司的各层员工。 如果他们不清楚下一步要做什么，会严重影响公司的士气。我们允许他们有一个 两年的调整适应期，一些职 能应该尽快到位，另一些可以缓一缓。我 们还允许被 兼并公司的管理人员加入我们的管理委员会，在这个意义上，被兼并的公司并不 是附属于我们公司的，而是近似于独立的操作。 培育并促进被购方的业务发展 并存收购的第二个要素是培育被购公司，促进其发展，进而创造价值。正如 布鲁威尔强调的那样：促进被收购公司发展，进而创造价值而不是把财务资源投 向被购公司或者把我方的相关系统强加给被收购公司就能实现的。要培育被购 公司，布鲁威尔提到了两个关 键的因素：消除他们盲目的野心；为培育提供非正 式的、实际 的支持。因此，公司在收 购中的关键角色是提供支持。 对艾迪布鲁威尔先生的访谈 问：您如何发展被收购公司，是投入大量资金吗？ 艾迪布 鲁威尔：不，并不直接如此，当然不，那就太糟糕了。我们和他们的管 理人员坐下来探讨战略性问题，我们告诉他们目标就是成为欧洲第一，他们的地 方特色很明显，在德国市场 上他们表现得不错，但是在国际上他们还不够优秀。 我们使他们相信他们必须走向国际舞台，我们还让我们的规划经理到他们那里 工作，尽管他对总部的管理 层负责，但至少他制定的规划我们都可以理解。 总之， 两个公司之间一直是密切合作的。 积累并学习相关业务知识 并存收购的第三要素是积累相关的业务知识，并且从业务中学习知识。协调 管理者在积累、转化和传播知 识方面起着关键的作用。在母公司或者被购公司中 的支援人员为内部学习提供了最好的机会。以他们的一手经验为基础，母公司可 以对整个行业形成一个更全面的认识和更为具体的发展战略，并且将其传递给 公司管理层。 对艾迪布鲁威尔先生的访谈 问：布鲁威尔先生，您是如何积累这些知识的？ 艾迪布 鲁威尔：被兼并公司的管理人员会加入我们的管理层，另外，我们也 任命一位规划经理负责那里的工作。如果双方的管理层能经常性地互相交流、沟 通，那么大家都会从中获益，学到知识。我们还送一些人 员去参加高级经理人培 训班，或送他们到其他的欧洲公司实习。 组织上的支持 由于绝大多数的领域扩张性质的收购都倾向于在同一个层面进行，被购公 司在大公司内存在的可能性极小。在内部，被购公司会 缩小到不能持续的承担母 公司的任务；在外部，它们 没有足够大的规模能维持自己的长期存在。为了使被 购公司承担更多的事务，母公司必须扮演组织支持者的角色。 3通过共生整合创造价值 共生收购给管理者带来了巨大的挑战，一方面，要维持被购公司的文化，另 一方面，又要促使相互依赖 关系的形成以实现收购目标，他们在协调这两种需求 时倍受煎熬。正如比特瑞思（）协调管理小组的一个成员评论的那 样：“我们从一开始就知道他们需要维持开拓的、以市场为导向的企业文化，我们 要放手让他们自己经营；但同时，我们又必须寻找合并的途径。 ”以下以公司如 何把比特瑞思（）下属的两个公司（和范博瑞特）纳入其高 级复合材料部门为例，来说 明如何成功地完成共生收购。 图 4 共生收购的过程 从并存做起 首先两个公司之间所有的接触和联系都必须通过正式的协调结构进行，协 调管理层重视的是公司在一开始取得的能力，并且要让经理们把重点放在初始 经营目标的实现上。在案例中，和范博瑞特两个公司一开始就与比特瑞 思的其他公司结合在一起， 这样就能保持一种并存的模式。不过， 这个阶段共生 收购的期望目标要高一些，因 为这一阶段的付出比较大。如，在收购比特瑞思 公司的案例中，出价 75 亿美元，其绝大部分原因是为了合并和 ，因为他们具有增 强新组建的高级复合材料部 门的潜力，这自然促使 公司去完成这个合并，同时 也使被购公司的经理感觉到一种恐惧，因为他们担心 公司要为这个高价做出补偿。 为了减少其恐惧，就把他 们纳入了自己的预算 当中，后来又让他们把注意力放在长期的发展上。 其次，需要向某个主管人同时汇报并存单位及自己本身的情况。这个主管人 担任的角色就是形成和改进战略上的远景，同时重新确定双方的目标，尤其是母 公司的目标。 最后，母公司需要更加关注自己组织的变化，改 变自己员工的状况。 这样就 能为接受一种新的情况做好准备，即如果我们处在一种新能力的接受端，那么一 开始就应该把自己变成一个好的“感受器” 。 建立由内至外的相互作用 共生收购初期的重点是为双方做好预先筹备并且激励总部员工或者经营部 门，之后就应该转到真正的收 购目标上，在双方之 间进 行充分的能力转移后，把 两个公司之间的边界转变为半透膜。 研究表明，实现这种转变的关键是初始及后来沟通联系的风格和方向。其中 关键是要让最初的相互作用发源于被购公司内部，而不是强加给他们。 建立相互作用的关键是支援人员是否持有这样一种态度：被购公司的经理可 以根据他们的需要自由地使用母公司的资源。只有在这种情况下，被购公司才能 较早感觉到相互作用的好处。正如一个收购公司的经理所评论的：“ 我们张开自己 的双手，让他们走进糖果店里，并且不给他们任何干 扰因素。 ”你将发现：如果资源 确实存在互补性，那么相互作用形成的时间将缩短。 用战略控制代替经营职责 自愿情况下的相互作用只能维持一段有限的时间，随着时间的推移，早期的 接触联系和相互作用所产生的一些结果的影响会逐渐减弱，这时，共生收购会要 求逐步提高影响力。这时，要在母公司的期望和被购 公司的抵制之间寻求一条中 间道路，被购公司的总经理将担任其中的关键角色，他必须在合作产生的好处和 先前公司文化的保护之间进行权衡。增加对被购公司的影响，同时避免这个过程 流于名称或者标语式的形式， 这种能力同被购公司经理所感觉的两个组织的能 力双向转移的程度之间构成了一种典型的函数关系。 把母公司部分业务的重要经营职责移交给被购公司，通常是把经营战略和 优先权结合在一起。例如， 让负责其在美国的 维克特莱克（）和其 他产品线的营销工作。 合并组织 最后，整个共生整合过程会走向真正的合并，两个 组织会结合成一个新的独 特实体。在 实现这一结果时 ，不 应使被购公司能力的基本特点丧失。 为此，要建 立一系列的机制以保证这种实现是渐进式的： 被购公司的高 级经理应 扮演两种角色 一是该公司的传统守护人角色；另外一个就是在世界范围内调整产品范围的 角色。这 要求他们拥有一种全局观点，而且能 够站在更 宽的战略角度思考问题。 从实物和地理上重 组个体 例如，一起搬入新的建筑物，如总部大楼或研发实验室， 这样能让双方成员 在地理上产生亲近感。 被购公司能否在成功实现转换的同时不丢掉其内在的特性，往往取决于公 司经理的才干和能力，取决于他们能否使小公司转变为大公司。并不是每个人都 拥有总经 理那样的能力，他把 300 万美元的业务发展为 1 亿美元的业务，并 且采用矩形组织结构来调整复杂的跨国经营。 与此同时，经理必须仔细地考察自己所在的组织，但绝对不能阻碍公司收购 的目标。此外， 转变的成功在很大程度上也取决于收 购公司的长远考虑，他 们必 须愿意增加被购公司所需要的资源，愿意调整时间界限，从而使其生产率达到最 大。 超越收购整合阶段 无论整合阶段的挑战有多大，必须牢记整合只是实现目标的手段，而不是目 的。 在某些行业里，公司改组的节奏是缓慢的，而且收 购也很少见。在 这样的行 业里，那些为数不多的能够进 行收购的公司可能会经历一个几乎察觉不到的整 合过程。随着时间的推移，被购公司的特征被弱化了，雇员也融入了新的公司；对 公司历史一无所知的新员工也逐渐进入了公司。然而，行业本身改组的节奏通常 是很快的，公司提高自己地位的机会也是一闪而过的。在这样的情况下，越来越 多的公司通过快速收购取得了发展，从而超过了他们的竞争对手，或者赶上了早 期的领先者，如家用电器行 业的瑞典伊莱克斯公司、造纸机械行业的芬兰华美公 司、农药 行业的法国罗纳 普朗克公司等。 但同时，这些公司也都面临着一个困难的转变。因 为战略重组的计划性、高 层管理者的指引和组织能力的发展都和持续管理的逻辑性存在着差异。因而，要 求这些公司在整合后尽快融合，方能显现收购整合的优越性。 第五讲收购整合面临的难题 战略重组的管理传统导致前进动力停滞 战略重组经常采取一种相对简单的组织方式来减少整合的复杂程度，在这 种组织方式里，一个拥有一定自治权的小型指挥部往往监管着大量的被购子公 司。这将会 产生什么问题呢？几个并存收购的集合，其协调性将是很有限的。尽 管这样，公司总部却能对此 产生很大的影响，因 为它 对这个行业里的所有情况都 很熟悉。伊莱克斯公司再次很好地解释了这一点，当该公司的生产线达到 25 条， 并涉及 5 个商业领域的时候，其设在斯德哥尔摩南部一个旧工厂里的公司总部 只有大约 100 人。 与此同时，通过实行成功的收购，公司 产生了强大的动力，从而提高了他 们 在本行业中的地位。每次收 购都扩大了公司的规模和可量化的收益，同时也能使 公司吸引资金和其他资源，从而进行下一次收购。不过，由于没有更好的候 选公 司，或者因为候选公司无法接近或者收购成本太高，公司前进的动力会减弱。最 后，公司可能进入了这样一种状态，即 顾客们开始抵制进一步的合并。 这时，公 司必须用持续管理代替战略整合。这就意味着公司本质上的改变，这种改变不仅 包括公司战略，还包括了组织的定位。 从重组到整体管理 1战略重组 同那些通过内部增长来取得稳定发展的竞争对手相比，战略重组会使公司 产生部分重复的和相互竞争的产品系列和品牌名称，这时并购双方可能会出现 一定程度的不相容，并且在争取顾客的时候可能会发生冲突。例如，上奇 奇人 公司（）在收购了达彼思公司（）之后亏损了 45 亿美元。 为此公司很难让互不相容的技术继续发展，必须首先把各种设计、 产品 线和品牌作合理化调整，让 它们在战略上变得有次序和符合逻辑。例如，伊莱克 斯公司仅在欧洲就取消了 20 个以上的名牌，其中一些是国内的名牌，有些是国 际的名牌，绝大多数品牌在不同的国家都有着不同的地位。 要想消除重复的设置，公司必然会牺牲一部分市场份额，尤其是当本地的竞 争对手在公司转型过程中表现得异常活跃的时候，在这个过程中公司也会失去 一些曾经花了大价钱购买的昂贵的资产。 2整体管理 对一个公司来讲，要想利用重组所产生的竞争优势，就必须制定一个更为整 体的战略。公司必须在满足本地市场需求的同时，能够拓展其经济范围， 进行探 索性的学习并促进市场的更新。如此复杂的战略追求对协调的需求肯定也是不 断增长的， 这将是管理上的一个巨大挑战。 在战略重组中，简单的组织方式将不能满足协调能力不断复杂化的要求，相 对于国外市场的快速发展， 协调能力落后更是一个很严重的问题。此外，公司必 须面对重新定位问题，因为 在全速前进的情况下，收购重组的经理们既没有看到 前方的急转弯也没有看到前方的上坡路，收购产生的动力掩饰了他们对重新定 位的需求。 满足将来的市场需求 战略重组在收购中所继承的那些部分重叠但范围广泛的生产线以及各个国 家的市场地位，给企业提供了一个重要的战略机会，这个机会建立在这样的基础 上：国内的竞争市场将会被不断地分化，而国际的竞争市场却会逐渐同化。 1市场分化：由简单到细微 在早期，市场分化相对简单，通常某个 单一的细分市场就占据了整个市场的 绝大部分份额。在这种情况下，那些得到很好保 护的本地竞争者可以通过规模经 济来获取本地市场的绝大部分份额。 然而，很多市场都有被分化得更为细微的趋势，同 时每个细分市场也将变得 很小。这 种现象由两种因素所 导致：见多识广的消费者希望其形形色色的需要能 被更好地满足；供给者则想获取更多的市场份额而产生了更大的压力，他们的办 法是采用更先进的技术来使产品多样化，以满足消费者的需要。这样的变化使得 本地的竞争者在一个单一的细分市场上很难达到规模经济，同时也无法对每种 细分出来的市场所需要的投资作出合理的回报。 2市场同化：国际范围内的趋势 在国际范围内，某个已经被细分的市场将被同化， 这由几个原因引起：有时 候，消费 者本身就是全球化的，他们在不同的国家要求相同的产品规格。例如， 假设你想把油漆出售给汽车供应商，你要确信自己可以给设在沃尔夫斯堡 （）的大众汽车 公司（）和 设 在巴西（）的大众汽车公 司提供相同颜色和品质的油漆。同理，对于设在比利 时的沃尔沃汽车公司 （）和设在瑞典的沃尔沃汽车公司也是如此。另一些时候，在某个细分市场 下隐含的个性元素在国际上都变得相似了。一个典型例子就是， “统一颜色的贝纳 通（服装品牌）” 成功地适用于世界各国的年 轻消费 者。 市场同化给战略重组带来了巨大的挑战和机遇：给每个国内市场提供了最广 泛和最合适的报价，同时它也使得这些细分市场能够超越国界而结合在一起，从 而形成了潜在的经济效益。 组织上的挑战 为实施复杂的战略，公司在组织上应形成一个合适的决策环境。有两种方法 可以获取满足这种要求的协调能力。一种是传统的做法，即从组织的中心进行协 调；另一种是替代的方法，即将协调责任分配给每个经营部门。后一种方法是把 各个分公司和经营部门作为跨国公司的细分网络，这样就不用剥离那些和本地 市场有关的职能，也就不会抑制他们的主动性和降低他们的反应速度，所以高明 很多。 对于收购重组来说，在组织上的挑战表现在两个方面：一方面，他们在重组 阶段所采纳的传统的组织方式远远不能满足协调的要求；另一方面，最初采用的 方式让他们偏向于用一种分散的网络方式来形成战略能力，而不管公司是否理 解了这种变化的需要。 案例 以下是对伊莱克斯公司约翰逊先生关于如何应付组织上的新挑战而进行的 访谈。 约翰逊先生：我认为可行的方法是和这个行业的人进行合作。在这个例子中， 总部要求公司在欧洲市场进行营销，他们制定了大