人力资源预测(doc 48)

第三章 人力资源预测 第一节 核查现有人力资源 人力资源预测的第一个环节就是现有人力资源的核查，即诊断和评价现有 的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源 规划的第一步，也是必不可少的一步。在没有摸清企 业人力资源家底的情况下， 就进行所谓的规划过程，要么不准确，要么造成资源的浪费， 结果多以失败告终。 只有在对企业人力资源现状准确把握的基础上，及时发现人力资源方面存在的 问题，才能 对企业未来的发 展所需人力资源进行有效的规划，防止意外情况阻碍 战略目标的实现。 本节将从以下几个方面告诉你如何做好企业现有人力资源的核查工作： 员工数量和素质结构分析 员工流动状况分析 企业人力资源管理现状分析 情景思考 高级经理 A：“根据企业总体的战略规划，销售部门从本 月开始必须要完成至少 100 万的销售指标，我觉得依靠现有的 员工很难达到，也许在下阶段需要考虑招聘。 ” 高级经理 A：“目前营销部门低端人才多，高端人才少， 因此，需要补充具有丰富营销经验和敏锐市场眼光的高端一点 2 的，比如说有三到五年工作经验的营销人才。 ” 高级经理 A：“根据我对营销部门工作量的了解以及对招 聘过来的高端人才对低端人才的带动作用，我已经仔细预测过 了，大约招聘 3-4 个。 ” 人力资源经理：“好的，我会根据人才市场情况以及企 业的总体状况做最后平衡，在几天后与您讨论最终的招聘计划。 ” 进行人力资源需求预测的事情并非由人力资源部门单独完成， 各个部门将员工需求的资料提供给人力资源部门后，人力 资源部 门 会将资料与企业高层管理人员的战略分析相结合，综合考 虑企业 的 总体状况，以最终做出合适的员工需求预测。 你在工作中遇到过这样的情况吗？你是如何参与的？ 技能训练 一、员工数量和素质结构分析 在对企业员工数量和素质结构进行分析中，需要对现有的 人力资源的数量、质量、类型、年龄等方面的信息进行分析， 以便结合员工的需求变化、工作态度等情况，决定完成各种业 务实际所需的人才。 (一)人力资源数量分析 人力资源数量分析的重点是探讨企业现有的人力资源数量 是否与企业的实际业务量相吻合，也就是说现有的人力资源配 置是否达到最佳状态。要做到这一点就必须测量企业内部各项 业务所包含的工作量以及处理这些工作的工作时间与员工需求， 但在计算员工需求时必须减去缺勤、离职人数，只计算每天的 实际工作人数。目前企业采用的确定实际工作人数计算方法主 要有如下几种： 1、工作分析法 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 3 这种方法是以按照工作分析结果编制的工作描述和工作规 范为基础，计算出完成各种工作实际所需的员工。 （1）工作信息收集 在进行工作分析时，对各项工作的内容，按发生频率、处 理时间等进行调查，并以此为基础计算每项工作的工作量。工 作量的计算一般以月为单位，发生频率按年、月、日做记录， 处理时间则以分为单位比较好。收集工作信息，可以采用的方 法有： 观察法 观察法是工作分析人员通过对特定对象的观察，把有关工 作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来， 最后把取得的工作信息归纳整理为适用的文字资料。采用此种 方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行 为和非正式行为，员工的士气、价值观念等隐含的信息。通过 观察法取得的信息比较客观和准确。但是要求观察者有足够的 实际操作经验。 观察法一般存在以下几个问题：不适用于工作循环周期很 长和主要是脑力劳动的工作、不能得到有关员工任职资格要求 的信息、紧急而又偶然的工作行为不易观察到。 写实法 写实法与观察法相同，属于客观的描述方法，但不象观察 法那样一定要亲临现场。写实法主要通过结构化的问卷来收集 信息，常用的方法有：工作调查表法、工作日志法和核对法。 工作调查表是根据工作分析的目的、内容等所编写的结构 性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息。 工作调查表使用范围很广，是一种常用的工作信息提取方法。 工作日志就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提 炼，取得所需工作信息的方法。这种方法的优点在于信息的可 4 靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳 动强度等方面的信息，所需费用也低。但是可使用范围小，只 适用于工作循环周期短，工作状态稳定无大起伏的职位，且信 息整理量大，归纳工作繁琐。另一方面工作执行者在填写时， 往往会因不认真而遗漏很多工作内容，并在一定程度上影响正 常工作。若由第三者填写，人力投入量又非常大。 核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况 进行核对，从而获得有关工作信息的方法。这种方法结构性很 强，使用方便，并且一类工作只需一份清单，减轻了信息收集 的工作量。通过对工作清单进行适当的调整，可供长期使用。 但是工作清单拟定比较困难，而且很难包容工作的全部内容， 也很难发现一些隐含的工作变量。为了保证工作信息收集质量， 在拟定工作清单时应注意信息的完整性。为此，工作清单的构 成应包括以下四类要素：工作性质、工作内容、工作职责、工 作环境。 典型事例法 典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作行为进行描 述。比如把文秘员工的打字、收发文件等一系列行为收集起来 进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。这种方 法可直接描述员工在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的 动态性。由于所分析的工作可以观察和衡量，所以用这种方法 获得的资料适用于大部分工作。但是收集归纳事例并进行分类 需消耗大量时间。另外，事例所描述的是具有代表性的工作行 为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地 把握整个工作实体。 关键事件法 在工作信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：员工 有时并不十分清楚自己正从事的工作的职责、所需能力等。此 时，你可以采用关键事件法。关键事件法的主要原则是认定员 工与职位有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 5 定其结果。它首先从上级、员工或其他熟悉职位的人那里收集 一系列职位行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏” 的职位绩效。这种方法考虑了职位的动态特点和静态特点。对 每一事件的描述内容，包括：（1） 导致事件发生的原因和 背景；（2） 员工的特别有效或多余的行为；（3） 关键行 为的后果；（4） 员工自己能否支配或控制上述后果。 具体的方法是，工作分析人员可以向被调查员工询问一些 问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重 要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是 什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具 备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质， 还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让被调查员工给这 些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比 如 20 分）让被调查员工将其分摊到各个能力、素质中去。在 大量收集这些关键事件信息以后，可以对它们做出分类，并总 结出职位的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职 位的静态信息，也可以了解职位的动态特点。 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职位行为上， 因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职位分析可 以确定行为的任何可能的利益和作用。但这个方法也有两个主 要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件， 并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效 有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工 作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职位绩效。利用 关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职位 分析工作就不能完成。 （2）计算各项工作员工配备 6 以每月的总工作量所需的时间除以每人每月的工作时间， 就可以计算出每项工作实际所需员工，注意在计算时应扣除工 作时间内的休息时间。休息时间可按工作抽样法，根据调查资 料计算出来。 工作分析是人力资源数量及素质结构分析过程中很关键的 一项工作，在这个过程中将仔细分析每个职位应有的职务、责 任、权限， 以及履行这些职、责、权所需的资格条件，可以 使企业充分了解由具体人从事的工作及对员工的行为要求，为 人事决策奠定坚实的基础。企业由各种各样的职位构成，通过 工作分析可以详细说明各种职位，从整体上协调这些职位之间 的关系。从而奠定企业组织结构和组织设计的基础。通过工作 分析，也可以详细说明各级员工的职责，从而避免工作重叠、 劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性。 2、动作研究法 动作研究法是指在工作地点测量员工完成某项工作或某一 操作单元所需的时间。这种方法主要用于制造业的生产职位， 也适合那些重复简单的事务性工作。它利用码表测定工作时间 作为基础而求得标准时间，然后以此计算所需标准员工的数量。 标准时间是指生产一个单位产品所需的时间，是由纯工作 时间乘以(1+休息时间比率)而求得，一天总共需要时间是用标 准时间乘以一天目标生产量而求得。 因此，采用动作研究法需要对员工的工作技能、努力程度 及工作环境的因素进行评价以便调整时间，同时还需考虑员工 的私事、疲劳程度和工期延误等情况，以便决定需要延长的时 间，从而求出此项工作在正常的技能、努力程度与工作环境等 状况下完成的标准时间。确定标准时间后，再根据标准时间来 计算标准的员工需求数量。 3、工作抽样法 工作抽样法是运用统计学的概率原理，采用随机抽样的形 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 7 式，利用数学计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作占 规定工作量的百分比，再以此测量员工的利用效率。这种方法 不但可用于生产职位，而且可运用于重复性的业务。 由于使用工作抽样法同时可观察许多样本，因此比动作研 究法节省人力和经费，但工作分析人员必须事前充分了解研究 对象的工作内容和业务流程。工作抽样法的步骤是先决定观察 次数，再根据测 量的结果计算工作的标准时间，然后计算完 成规定工作量所需要的员工数量。 4、绩效分析系统法 绩效分析系统法是记录员工在一至两个月期间，每人每日 工作的名称、工作时间和工作量。根据记录可了解到某个职位 在某一时间内可完成哪些工作。每项业务的处理时间标准则根 据观察统计结果设定，并以此为基础计算所需要的员工数量。 这种方法适应于重复性的业务。其使用程序如下： (1)设计个人的业务记录表 每当员工做完工作，立即记录工作名称、处理时间和工作 量。如果无法用数字表示工作量，应用完成的百分比来表示。 (2)调查开工率 开工率是指一个成本点上正式生产时间与辅助时间之和与 设备计划工作天数之比。开工率可根据个案用开工时间等方法 表示： 开工率(正式生产时间辅助时间)/职位生产时间 100%（计划生产时间/职位生产时间）100%。 开工率也可利用前面所说的工作抽样法计算出来。 (3)确定处理每项业务的时间标准 每项工作处理的标准时间可根据平均数（取所有完成此项 工作所需要的时间的平均值）或中位数（取所有完成此项工作 所需要的时间的平均值）等方法计算。如果要修正标准时间， 8 应与记录者面谈，并根据实际情况进行修正。 (4)计算所需的员工数量 利用前面已计算出的数据，根据下列公式计算所需的员工 数额。 员工定额=（每月的工作量统计的标准）/（每人每 月的工作时间-每人每月平均的缺勤时间）开工率。 5管理幅度法和线性责任图法 管理幅度法和线性责任图法比前面几种方法都简单易行。 管理幅度法是根据管理幅度来决定员工数额。管理幅度指 一位管理员工能够有效管理的下属人数。企业政策越明确，管 理者制定政策所需的时间越少，则管理幅度越大；获得上级支 持越多且下属能力越强时，其管理幅度也越大。这种方法根据 垂直的企业管理层级分类决定合适的管理幅度，再以此为基础 进行多层次的管理子层级分类，以便决定各层次的管理人数， 最后计算出员工数额。 线性责任图法是将企业内的业务与员工，以矩阵的行与列 形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内。 这样，就明确地表现出业务和决策是由谁在何时进行以及应该 达成的程度。线性责任图比组织结构图或工作说明书更能明确 企业内的责任与权限关系，因此可作为计算员工定额的重要资 料。当然，也可以个别职位的责任程序和现在负责该职位的人 数为基础，计算出在各责任水准上实际需要多少员工。 （二）内部人力资源的知识及技能结构分析 企业生产经营的顺利运转需要各方面的人才，既需要掌握 不同知识的专业员工，也需要不同技术层次的员工，这样才能 在保证生产经营任务完成的同时，尽可能降低人工成本；既保 证了企业的需要，又使员工才能得到充分的发挥。因此，企业 员工群体的知识和技能结构是衡量企业人力资源素质高低的一 个重要指标。 1、年龄结构 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 9 一方面，员工的年龄结构关系到企业发展过程中员工新老 更替的顺利进行；另一方面，不同年龄的员工对不同的职位有 不同的优势和作用。年龄结构分析一般按员工的年龄进行分组 统计，用统计图或统计表反映出员工的年龄分布状况，并预测 今后年龄结构的发展趋势。 2、专业技能结构 专业技能结构主要指员工中掌握不同知识技能的员工之间 的比例关系。企业的运营需要多方面的人才，既需要有一线的 操作员工，又需要有工程技术员工，还需要有管理员工；在各 类员工中又有其专业分工结构的问题。只有企业生产经营中所 需要的各类员工按比例有序地结合起来，企业人力资源才能得 到充分合理的利用。专业技能结构，可以通过计算各类专业技 术员工的比例来分析，也可根据工作分析的原理进行分析。 3、员工队伍的整体素质评价 由于所属的行业不同，面对的目标市场不同，经营的产品 不同，企业对员工的素质要求也不相同，但任何企业都要求其 员工必须适应本职职位。员工对其职位的适应性是衡量该企业 员工整体素质高低的通用标准。员工对其本职职位的适应性可 用适职率来表示。适职率等于适应职位所要求的素质的员工人 数与企业员工总数之比。 二、员工流动状况分析 预测未来的人力资源状况还需要考虑员工在企业内部以及 在内部与外部之间的运动模式，也就是员工流动状况。在劳动 力市场中，任何企业都会因为诸如企业战略调整、内部管理环 境变化、外部竞争环境变化以及自然因素等原因而随时出现退 休、离职、辞退、下岗以及伤老病死等人力资源的损耗以及录 10 用新员工以补充和满足企业对人力资源需要的情况。以人力资 源的适度流动来维持企业员工队伍的新陈代谢，对保持企业的 效率与活力具有重要意义。人力资源的流动状况，是企业人力 资源规划必须充分考虑的因素。 人力资源流动率指企业一定时期内某种人力资源变动(离 职或新进等)与员工总数的比率。人力资源流动率通常是考察 企业与员工队伍是否稳定的重要指标。适度的人力资源流动率 是保证企业新陈代谢的条件。由于人力资源流动率受到多种因 素的影响，因此计算方法较多，作为高级经理人，你不必全部 掌握，在这里仅介绍三种常用的比率： 1、员工离职率 员工离职率是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数， 除以工资册上的月平均人数：(月初人数+月末人数)2，然后 乘以 100。以公式表示： 离职率=离职人数工资册平均人数100 离职人数包括辞职、免职、解职人数。离职率可用来测量 人力资源的稳定程度。离职率常以月为单位，如果以年度为单 位，便要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。 2、员工新进率 员工新进率是新进员工占工资册平均人数的百分比。用公 式表示为： 员工新进率=新进人数工资册平均人数100 3、净人力资源流动率 净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓 补充人数是指为补充离职员工而雇佣的人数。用公式表示： 净流动率=补充人数工资册平均人数100 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。 对于处于成长状态的企业，一般净人力资源流动率等于离职率； 对于处于紧缩状态的企业，其净流动率一般等于新进率；而处 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 11 于稳定状态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率 三者相同。 人力资源流动率作为测量企业内部人力资源稳定程度的尺 度，其大小与人力资源政策及劳资关系有着密切的关系。若人 力资源流动率过大，一般表明企业员工不稳定，劳资关系存在 较严重的问题，或企业的业务处于起伏波动状态。流动率过大 不仅会增加管理工作的难度，而且容易导致企业生产效率降低， 增加企业挑选和培训新进员工的成本；反之，若人力资源流动 率过小，又不利于企业员工在观念和技术方面的吐故纳新，很 难通过竞争机制保持企业的活力。因此，人力资源不可没有变 化，但变化又不宜过大。维持企业适当的人力资源流动率才能 保证企业的稳定与发展。 究竟什么是企业的适当人力资源流动率，应视企业的性质、 人力资源政策、业务发展、企业历史以及企业商誉等具体情况 而定。一般的原则是：蓝领员工的流动率可以大一些，白领员 工的流动率要小一些；企业高层员工的稳定周期宜长些，基层 员工则可短些。 对企业员工的流动进行分析，将指导人力资源规划中建立 人才预警系统，对流动性较大的职位及早做好补充计划，针对 关键职位，进行业务分解，同时建立后备员工梯队，以避免员 工流失，尤其是关键员工的流失给企业带来的不利影响。 在对企业的员工流动状况进行分析的同时，也要注重对企 业员工流动的原因进行分析。如果是由于企业管理风格、管理 制度的原因导致的，应该考虑在人力资源规划中的人力资源管 理政策调整计划中予以体现。 三、企业人力资源管理现状诊断 人力资源管理现状诊断的目的是发现企业人力资源管理工 12 作中现存的问题。 （一）人力资源管理诊断工具 人力资源管理诊断多采取如下工具： 1、调查问卷法 调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即 通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管 理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容 不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相 应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影 响的决定是支持的。 调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析 单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最 有效的方法之一。 问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的 进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句， 并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回， 最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下 6 点： (1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。 (2)一 问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。 (3)不用威胁性的语 句。 (4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。 (5)问卷回 收率必须达到一定比例。(6)要作问卷信度分析。 2、量表调查法 量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员 工测评、自己测评等多种途径，对员工管理状况进行全面调查 的方法。 量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确， 被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调 查结果便于计量，便于比较分析。 3、面谈调查法 面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。一名优秀的 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 13 诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理 乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准 确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资 料的一个有效的方法。 4、统计分析法 统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理 统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手 段较客观，所得出的数据也较有说服力。 5、个案分析法 寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行员工组织、 结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法 的科学性和应用上的可操作性 员工功能测评是员工业绩考核的工具，一般要求采用“多 层测评法” ，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评 定人分层取样，保持一个合理结构， 6、图像描绘法 人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最 终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促 进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像， 让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种 方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易 获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所 措，因而缺乏说服力。 7、德尔斐催化法 这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对 企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作 出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处 理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步 14 骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。 （二）人力资源管理诊断报告要点 1、人力资源管理现状和原因分析 通过对全体员工进行问卷调查，可以得到整个企业人力资 源管理方面的结果信息。 2、企业主导价值观 价值观是企业文化的核心，了解企业价值观就可以了解企 业文化，在此基础上，可以招聘与企业价值观一致的人进入企 业。 3、员工忠诚度及其原因 了解各部门和各层次员工对企业的忠诚程度，并分析影响 忠诚度的原因（比如影响员工流动的原因等） ，为提高员工忠 诚度提出分析性建议。 4、员工压力状况及其原因 了解各部门和各层次员工所面临的压力状况以及原因，提 出改进措施，增进员工健康水平，提高满意度。 5、员工工作满意度及其原因 了解员工对工作的满意程度，以及影响满意程度的因素， 据此可以重新设计工作职位职责，减少角色混淆、角色冲突， 对不适应当前职位的员工进行工作职位调换。 6、员工的人际关系满意度及其原因 了解员工对团队内部人际关系的满意程度，分析不满意的 原因，然后进行改善，减少员工之间的内耗，增强团队凝聚力 和士气。 7、薪酬制度满意度 通过了解薪酬制度满意度，可以为调整薪酬制度提供参考。 8、职业前景满意度及其原因 了解员工和管理者对自己发展前景的满意程度，可以为企 业培训提供参考。 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 15 9、对公司的认同 了解员工和管理者对公司的认同情况，可以为企业文化培 训提供依据。 10、人力资源管理改进建议 应用企业人力资源管理诊断问卷可以帮助高级经理人 和人力资源管理部门获得企业人力资源管理现状方面的客观数 据，为企业的人力资源管理决策提供科学依据。根据管理诊 断问卷的施测结果，将提供有关人力资源管理方面的建议， 企业可以根据这些建议内容调整和改进人力资源管理。具体内 容将包括： （1）工作职位设计：建议部分工作职位重新设计，以减 少角色混淆和角色冲突，理顺管理关系。 （2）员工招聘：建议员工招聘过程中，增加部分招聘条 件，甄选到更加适合企业的员工，降低招聘成本，提高招聘质 量。 （3）员工安置：根据调查结果，对部分在职员工提出调 整工作职位建议。 （4）员工激励：提出提高员工绩效和工作积极性的激励 方案和建议措施。 （5）薪酬设计：提出调整薪酬结构的建议，以提高员工 工作积极性和增强工作满意度。 （6）劳资关系：提出改善工作环境、人际关系等方面建 议，增强员工的满意度和忠诚度。 （三）人力资源诊断工作准则 1、要明确根本目的。人力资源诊断的根本目的在于充分 发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管 理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员 16 工管“死” ，也不会损害员工的根本利益，企业全体员工必须 理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、 所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。 2、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。 人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体 现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管 理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力 资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立 全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企 业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能 与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机 衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工 作与其他部门的工作割裂开来。 3、人力资源诊断应与培训工作结合起来，提高企业人力 资源部门员工的素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有 通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力 资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力 资源工作长久高效运作。 4、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人 力资源安排。一个企业得以生存发展，必有其存在的依据，其 原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质 和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理 上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸” ，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套 进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。 锦囊要义 在对企业员工数量和素质结构进行分析时， 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 17 需要对现有的人力资源的数量、质量、 类型、 年龄等方面的信息进行分析。 对企业员工流动进行分析，将指导人力资源 规划中建立人才预警系统，以避免员工（尤 其是关键员工）流失给企业带来损失。 人力资源管理现状诊断中要注重企业各职 能部门的业务管理工作和整个企业的经营 管理有机衔接，同时必须把握住分寸，尊重 企业现行的人力资源政策和人力资源安排。 人力资源诊断应与提高员工的素质结合起 来。通过诊断活动普及有关现代化管理的理 论和实践知识。 实战练习 测一测 1. 进行人力资源诊断需要真正诊断出企业现状中存在的问题，并开出一剂苦口 良药，这需要克服阻力，大胆改革，不要受企 业原有制度、政策体系的影响， 要敢于否定原有的制度体系。 对 错 2. 在进行企业现有人力资源的核查工作时，需要特别关注对研发、生产和营销 等与公司业务目标直接相关部门的人力资源现状进行分析。 对 错 3. 对于工作循环周期很长的脑力劳动的工作，收集工作信息时采用观察法和工 18 作日志法都不太合适。 （） 对 错 4. 人员流动率越高，证明企业的员工队伍越不稳定。 （） 对 错 案例分析 认真阅读下面的案例并回答问题，然后与他人组成小组讨论各自的答案。 公司人力资源及管理现状诊断报告（摘要） 一、CDEI 公司人力资源现状 CDEI 公司成立之初就定位为高科技企业，除信息中心委派的员工外新 招聘员工大多要求本科以上学历，并且依靠控股公司成都长丰的背景吸引了 一批高素质人才。公司现有员工 34 人，其中 硕士以上学历 2 人，本科以上 学历 24 人，专科以上 7 人， 专科以下学历 1 人。具有高级职称 8 人，中 级职称 15 人，其他 11 人。员工平均年龄 30 岁。其中，综合管理部、市场 部员工年龄普遍较年轻，并且均为新员工；资源部、新闻部、 电子政务部员工 大多为信息中心委派的员工，年龄偏大， 对教育行业十分熟悉，有丰富的 经验， 但由于长期在国有事业单位工作，积极性、主 动性和纪律性较差，管理困 难。 二、 CDEI 公司人力资源管理现状 （一） CDEI 公司人力资源规划及员工招聘现状及存在的问题 从 CDEI 公司的招聘现状来看，主要存在以下问题：1、招聘的需求只着 眼于眼前的事务，未立足于企业的长期发展；2、没有形成固定的制度，招聘具 有很大的随意性；3、配套的薪酬体制没有建立。4、由于公司没有进行职位分 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 19 析，也没有职位说明书，致使综合管理部在招聘时不能明确应招聘员工的要 求，往往只能与部门经理一道拟订大概的招聘条件。5、公司招聘 时的考评办 法基本上只有面试一种方式，往往也是总经理认为行，就留下，具有 较大的随 意性。 （二） 公司薪酬体系分析 CDEI 公司在薪酬体系中主要存在以下问题： 1、工资结构不合理 2、缺乏公平性 3、缺乏激励性 4、缺乏薪酬的配套措施 （三） 公司 绩效评价系统分析 公司考评体系存在的问题 公司虽然一直强调绩效考核，每季度都在进行绩效考核，但是由于配套 措施的欠缺和考核体系中的诸多缺点，使绩效考核没有落到实处，仅仅流于 形式，具体说，公司的考评存在以下问题： （1）考评意识淡薄，考评人员缺乏必要的考评技巧和知识。 （2）没有科学的 信息收集渠道。 （3）考评渠道 单一。 （4）考评标准制定不合理。 （5）考核内容不全面。 （6）考核结果没有合理运用 三、员工流动状况 由于 CDEI 公司在薪酬体系上的不合理,再加上在培训、晋升等方面的 缺乏，公司有部分中层管理人 员和业务骨干情绪很大，在 2003 年 16 月就 有 2 名中层管理人员和 3 名业务骨干辞职，尽管公司也作了一定挽留，但 20 他们还是相继离开了公司，一时，公司 员工人心不稳，各种 传言和丧气的言论 四起。应该说公司的薪酬水平在本地市场还是比较高的，公司也正是凭借这 一点在人才市场吸引了一些优秀人才。但是，公司在激励机制上却非常欠缺， 以至于这些优秀人才在职位上并没有发挥最大潜能，员工的积极性和主动性 都没有调动起来，致使员工工作热情不高，工作效率低下。在市 场竞争加剧的 情况下，CDEI 公司为实现差异化战略，建 设丰富的网 络资源和提供高质量 的客户服务，必须重新构建人力资源管理体系，改 变人力资源管理中的混乱 局面，充分发挥人力资源优势，提高 员工的主动性和积极性，提高工作效率。 四、 公司员工培训系统分析 公司基本上没有任何形式的培训，新员工在招聘进入公司以后，首先由 综合管理部对其介绍一下公司的基本情况以及劳动纪律，然后由部门经理介 绍职位情况及安排工作，基本上没有上岗前的培训。基于这种情况，公司在招 聘的时候都要求具有相应工作经验。综合管理部也曾经提出过培训方案，但 由于培训费用太高未获通过。另外，公司在每年年终 考评时，会 对表现突出的 员工给予培训奖励，通常是本地人才机构举行的专业培训，但由于费用太高， 培训的面也很窄，每次就 2、3 个员工。公司 对自己参加学 习、培训的员工也 明文规定，予以一定时间上的支持，但在具体实施的 时候也仅仅在员工参加 考试、答 辩时准以事假。由于公司在员工培训方面的缺乏，导致公司不能整体 提升员工的知识与技能，员 工只能靠自学来提高自己。 公司缺乏对员工的能力开发和个人发展的指导，令员工没有归属感和发展 目标，工作的动力仅来源于自身的发展目标和责任感。公司没有采取有效的 激励手段鼓励员工学习新知识和新技能，对参加自己学习和培训的员工没有 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 21 给予时间和经济上的支持，在决定职位晋升和薪酬调整的时候没有充分考虑 能力的因素。 公司没有与员工一道对员工的职业生涯进行规划，大部分员工没有明确的 职业生涯规划，致使很多员工所从事的工作与员工职业发展目标和需求矛盾， 无法引导员工将个人目标与企业目标协调一致。 请回答下面的问题 1、根据案例中提供的信息，你认为在现有人力资源核查时应该重点分析哪几个 基本方面？ 2、你认为在现有人力资源核查时，你能 为人力资源管理部门提供哪些基本信息？ 行动建议 1. 尝试分析一下企业员工的数量、素质结构以及流动性特征。 2. 尝试剖析自身的领导风格以及企业的人力资源管理文化环境。 3. 参与人力资源诊断并与人力资源部或咨询机构进行深度交流。 参考答案 第一节 核查现有人力资源 测一测： 1 错。人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。片面 否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提 22 出应把握住“ 分寸” ，既要又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断 才会取得满意的效果。 2 对，这样可以了解目前公司是否具有充足的人力资源来实现战略目标，进而 为制定各部门的人力资源配置原则提供信息，也为人力资源需求调查提供信 息。 3 对，观察法不适合工作循环周期很长的工作也不适合脑力劳动的工作。工作 日志法不适合工作循环周期很长的工作。 4 错。适度的人力资源流动率是保证企业新陈代谢的条件。正常范围内的人员 流动是企业保持自身活力的需要 案例分析： 1、对企业人力资源现状进行核查应重点分析员工招聘现状分析、薪酬体系 现状分析、绩效评价系统分析、员工流动状况分析、公司员工培训系统分析， 要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系，并尊重企业现行的人力 资源政策和人力资源安排，不片面否定，把握住“分寸”。 2、在现有人力资源核查时，高 级经理人应尽可能为人力资源管理部门提供 关于企业的基本战略定位以及企业战略目标对人才要求的基本信息。 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 23 第二节 预测人力资源需求与供给 所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人 力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。 其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现战略目 标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的 调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。 本节将从以下几个主要方面告诉你如何做好企业内部人力资源的需求和供 给预测工作： 进行人力资源需求预测 进行企业内部人力资源供给预测 进行企业外部人力资源供给预测 进行人力资源供需缺口分析 情景思考 王某是一家民营电子企业的 HR 经理，他每周有固定的两天出 现在某人才交流中心固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广 告。持续不断的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。企 业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不明白为什么企业一 直处在缺人和招人的怪圈中。我们先是受邀走访了他们企业，后来 又在人才交流中心碰到十几位曾在这家企业工作过的员工。经过近 半个月的调查，答案渐渐清晰。 24 “你们企业预测过人力资源需求吗？” “没有，从来没有。 ”这个 经理显然觉得我们的问题可笑，因为他们现在的需求都没满足过， 何须考虑未来。然而问题就出于此，在这家企业工作或曾工作过的 人反映了四个主要问题：第一，招聘目的不明确，许多人在进入企 业后的相当一段时间内不知道自己应该做什么；第二，没有计划的 招聘损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重视；第三， 不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力；第四，频繁流入必然导 致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽机会。 这位经理开始认同，深悔自己浪费了太多的时间在没有计划的招 聘桌上。或许他缺的不仅仅是一份人力资源预测报告，但这是改进 的第一步。 对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的 不确定性，因此，只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。 在人力资源规划中，最关键是人力资源需求预测和人力资 源供给预 测，它们是制定各种战略、 计划、方案的基 础，在人力 资源规划中占 据核心地位。 技能训练 一、进行人力资源需求预测 人力资源的需求预测就是估计企业未来需要多少员工， 需要什么类型的员工。因此，人力资源的需求预测应该以企 业的战略目标为基础，既要考虑现行的组织结构、生产率水 平等因素，又要预见到未来由于企业战略目标调整而导致的 一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工 艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需 求在数量和技能两方面的变化。 （一）人力资源需求预测的操作步骤 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 25 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资 源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体操作步骤 为： 1、现实人力资源需求 （1）根据职位分析的结果来确定职位编制和员工配置； （2）进行人力资源盘点，统计出员工的缺编、超编及是 否符合职位任职资格的要求； （3）高级经理人、人力资源部门以及部门经理就上述统 计结论进行讨论，并修正统计结论； （4）该统计结论既为现实人力资源需求。 2、未来人力资源需求 （1）根据企业发展规划，确定各部门的工作量； （2）根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的 职位及人数，并进行汇总统计； （3）该统计结论既为未来人力资源需求。 3、未来流失人力资源需求 （1）对预测期内退休的员工进行统计； （2）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预 测； （3）将（1） 、 （2）统计和预测结果进行汇总，得出未来 流失人力资源需求。 4、企业总体人力资源需求 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人 力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。注意这种汇 总不是简单算术加总，而是对企业实际人力资源需求的一种 综合考虑。 （二）人力资源需求预测的定性方法 1、现状规划法 26 人力资源现状规划法是最简单的预测方法之一，较易 操作。它假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变，企 业的人力资源也处于相对稳定状态，即企业目前各种员工的 配备比例和员工的总数完全适应预测规划期内人力资源的需 要。在此预测方法中，只需要测算出在规划期内有哪些职位 上的员工将得到晋升、降职、退休或调出本企业，再准备调 动员工去弥补就行了。这种方法适用于短期人力资源规划预 测。 现状规划法是假定企业各职位上需要的员工都为原来的 人数，它要求企业较稳定，技术不变，规模也不变。这一前 提条件很难长期成立，对长期的预测效果较差，但能为长期 预测提供一条简单易行的思路。 2、经验预测法 经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预 测的方法，简便易行。现在被很多企业所采用。例如，如果 认为某车间里一个管理者管理 10 个员工最佳，因此，依据将 来生产员工增加数就可以预测管理者的需求量。又如，依照 经验，一个员工每天可以加工 10 件上衣，若要扩大生产规模 即可按产量(如上衣件数)计算出员工的需求量。运用这种方 法，还可以计算出其他有关方面的预测数。 例如，某制衣厂，在过去，平均每位工人每天做 10 条西 裤，每 20 位工人需要一位组长来管理，每 5 位组长需要一位 车间主任。现在预测明年的销售量将增加 36 万条西裤，如何 预测此制衣厂明年的人力资源需求? 假设此制衣厂的生产技术保持相对稳定状态，可采用人 力资源经验预测法。根据以往的经验，如果增加生产 36 万条 西裤，平均每天要增加生产 1 000 条，可以得知，明年需要 增加 100 位工人，5 位组长，1 位车间主任。 当有员工流动的情况下，比如晋升、降职、退休或调出 等等，可以将经验预测法与人力资源现状规划结合运用。 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 27 采用经验预测法预测的效果受经验的影响较大。因此， 保留企业历史的档案并采用多人集合的经验，可减少误差。 这种方法适用于技术稳定的企业的中、短期人力资源预测。 3、分合性预测法 分合性预测方法是一种较常用的预测方法，它采取先分 后合的形势。这种方法的第一步是要求下属各个部门根据各 自的生产任务、技术设备等变化的情况对本部门将来对各种 员工的需求进行预测，在此基础上，把下属各部门的预测数 进行综合平衡，从中预测出整个企业将来某一时期内对各种 员工的需求总数。这种方法要求在人力资源部门或专职人力 资源规划人员的指导下进行，高级经理人和下属各级管理人 员能充分发挥在人力资源需求预测中的作用。 分合性预测法有很大的局限性，由于会受到各层管理人 员的阅历、知识的限制，很难对长期做出准确的预测，因此， 此方法仅适用于中、短期的需求预测，在企业做总体调整和 变化时尤其方便。 4、德尔菲法(Delphi) 德尔菲法又名专家会议预测法，是 20 世纪 40 年代末在 美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法， 比较适合于长期预测。它是一种直观型的“专家集合意见咨询 “方法，由于其简便易行，被广泛地运用于经济预测分析中， 它完全依赖预测者个人或一个小组的特性，即依赖于他们的 经验，智力和判断力。 （1）德尔菲法的特点: 不记名投寄征询意见，并且参与预测咨询的专家互不 通气，从而消除心理因素的影响。 统计归纳。收集各位专家的意见，然后对这个问题进 行定量统计归纳。通常用回答的中位数反映专家的集 28 体意见。 沟通反馈意见。将统计归纳后的结果再反馈给专家， 每个专家根据统计归纳的结果，慎重地考虑其他专家 意见。由于