激励机制的科学认识和了解

激励机制的整体分析对激励机制的科学认识和了解，是让你的员工“动”起来的首要问题。 管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励机制，调动好你的指挥棒。企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理。而对激励机制的科学认识和了解，则是让你的员工“动”起来的首要问题。 积极实施有效的企业激励机制 不同的企业发展阶段以及不同管理者的不同人性假设观，将导致不同的激励机制的运用和实施的效果。在对企业整个生命周期的不同阶段的考察以及对各种激励机制的综合考评中，我们可以看到在没有实施或者实施的效果不明显的企业中，激励机制的基本原理是相同的。因此，我们应转变传统企业以畏惧型激励为主为以价值型激励为主，从而更为有效地提升企业的激励效应。 首先，完善企业激励制度的设计。 激励制度方案的设计重点包括四个方面的内容： 一是奖励制度的设计； 二是职位系列的设计； 三是员工培训开发方案的设计； 四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。 奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱。一般来说公司应对员工上一年度的出色业绩予以及时的奖励。奖励制度设计的内容包括晋资、奖金和福利待遇。在晋资程序设计中，根据上年度考核的绩效和公司的晋资指标，确定晋资名单。处于原职位最高工资等级的员工，只有获得职位提升，才能晋资加薪。奖金的设计包括销售特别奖、部门经理奖和购房基金奖，以对那些做出突出业绩和贡献的员工和经理予以奖励。同时为了培养员工的团队精神，设立部门奖，奖励依据为部门考核分。 同时，在激励制度的设计过程中要强化激励方式的多样性。 实践表明，每一种模式都有各自的优势，但也都存在一些不足。因此，企业管理激励模式的发展趋势将是两种激励模式的融合。将“正向激励”与“负向激励”结合起来，既强调市场竞争的外部激励作用又强调企业文化与内部协作等激励的作用。当前，企业激励机制设计应该强调物质激励(如报酬)的作用，同时还应该采用高层次的激励(如声誉)去挖掘经理努力工作的潜力。把物质激励与精神激励结合起来，最大限度地激发经理的工作热情，促使经理行为服务于组织目标的实现。 其次，强化考核制度的设计。 改进后的考核制度方案设计重点要解决三个问题 一是考核谁，即在分类的基础上，确定不同的考核对象，包括对员工的考核、部门的考核和项目的考核； 二是考核什么，即考核的流程问题，考核的过程应当是规范的，根据一定的流程进行，针对不同的考核对象，设计出不同的操作性强的考核流程。 例如根据某公司的具体情况，考核对象可以分为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序地运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效(权重0.6，下同)、组织协调能力(0.1)、开拓能力(0.1)、工作责任心(0.1)和公正廉洁(0.1)。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。 对部门的考核在年底开始，次年度第一个月15日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。 对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量(0.3)、项目完成时间(0.3)、用户满意度(0.3)，以及财务部门对财务指标如预算执行情况(0.1)，依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。 第三，完善培训制度的设计。 激励制度的建立和考核制度的设计实施，不是为了强化对员工的监督和惩罚，而是为了更为有效地发展员工，从而提高员工的工作效益，因此还必须在考核的基础上，进一步完善员工的培训制度。 对员工的培训制度包括对项目管理人员和营销人员的培训，培训主要从三个方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。知识技能类，包括项目管理人员和营销人员都应掌握的通用知识如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、电脑等专门知识。项目人员应掌握的专门知识包括管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等，营销人员应掌握的专门知识包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、价格策略、促销策略等。项目和营销人员还应掌握基本素质类知识包括社会礼仪、自我形象设计、团队合作精神等。 第四，发挥隐性激励机制的作用。 西方经济效用理论告诉我们，金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的，要使这些隐性激励真正发挥作用，至少要做好以下二个方面的工作： 一是公平的竞争环境。在经理选择上，形成能者上的用人机制：在产品市场上，利润是能力的象征，而不是非公平价格或垄断造成的。在资本市场上，提高“用脚投票”的有效性。公平的竞争使经理感受到成功的自豪(正激励)，也感受到失败的无情(负激励)。 二是健全的社会评价体系，承认高级经理人员的人力资本价值。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时，也找到了对自我价值的尊重。 运用激励机制必须遵循的基本原则 在完善了企业的激励机制及其配套措施之后，我们认为还有必要对进一步阐明在企业实施积极机制的过程中，要始终遵循一些基本的原则，才能收到预期效果。 (1)激励要渐增。 激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚，其一份量都要逐步增加，以增加激励效应的持久性。 (2)情境要适当。 由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。 具体说来，情境由五个方面的因素组成一是来自员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻；四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点五是事件本身的性质，即因为什么要受到奖惩。五个方面因素的有机结合才能起到最佳的激励作用。 (3)激励要公平。 激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平原则具体包括：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二。奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。 在现代企业中，人已经成为了最为重要的因素。企业是否成功的对员工实施了现代激励机制，是否充分发挥了人的积极性，是直接决定其未来的市场竞争地位的。因此，企业在遵循一定的原理基础上，积极实施现代企业激励机制，并且不断地完善企业的各项配套机制，才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。企业激励机制探讨2004-6-21 16:29:07 管理对于维持企业组织的存在和提高企业组织的效率具有决定性作用。管理依靠其具有的计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协调等职能来发挥作用。在这些职能中，激励的作用不容忽视。世界上许多著名企业，正是由于非常重视激励并成功运用激励机制，而使自己在历经数十年、甚至百年风雨后而常盛不衰。 所谓激励，简单地讲就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性和工作热情。一般来讲，员工的努力包括勤劳刻苦、为企业献计献策、与其他员工或领导处理好人际关系等，其目的是依照领导者指引的方向、目标做得更好，更自觉地从企业的利益考虑问题，发挥自己的聪明才智，与领导者一起兢兢业业、勤勤恳恳地为发展或任务作贡献。这种努力的动力是激励的结果。如果没有激励，一些员工就会得过且过，做一天和尚撞一天钟，而在缺乏反面激励的情况下，他们不担心辞退、不怕完不成工作、不顾虑自己的名誉受损，也就不必努力工作。传统管理强调的是管、是控制，不管对方是否愿意、是否接受，这样的管理效果很难尽如人意。因为，管理主要是借助于别人做事，依靠别人把事做成，所以就离不开调动别人的工作积极性。 由于长期计划经济的禁锢，我国绝大多数企业在引进西方先进管理方法上起步较晚、力度不大。在建立有效的激励机制方面也普遍存在着一些问题，如收入分配上的平均主义、干部能上不能下、员工能进不能出、过分依赖物质激励等等。这些问题的存在严重制约着企业管理的加强，阻碍了企业改革的深化，随着国际化竞争日趋激烈，越来越成为影响我国企业发展壮大的突出问题。因此，我国企业必须在认真学习领会西方先进管理思想的基础上，结合自身实际，尽快建立和完善具有科学性和可操作性的独特的激励机制，用以改善和加强企业管理，最大限度地调动员工的积极性。企业在建立有效的激励机制时应注意以下几个问题： 高度重视物质激励的作用 物质激励是最传统、最容易运用的激励手段之一。任何一名企业管理者都应该清楚，金钱是大多数员工从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工积极性上起着重要的作用。企业在进行物质激励时，应当注意三个问题：如果员工认为他们所获得的额外奖励不足以弥补他们为之付出的劳动，激励就不起作用，如单位强制性的加班虽然有点补贴，但员工仍不愿参加就很能说明问题；如果单位用来激励员工提高绩效所花费的费用大大高于员工给单位增加的利润，对单位发展也没有好处；如果对员工的激励是强制性的，比如提高劳动强度等，这种激励不适当就可能挫伤员工的工作热情。由此可见，物质激励必须恰到好处。如何以最佳的物质方式激励员工，使员工和所在单位双方的利益最大化，这是企业经营者在建立有效的激励机制时必须考虑和重视的问题。 认清个体差异 员工存在着个体差异这一事实告诉我们，对某人有效地强化措施，可能并不适合其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励。例如：有的员工家庭生活困难，多发奖金对他而言就是最有效的激励手段；而奖金对家庭收入很高的人则起不到多少激励作用；后进员工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励；有的员工是“身怀绝技”的技术人员，他所重视的也许就是一个能充分施展自己才能的工作环境，管理者如果能够提供，他就会心满意足。正如文章开头所述，动机因人、因时而异。那么，作为管理者就应根据员工的不同和企业发展的进程，及时改进激励机制，以最大限度地发挥激励机制的作用。 综合运用各种激励手段 我们常说一句老话，金钱不是万能的。这句话同样适应于企业的激励机制。即要求企业在建立和完善激励机制时应坚持物质激励和精神激励相结合，二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要而空谈解决人们的思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性是不牢固的。管理者在合理运用物质激励的同时，要从满足员工精神需要，特别是个人发展和个人实现的需要出发，尊重、理解和关心员工。在强化对员工的考核、解聘、续聘制度、提高员工对企业责任心的基础上，为员工提供各种岗位轮换、工作流动的机会，使员工在角色变换中，定位个人价值的最大化，使其人力资本更好地与其劳动贡献相结合。此外，升迁的机会、有趣的工作、公司的赏识、开放的管理、更大的权力、正面的回馈和必要的培训等等，都可以成为激发员工动机的有力手段，关键在于如何将这些手段融会贯通，综合运用。一句话、激励员工的方法就是给予员工想要的东西。 建立奖励与绩效挂钩的制度体系 对于组织而言，运用激励机制的终极目标就是提高组织绩效。这样就存在一个员工个体需要与组织目标能否一致的问题。如果两者不一致，个体可能会产生与组织利益背道而驰的行为。如一些员工经常在工作时间与朋友长时间聊天，以满足他们的社会需要，这虽然也是高水平努力，但对于企业却毫无价值可言。从这个意义上说，建立奖励与绩效挂钩的完善制度体系，即建立与激励机制相适应的约束机制，是保证激励有效性的重要前提。激励与约束如同一个磁铁的南极和北极，二者互相转化、互为依存。企业必须把加薪、晋升等主要的奖励及时适当地授予那些达到了特定目标的员工，而对表现平平、绩效不高、甚至违反组织纪律的员工给予及时适当的处罚。同时，还必须有严格的绩效考评机制，即在企业生产经营的各个方面，都有可以把握、可以衡量的尺度，无论是业务人员还是非业务人员的考核，都有章可循、有据可依、奖得清楚、罚得明白。这样一来，员工的行为就会自觉主动地从组织的利益出发，从而实现二者高度统一。 坚持公平的原则 公平不等于平均，平均等于无激励。有些企业在物质激励中为了避免矛盾，实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，甚至还会严重挫伤员工的工作热情。我们所说的公平，是指让员工感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的能力、经验、努力等付出应当在员工的收入、职责和其他方面体现出不同。这些不同应当以明确的制度形式加以注明，严格执行制度并长期坚持。在这方面，企业经营者的行为至关重要。首先，经营者要做到自身廉洁，坚决按章行事，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；还要为员工作出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增强企业的凝聚力。其次