万达集团企业能力与核心能力分析

大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析 大连万达集团创立于 1988 年，经过 25 年的发展，形成了以商业地产、高 级酒店、文化旅游、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。 企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管 理能力等组成。 以下是我用 SWTO 方法做的大连万达的企业能力分析。 Strengths 形成了一条强有力的产业链 产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式 全新公司的优势 集团公司的支持与实力 多元发展 Weakness 资金链隐忧 孵化期过长导致资金链紧张 以售养租模式对企业规划门槛较高 Opportunities 进军电商 通过商业地产打开金融渠道 政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文 化旅游的发展 Threats 千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端 部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。例如百货公司领 域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界百货、 华联、银泰百货、大商百货等。二是外资连锁百货竞争对手：如新加 坡的百盛、巴黎春天百货等。三是强势单体百货竞争对手：如燕莎、 翠微等。四是地方性百货公司。 潜在进入者的加入，房地产有苏宁，百货领域有如乐福超市、沃尔玛 超市、永辉超市等等 部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院； 百货方面有天猫，京东等电商。 SO 战略 通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销 模式 城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展 为主导的发展阶段。国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅 大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。因此可 以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒店，老年人口增加，中壮年 人口减少，对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老 年地产发展的空间。 WO 战略 以售养租模式改为租售并举 前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行， 这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务， 亦可开发金融衍生产品。 ST 战略 不同系统实行严格的集权管理和制度化管理，五个总裁直接对王健林 负责，审计部亦直接向王健林负责。 商业房地产可根据市场需求和不同对象的购买能力考虑，文化旅游方 面可以通过电子商务一块通过优惠打折等方式促进消费，酒店一块应 就其地理位置做相应的调整，形成有规模的酒店 WT 战略 多点掘金，通过商业地产打开金融渠道，或引进外资。 前期走模仿之路，着重销售能力，并在模仿的道路上开创新的东西， 强大之后可以多注重研发。 企业核心能力的分析 全产业链的商业模式创新是万达的核心能力，在董事长王健林看来， 如果用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业 模式的再造。 很简单，万达做的是传统产业，做购物中心最早出现也有 60 年的历史，为什么在中国一下子做得这么好，而且来的这么快呢？主要 是我们在传统产业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业 中心是金融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因 为国外的社会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商， 招商公司是带管理的。在中国是找不到这种模式的。 自我评价：王健林说：“一个企业在经营当中，管理创新，技术创新， 文化创新等等所有这些类型创新当中，最重要的就是模式创新，运作模式、 商业模式的创新最重要，形成最具特色的核心竞争能力，而且别人没有办 法追随你。卖汉堡美国人很多年前就卖，但是他发现了要做连锁，就设计 一台机器，这个机器 5 分钟、10 分钟出一炉，这个模式完全保证全世界吃 的人都是一种口味。第二、不需要复杂的技术，初中毕业、高中毕业进来 就可以卖。中餐为什么不行呢？今天这个大厨一走，另外一个厨师进来可 能别人觉得这个菜的味道不对了。因此，如果要想做得成功，你想比别人 更领先或者让别人无法追你，下决心在商业运作流程、商业运作模式进行 再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没 有办法模仿的。 ”万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把 上下中游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链。就是把传统商业 的做法进行流程模式的再造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特甚至 别人没有办法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做， 包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业链，没有自己的强 大管理团队。 基准对象：龙湖地产有限公司 基准内型：过程基准 万达最近 3 年扩展非常的快，每年新上马 2、30 个项目，年招聘高管 数量在 300 人以上。可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没。 目前，万达集团人资部编制约为 30 人左右，副总 7 人，每人带 2、3 个经理。副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做 1、2 其他模块 的工作，有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见 1800 高管。09 年，万达的猎头费花费是 2000 余万，2011 年，预算为 5000 万。万达集团 各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时 间都是面试。 首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会 问的很细节的地方。举个例子，我们判断一个成本副总的工作能力，他们 会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况；项目 体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火 卷帘门的价格；人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个 笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这 套题评价也很高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的 多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工 程副总裁、集团常务副总裁，3 个人同时压力面试。 而且万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。人资部的架构方 面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并 为商业地产股份公司；集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。万达每 年新开 20 多个项目，自身的培养是跟不上的，所以只能大规模请外援。万 达每年都会从合作的 100 多家猎头公司里选定 10 家最优合作伙伴，对其颁 奖。万达的人力招聘非常严格，流失率也比较高，项目是执行层，不是决 策层，万达的人的优点在于执行力非常强，死人也要完成任务，也有很多 人进万达就是为了自己的阅历，为下一步职位做铺垫。但是万达内部有个 规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可 能晋升副总职位，所以，万达大量的招聘，内部人员大量流失，属于不对 称吧。 第二，万达录人一般会采用降级录用。原恒大的副总裁，就去万达担 任发展部副总经理。10 年 6 月，万达发展部录用了 7 位经理，目前就剩下 2 个了，其中 1 人马上要提升副总。内部的考核严苛大家可以看出来。30 万的项目，大部分情况都要 2、3 年才做完，万达要求 18 个月，最近放宽 到 24 个月了，但是速度还是很快。万达上半年成本部据说被人挖走了 6 个 经理，都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是到万达的性价比。万 达的人才，技术能力是没的说的，而且执行力高，从万达出来的人，很少 有适应不了其他地方的。万达能让我们借鉴的，其实是他把不同文化的人， 打造成万达人的能力。万达定期会对自己公司的情况做总结，编写成 PPT，给猎头学习，还有给猎头发给各个候选人，来吸引人才。 龙湖地产 总体来说，龙湖也是个非常舍得投入的企业。他们的人才，哪怕是 普通员工，也走猎头或外包渠道。龙湖人称夜总会，工作强度比万达还要 高的多，他们的用人策略，就是整体选择年轻、精干的人才。猎头圈内有 几个笑话：在龙湖超过 1 年的，都是超女，纯爷们 ，龙湖是拿 2 个人的工 资干 3 个人的活。他们的项目专业负责人，如成本经理，年龄多在 28-33 岁，非常的年轻。这点和万达有区别，万达的成本副总，33-42 岁之间。龙 湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在专研业务工作。龙湖初试是由 人资和业务部一起来的，采用的是一票否决制。但是，否决时，必须说出 能说服其他人的理由。 龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖 则是在各个公司。龙湖面试有 2 轮：比如，北京公司招聘一个普通员工乃 至经理，首先要见的是人资部和业务部，2 个部门各出 1、2 人；在开始面 试前，人资部会特别强调，回答问题请以数字为主（万达和龙湖都追求的 是用数字说明业绩） ，比如，某个项目，结算得知精装标准是 2000 元每平 米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总 包价是多少；因为有业务部门的人在，他们可以针对候选人的个人情况更 进一步提问，人资部更多是评定人选的应变、逻辑能力；龙湖复试，主要 是公司高管负责，即使是最低的工程师，也是要同时见人资总监、业务总 监、总经理的。 万达去年新拿了 30 多块地，10 年上半年在建施工面积为 1500 万。 作为合作公司，我明显感到万达今年招聘量下降很多，去年仅某些公司运 作入万达的高管就 50 余人。万达 6 月前，除了重点项目，暂停拿地。大家 知道，龙湖曾经资金链断掉，大量裁员。所以，他们的人才，很多在龙湖 不超过 3 年，很难去总结他们的晋升策略。龙湖的 HR 很擅长做体系，: 精 细度比较高 只是不知道实际效果如何。 人资部代表企业的水平，我觉得从人资部能看出很多东西。一个企业 要想从优秀到卓越，靠的是人资不断的努力。吉姆柯林斯有个飞轮理论， 大家可以参考下。成功是因为许多正面的努力超过了负面的动力，失败是 负面的阻力超过的正面的动力，没有哪个企业是完美的，关键只看是正面 获胜还是负面了。 另外，龙湖选人不重管理，不强调情商。万达很看重情商，要求高管 不止技术管理，更要有管理高度和情商。说到底，万达的工作对外联要求 很高，龙湖的不是。万达的总经理，要和各省省长、市长打交道；财务副 总，要摆平税务局和银行。龙湖的外联其实很少。万达为什么要外联，因 为万达拿地的成本很低的，他们从来不通过招拍挂拿地，都是各省市领导， 主动找他们，提供低价的核心地块请万达过去开发，这和万达的政府关系 处理能力有很大关系。还有，对于财务副总，万达这边的银行授信额度是 很大的，资金足够多，但是银行都是发贷款，谁先谁后银行说了算，所以 财务副总承担着维护银行关系，尽快拿到批复的贷款的职责。万达的项目 紧急，所以及时的融资是很重要的。万达招