【人力资源】要想招到人,你还需要合格的面试官!

【人力资源】要想招到人，你还需要合格的面试官！ 明阳天下拓展 面试官对人才招聘的影响 作为求职者，你是否经历过比较糟糕的面试体验，是否遇到过不专业的面试官。 如果你遇到过不专业甚至较差的面试官，即使你对公司或工作非常感兴趣，可 想而知，对公司的印象会变的一无是处，会毫不犹豫的放弃再次面试或工作机 会。 作为企业 HR 人士或企业领导者，你所在企业的面试官是否有以下行为： 面试随意，仓促进行面试，不注重倾听，忽视对专业能 力、职业精神的考察，不知道需要什么样的人，最后无 法做出面试决策；把招聘面试当成配合人力资源部的工 作，总是把面试当成工作事项中最后的一项事情。 毫无疑问，不够专业的面试官，不仅会错杀一些优秀的求职者及那些潜力较高 的求职者，公司苦心经营的品牌形象往往被不合格的面试官在不经意间摧毁了， HR 花费大量时间和精力吸引到的优秀人才也会因为不专业的面试官而在面试 决策方面功亏一篑，最后无法吸引到优秀的人才。 面试官是企业人才流入的质检员，合格的面试官的直接产出就是为企业招聘到 优秀的人才，创造卓越的人才价值，不合格的面试官就如同对人才没有进行严 格的把关，不合格员工就像没有质检把关的问题产品一样流入企业，而后又很 快地大量流失，带来更大的直接和间接的经济损失，由此可见面试官是创造企 业人力资本价值的关键的一环。 我们的招聘与面试往往达不到要求，问题很大程度上出现在面试官身上，面试 官如此重要，而事实上我们的企业对面试官重视吗?对面试官的管理投入足够吗? 对 面试官的培训足够吗?我们为什么对投入产出最有价值的面试环节没有投入足够 的精力，这值得我们深刻地反思。 龙湖、华为和联想的的面试官管理借鉴 目前在面试官的培养和管理方面做得好的企业是较少的，我们先借鉴龙湖、华 为、联想等标杆企业的面试官管理做法。 龙湖面试官管理 龙湖地产作为房地产行业的管理标杆企业，偏重精英人才的招聘策略是其快速 成功的核心因素之一。从操作角度讲，要想获得高质量的人才，必须具备高质 量的招聘流程、方法以及能够熟练运用这种流程、方法的人，面试官是承担实 施招聘流程、掌握和运用方法的人员，是影响能否选到精英人才的关键因素。 较完善的面试官培养和管理要求，对面试官的选拔有清晰的标准，在面试官的 训练方面亦有较深的应用。面试官培训注重面试与人才评估技能提升，让经理 人审视自己面试态度和面试专家面试态度的比较，来促使经理人自我反思并改 进面试态度，确保管理人员对面试的重视度和参与度，其为此还制定了详细的 面试官资格管理规定，以确保面试官面试的质量及可持续性。 龙湖面试官选拔标准 龙湖面试官资格管理 （以上资料来源于龙湖内部招聘管理制度） 华为面试官管理 华为招聘七大原则中的第四原则是招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责， 明确面试官既要对企业负责，也应对应聘者负责，要树立“优秀不等于合适， 招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费的”观念。为了保障人员招聘的实 际效果，华为公司建立了一个面试资格人管理制度，对所有的面试官进行培训， 合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试官进行资格年审，考核把关不 严者将取消面试官资格。华为认为，招聘人员是公司招聘人才的第一道门槛， 如果这些人自身素质都很一般，那么是不可能指望他们能独具慧眼地选拔出公 司需要的优秀的人才的。 华为的人力资源招聘专业任职资格标准中明确了“面试资格人队伍建设”的行 为标准，强调了人力资源专业面试官的职责，具体如下： 联想集团对面试官的要求 联想对面试官的要求有四项清晰的标准，分别是： 1、有亲和力、较强的客户意识，尊重对方 面试人员需要给人一种好感，能够很快地与应聘者交流意见 不论应聘者的出身、背景高低，面试人员都应设法去尊重应聘者所表现 出的人格、才能和品质 面试人员应在面试结束前，告诉对方会在何时通知对方面试结果，并将 应聘者送至前台 2、了解公司状况和职位要求 公司面试人员必须深入了解公司的业务情况、人员状况、用人政策、用 人理念等，并需详细了解应聘者应聘职位的素质要求、岗位职责等相关情况 3、能公正、客观地评价应聘者 面试人员应培养极为客观的个性，理智地去判断一些事务。人员招聘是 为公司选拔所需的人才，故不可因个人的好恶或应聘者的外表、习惯、家庭背 景等非评价因素影响评价的结果。 4、能有效地面对各类应聘者，控制面试的进程 面试过程中要把握时间，注意面试内容不要偏离主题，控制面试节奏。 使面试进程和目的免受破坏。 基于素质模型的面试官培养体系 根据对标杆企业的面试官胜任要求、优秀面试官的行为调研，我们梳理出了 “十字型”的面试官四度素质能力胜任模型 1、高度 理念决定了我们做事的高度，决定了我们对面试的态度和重视度。优秀的面试 官应该具备先人后事的理念：所谓先人后事，就是把合适的人请上车，让大家 各就各位，然后让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。先人后事有三 个关键词，第一个就是“上车”。领导人最重要的工作就是选人，不论何时何 地发现杰出人才，立即聘用他们，即使当时并不知道他们要做什么具体的工作。 世界知名高绩效公司的 CEO 本人通常会亲自参加到关键岗位的人员招聘工作中 去，通用 CEO 负责批准最重要的 600 个工作岗位的候选人, 亲自参与面试前 125 名的管理人员候选人,百事可乐以直接下属是否重视人员招聘和发展作为绩 效评估重要指标，足够看出对招聘的重要性。第二个关键词是“合适”。不是 所有人都是企业最宝贵的资产，“合适的人”才是公司最重要的资产，“不合 适的人”是公司的负资产，作为面试官就要为企业选择合适的人。第三个词是 “下车”。对不合适的人要及时做出人力资源的介入措施，对“不合适的人” 的容忍是对“合适的人”的最大的不公平。 2、宽度 面试官是否有招贤纳才的胸怀是能否招到千里马的前提。优秀的面试官要尽量 避免个人偏好，勇于引进高素质的人才，哪怕是比面试官本人还优秀，为引进 高素质的人才而协调资源，真诚沟通，相互尊重，为人才的加盟而扫除障碍， 每招聘一个人都要以提升团队的整体素质能力为依据，而不是招聘到的人才比 现有的人才差，降低团队的整体素质能力，只有这样企业才能适应未来的要求。 3、广度 面试官是企业雇主品牌的代言人，对企业对人才吸引度起到加减分作用。员工 因公司而加入，因主管而离开，同样，人才也会因不合格面试官而选择放弃。 面试官是企业的形象代言人和文化传递者，一言一行代表着企业的形象和素质 水平。对面试者的不尊重，不能很好地向面试者描述公司的文化，语言粗鲁， 行为不雅，偏离面试的无聊面谈，对面试者个人的随意评价，借用面试机会了 解商业机密等等，这些面试官的行为会毁掉公司的好的形象，糟糕的面试经历 会引起人才的反感，影响企业的雇主品牌。当我们通知面试者参加复试而面试 官回掉复试邀请的时候，我们该反思反思面试者的面试体验。 4、深度 面试官能不能掌握招人与面试的技能，是能否招聘到优秀人才的直接因素。不 少公司使用了数家甚至几十家的猎头公司以搜寻人才，猎头公司依照企业人才 要求对某一个领域或岗位的人才进行了搜索式的寻访，面试了数十个人选，最 后还是没有选到期望的人才，企业会经常遇到这种情况，究竟是我们的选择标 准有问题?还是我们很难辨别谁是我们需要的人?招聘成功的第一步是要明确要 找到什么样的人，正像打靶一样，目标越清晰，命中率就越高，目前大部分优 秀企业都会建立员工的素质模型，以界定企业需要什么样的人。面试官须掌握 科学的面试技能以准确评估面试者，选择合适的人才。 参与企业面试的人员有人力资源专业人士和业务直线经理，分别称之为专业面 试官和业务面试官，二者组成了企业人才评估与选择的双重把关环节。 专业面试官和业务面试官的角色与分工的不同决定了二者不同的关注点，在面 试官培养方面应注重不同的能力素质差异。 专业面试官作为招聘面试的专业人员，依据面试价值链分析，需要具备面试体 系建设与面试的实施辅导能力， 如下图： 针对面试价值链分析，开发专业面试官的培养课程体系： 业务面试官最重要的是要具备先人后事的理念和掌握基于素质模型的 STAR 行 为面试技术。STAR 又称行为描述面试法。(BEI： Behavior Event Interview)。 基于一个假设：根据候选人过去的行为表现可以预测将来的绩效表现。在 STAR 面试访谈中，面试官通过候选人讲述在特定情景或环境中完成某一任务 所采取的行为和产生的结果，判断候选人的能力和素质。基于素质模型的 STAR 行为面试技术是以素质模型去追问，以用 STAR 方式去“追问”的高效 精准的面试技术。华为和龙湖对其经理人进行科学详细的的 STAR 行为面试技 术培训，并进行持续有效的实战辅导，例如龙湖追问技巧练习和面试评估标准 的练习，使其能够娴熟的掌握基于素质模型的 STAR 行为面试技术，提高了选 人精准度。 终试后的人事决策是比较有难度的一个环节，黄铁鹰教授在对人的判断是一 门艺术一文中重点阐述了选人的艺术性，有一定的借鉴意义，因此面试人事 决策除了借用科学的工具对候选人进行评估外，应结合感性的判断。龙湖为了 提高面试决策准确性和效果，结合理性和感性判断，在进行决策之前可以参考 对照一些常见问题来辅助决策，如： 面试官的培养应遵循“70-20-10” 的成人学习法则， 10%的课堂传授知识， 90%的精力用于面试模拟辅导和工作中的真实面试实战 ，并集合面试官的认证 和资格管理才能培养出合格的面试官，真正提高企业选人的精准度。 由于我们缺乏对人才招聘和面试的重要性的认识，只有面试人员的时候才会用 到面试技能，而不像沟通技能自讲话时就一直使用，因此当我们第