什么是工商行政管理

什么是工商行政管理 工商行政管理是指为了建立和维护市场经济秩序，国家通过特设的行政管理机构，对市场主体及 其市场经济活动，依法进行的管理与监督。 工商行政管理的内容 工商行政管理事务主要包括以下几个方面： （1）主管工商企业和从事生产经营活动的事业单位和科技经营团体的登记注册，依法确 认其企业法人资格或合法经营地位，核发企业法人营业执照或营业执照，监督他 们的生产经营活动。根据国家授权，负责各种公司的审批和核准登记发照。 （2）统一管理城乡集市贸易，依法查处集市贸易中的违章违法行为；依法监督管理农副 产品市场、小商品市场和各种专业市场。参与生产资料市场以及资金、劳务、技术、信息、 房地产等生产要素市场的监督管理。 （3）监督检查经济合同的订立和履行，调解与仲裁经济合同、企业承包经营合同、企业 租赁经营合同和技术合同的纠纷。确认无效经济合同，查处违法经济合同。 （4）办理城乡个体工商户和个人合伙经营者的登记注册，核发营业执照，依法监督 管理他们的生产经营活动，保护他们的合法权益。 （5）办理私营企业的登记注册，核发企业法人营业执照或营业执照，依法监督 管理他们的生产经营活动。鼓励、引导私营经济健康发展。 （6）办理中外合资经营企业、中外合作经营企业、外资企业和外国企业常驻代表机构和 华侨、港、澳企业常驻代表机构等的登记注册，核发中华人民共和国工农业执照、 外国企业常驻代表机构登记证或华侨、港澳企业常驻代表机构登记证，监督他们 的生产经营或业务活动。 （7）负责国内商标和外国（地区）商标的统一注册和管理，保护注册商标专用权，查处 假冒、侵权行为。 （8）管理经济广告、社会广告和文化广告，查处广告经营和广告宣传中的违法违章行为， 指导广告协会的工作。 （9）检查、处理经济违法违章行为，打击投机倒把、走私贩私活动。对违法的单位和个 人执行行政处罚。 （10）研究工商行政管理的方针政策，拟定有关法规、规章和制度。 工商行政管理体制 工商行政管理体制是指工商行政管理机关的组织结构形式和工作制度。它包括机关的机 构设置、组织活动原则、上下级机关的纵向领导隶属关系、机关内设机构的横向平行协作 关系、管理权限和管理职责范围的划分、工作程序和管理方式等。其核心是职权、机构设 置和领导制度。 1998 年国务院决定省以下工商行政管理系统实行垂直管理体制，实行“条块结合，以条 为主”的管理体制。 产品差异化战略 所谓差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别， 以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产 品和服务。 产 品 差 异 化 战 略 是 从 产 品 质 量 、 款 式 等 方 面 实 现 差 别 ， 寻 求 产 品 的 与 众 不 同 的 特 征 。 对 同 一 行 业 的 竞 争 对 手 来 说 ， 产 品 的 核 心 价 值 是 基 本 相 同 的 ， 所 不 同 的 是 在 性 能 和 质 量 上 。 例如在众多的鞋企品牌当中，提起篮球鞋就会想到耐克，提起足球鞋就会想到阿迪达 斯，提起帆布鞋就会想到匡威，这就是产品差异化反应。企业应该在满足顾客基本需要的 前提下，率先推出具有较高价值和创新特征的产品，以独特个性的特点争取到有利的竞争 优势地位。 根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于 求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的 发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他 就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性 经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本， 则差异化就会带来更高的效益。 由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、 抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力 实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差 异化战略在小范围内的展开。 差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某 一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。 企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个 运行环节首要的重要环节。就工业产品而言，差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功 能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面，从而造就市场差异无 所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异，而就产品本身，可能存在客观上的差异， 也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、 开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间 。实现差异性战略，可以培养顾客对品牌的忠诚，降低其对价格的敏感性，即使价格高于 同类产品，顾客也会产生偏爱。此外，企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种 竞争力量和行业中直接剧烈的竞争，使企业获得高于同行业平均利润水平。差异性最终体 现在公司产品和服务上，但差异性的来源在于企业的价值链。事实上，价值链的每一项活 动之中，都存在创造差别化的可能性。实施差异性战略必须做好以下几方面的工作： （一）研究顾客 差异化的逻辑起点是顾客需求和顾客的价值主张，最终依归为顾客愿意为厂商提供的独特 效用而付出高昂价格。为此，企业首先应该仔细研究客户的需求和偏好，了解他们认为重 要的、他们认为有价值的和他们愿意支付的。然后，确保产品或服务包含特定的客户想要 得到的属性，或者开发某种独特的能力来满足客户的需求，并力争客户利益最大化。客户 对差别化的喜好程度越高，他们同公司的联系就越紧密，公司所获得的竞争优势也就越强。 成功的差异性战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使客户高度依赖产品的某 些特征而得到他们对企业产品的忠诚。 （二）研究竞争对手 要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，努 力把自身产品的属性与竞争对手明显地区分开来。由于差别是相对于竞争对手而言，对对 手情况知之甚少，无异于无的放矢，差异也无从谈起。如果在同一产业领域中，所有竞争 者都努力施行自以为差异、实则“撞车” 的竞争战略，结果将是谁也不能取得相对优势，因 为同等的活动会互相抵消，不能凸显各自的独特之处。企业应尽量将自己的产品与竞争对 手作详尽对比，在此基础上寻求差异化和比较优势的途径。 （三）清晰直白地向客户传递产品的价值和特色 现在的市场不再是卖方市场而是买方市场，供过于求普遍存在，加之广告资讯泛滥，消费 者的眼球和注意力越来越稀缺。皇帝的女儿也愁嫁，好酒也怕巷子深，已成为企业不得不 面对的严峻事实。企业的产品若宣传不力，将导致客户不能切实感受到其独特价值，也很 难获得客户的青睐。因此，企业不仅要通过技术进步、产品创新等手段创造与竞争对手异 质的、内在差别化的产品属性；同样重要的是，要通过多渠道、多途径的营销手段，清晰 直白地向客户传递产品的特色，强调（有时以巧妙暗示的方式）自己产品与竞争对手的卓 然之处，大张旗鼓地宣传自身产品差别化的价值。即便是在同质市场，为了避免价格竞争， 企业也可以采用不同的外观设计、包装或者附加某些讨巧的小功能，来彰显自己，实现外 在差别化。 （四）不要过度差异化 出售产品所带来的总收入和生产该产品发生的总支出之间的关系，是判断是否过度差异化 的重要判据。在任何时候，都要确保产品所获得的收益超过为获得差别化而花费的总成本， 使差别化的产品有利可图。过度差异化可能导致成本过高，成本过高又将导致大多数购买 者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。价格的差别越大，购买者转向低价格的竞争 对手的可能性越高。若竞争对手的产品价格较低，企业即使控制其成本水平，用户对差异 化产品价值的认同也不足以使其接受该产品的高价格。过度差异化对企业经营造成的负面 影响，不仅是收益的损失，而且还将耗费宝贵的人、财、物资源，使企业在关键环节的努 力不够，直接造五）集中稀缺资源于关键性的经营职能 一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营 职能。这些职能可能是采购、设计、研发和生产制造，也可能是市场营销、出厂后勤、分 销及客服等。经营职能性差异是差异性战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力物力 与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势。办法就是事先确定提高市场占有率及盈利能力 最成功、最关键的要素，然后明智地将资源重新调配，重点布局，把关键职能做深做透， 形成主推力量，以实现纲举目张。比如，若企业认为生产制造是关键职能，那么就应该在 生产设备、流水线和生产工艺与流程上加大投入，全力降低产品缺陷，延长产品寿命，提 高产品质量，改善产品外观。日本汽车制造商所享有的质量优势，部分就来自于它们在开 展装配线活动方面的卓越努力。 （六）创新思维 差别化其实就是取得某种独特性。为此，企业往往需要利用匠心独具的构思，卓尔不群的 技术和工艺，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，为客户提供独特价值。有时即 使产品本身并无稀奇之处，也可以通过包装、广告也能达到差异化的效果。本质上，差异 化就是创新，在创新中创新思维至关重要。创新思维不是逻辑化、结构化和程式化的推理， 而常常需要借助类比关联和奇思妙想，从看似杂乱无章、相去甚远的事物中得到启示，它 常常呈现出解构性、跳跃式、一触即发和顿悟的特点。 然而，灵光一现仅是创新思维的表象，创新思维是多种因素长时间互相作用的结果，是潜 心思考、充分准备、持续探究的结果。悟性、灵性、直觉、洞察力，甚或潜意识和第六感 官，固然在创新思维中发挥重要作用，但基础和本质却是经验、常识、知性和理性，以及 好奇心、求知欲和思辨力。创新思维形式有多种，头脑风暴就是一种简易可行的方式，逆 向思维也是其中一种。在实践中，不要把一些人们普遍接受的产品设计及生产运作概念视 为当然，要敢于、善于和惯于从问题的反方向思考，追问“为什么不” ？从而打破常规，别 出心裁，推陈出新。 多元化与专业化之辩 国内大企业纷纷投资与主业毫不相干的产业的现象反映了以下几个方面的问题：部分 国内先进企业已步入规模化发展阶段，通过多元化发展寻求新的规模和利润增长的愿望非 常强烈，不少企业将进入世界 500 强作为近阶段的主要发展目标，这与很多世界 500 强企 业曾经走过的道路有类似之处。企业发展会在一定的条件下进行着多元化和归核化的成长 循环，多元化的决策大多缘自内因的驱动。中国的企业经过 20 多年市场经济的培育，不少 企业的专业化发展已经达到一定水平，所处的行业，如电脑、家电、钢铁等，也已达到相 当的成熟和饱和阶段，行业的利润和规模发展空间在一定时期内难以获得较大增长。与此 同时，与国际知名企业相比，我国的绝大部分企业即使是行业的领先者，在规模上也有比 较大的差距。 但是，不同企业对不同行业的成熟度的认识存在较大差异，许多企业对自身所处行业 的认识尚且“不识庐山真面目，只缘身在此山中”；他们对多元化发展的认识可能存在更 大误区，特别是对非相关多元化的风险认识不足。这些“雄心勃勃”的企业多元化发展战 略中有一个“不该有”的共同点，就是转移的方向均是已经相当成熟的行业，竞争已经非 常激烈，并且与自己的主业联系甚少。让人忧虑，这种跨行业的投资动作成功几率几何？ 这样的产业转移是否可取？ 目前，中国已经告别了短缺经济时代，各行业竞争都异常激烈，价格战、口水战已经 让业内企业伤痕累累。在这种情况下，从固有的市场进入一个近乎陌生而且同样存在残酷 竞争的行业，这种规模扩张到底有多少胜算？这很像一个围城，里面的人想出来，外面的 人想进去。在进进出出中，大量的资金流进了“无底洞”。对于这些看似盲目的投资笔者 想提个醒：公司的营业收入或资产的增加并不能自动创造价值。只有在降低了风险或创造 了正的净现金流，并且考虑了资本再投资的需求后，增长才能增加价值。 经验教训细权衡 在实施多元化扩张战略中，先前的教训已经足够多。TCL、澳柯玛、巨人、太阳神、活 力 28 都是前车之鉴。TCL 总裁李东生谈到过去 10 年的两大失误，其一就是在没有充分准 备的情况下，进入了过多的产业领域，包括白色家电、空调、电脑、电工、电池、通讯设 备，甚至还开通了亿家家网站等等。而澳柯玛在一年多的时间内进入近 10 个家电行业，涉 及冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具 等几乎全部白色家电，结果澳柯玛拥有的剩余经营资源被过度分散在各项目中，每个类别 的起点都不高，也没有实质性占领市场。四面出击，难免阵地失守。 业内人士认为，美国通用电气多元化成功之处，就在于坚持了“最好”的原则。它要 求经营的产品必须在同行业中名列前茅，如果做不到，就会面临被出售的危险。而目前我 国企业能做到这一点的却是凤毛麟角。 当然，从创新的角度出发，多元化投资也不是完全不可取。创新需要基础和实力。如 果投资于一个全新的行业或产业，仍沿用该行业传统的竞争模式和手段，这样的投资是缺 乏成功基础的。各个企业的条件和能力不尽相同，因而谈论投资非相关产业的成功几率也 不能一概而论。但根据财富杂志的统计，世界 500 强企业中，单项产品销售额占企业 总销售额比重 95以上的有 140 家，占总数的 28；主导产品销售额占总销售额 7095的有 194 家，占总数的 38.8；相关产品销售额占总销售额 70的有 146 家， 占总数的 29.2，而无关联多元化的企业则屈指可数。这在一定程度上可以说明世界 500 强企业普遍立足主业，发展核心专长。同时也说明进行非相关多元化投资至少应该相当谨 慎。 专心方能成大业 建立在对行业核心技术的牢牢把握上，英特尔只生产处理器，可口可乐只生产饮料， IBM 只做电脑硬件，这些企业因为专心于自己的领域，都成为百年不衰的世界名企。相反， 一些企业遍地开花，什么行业都插一手，反而很快走向衰落。 专心可以弥补技术上的不足。台湾集成电路公司在放弃其他生产线，决定只做来料加 工时，曾经遭到内部管理人员的抵制；但事实证明，这条路是走对了。现在美国前十大设 计公司，几乎都是它的客户。 哈佛大学策略大师波特指出，面对未来经济竞争，