不要走入成本管理的误区

第四部分 不要走入成本管理的误区 企业在激烈地市场竞争中，成本竞争优势愈来愈重要，许多企业逐渐认识到了成本是 企业生存和发展的关键，采取了一系列的成本管理措施和方法，不断降低成本、提高效益、 追求企业价值的最大化，已取得了显著的成效。但是在一些企业成本管理中，也存在着诸 多的不足，甚至走入了成本管理的误区。 一、低成本的误区。 企业为了提高竞争力、占领市场、增加利润，千方百计降低成本，这是无可厚非的。 但是如果企业以降低产品质量、牺牲人力资源、破坏自然环境和资源来实现，那是对降低 成本的最大误区。 其一是为迎合市场的低价，企业不惜以降低产品质量为代价，偷工减料、降低标准、 减少工艺，生产劣质低效的“歪”产品，以获取短期利益。殊不知牺牲的是企业的信誉， 带来的是更多更大的成本付出。 其二是面对市场的恶性竞争，为了既要压低成本，又要符合质量标准，以降低工资、 不交社会保险、不提供必要的劳动保护措施，这种降低成本的方浩使有利可图的加工厂商 丧失了技术升级、自创品牌、购买设备代替人工操作的积极性，不断更换年轻力壮的工人 以透支他们的劳动力，那些缺乏技能、受职业病困扰的大龄农民工最后还是要国家解决他 们的生计和养老，一方面将企业应该承担的成本转嫁给了社会，另一方面形成了在规模扩 张的同时工人素质和产业质量下降的“去工业化”现象。 其三是企业为了内部成本的最低化而牺牲外部自然环境，不惜以高物耗、高能耗、高 污染产品来代替自然耗低的环保型，这样在市场上就占有了绝对的竞争优势。但对整个社 会不仅是浪费了资源，而且使入社会总成本增大，严重影响社会的整体利益和长远利益。 企业成本管理应考虑宏观利益，而不是微观利益；是长远的利益，而不是短期利益； 是具体的利益，而不是抽象的利益；是侧重于企业职工的利益，而不是纯企业的利益，是 整体性的利益，而不是局部性的利益。这样的企业成本管理才是对企业、对社会的负责任 的管理。 二、更优质量的误区 企业生产出更多更优质量的产品，能更好地提高市场的占有量、提高企业的信誉度和 知名度都是大有益处的。但是企业不能一味地去追求最优、最好质量的产品，付出更大的 成本。应该采用经销商、顾客需要什么样的产品质量，企业就生产什么样的质量的产品， 只符合质量标淮要求，没有必要超过经销商和顾客的质量要求，去浪费资源，增加不必要 的支要出，造成企业资产的浪费。 三、减员增效的误区 在一些企业减员增效确实取得了显著成绩。但也有一些企业不考虑自己的实际情况， 一味地强调减员增效，带来的不是总成本减少，效益增加，而是相对成本增大，企业和社 会双重利益遭到损害。一种情况是成立减员增效的管理部门，接纳新高级管理者，将“更 多”的职工推向社会。这种情况不但严重影响社会的安定团结，给社会带来更多的不安定 因素，而且付出相应或更多的工资费用，这种做法是既对社会不负责任，又对职工不负责 任，是完全没有必要的。第二种情况是一些国有企业将企业职工分流，增加分支机构、公 司。换汤不换药，治表不治里的做法。把减员增效当作是一种形式、走过场，那减员还有 什么含义呢？第三种情况是一刀切。不管能力大小，是否决企业的人才，一律按工龄论、 按年龄论。对一些人力资源进行浪费，带来的是无形的损失。第四种情况是不必要的减员 增效。一些企业生产一线并无冗员，也要裁员，宁肯让职工加班加点，结果出现操作人员 不够。人为浪费企业资源，降低资产使用效率。笔者曾在一个加工企业兼职，企业的生产 2 工人实行计件工资制（也不解决吃住问题） ，大量裁减工人，这样工人确实有干不完的生产 任务，也很守“规矩” ，但发现经常出现设备空转，浪费动力资源。笔者进行了改变，不但 不裁员，反而是对计件工资的工人配备一个计时工，加快计件工的操作速度。表面看来增 加工资费用，结果是当月单位成本不但没有上升，反而有大幅度的下降。 四、忽视空间成本的误区 市场的国际化增加了销售成本，企业寸土寸金，空间位置的不同，税务成本和销售成 本也随之不同。企业必须考虑充分利用空间，寻求适当的生产环境、销售环境、政策环境， 减少生产成本、销售成本、税收成本。世界著名的朗盛公司位于美国、德国等发达国家的 工厂运营成本高，虽然中国市场需求旺盛，很难通过规模和成本的优势获利运作的核心， 可朗盛公司总经理温浩辉感叹说：“现在要从美国把产品运过来，物流成本很高。 ”由此， 朗盛将水合肼装置毫不合糊转到中国潍坊，降低了税收成本和运输成本，取得很好的经济 效益。 五、忽视时间成本的误区 时间就是金钱，通过时间成本管理，可以监控、缩短产品开发时间和生产、经营的反 应时间，使企业在市场竞争中具有更快的反应速度。将时间成本纳入开发成本、产品成本 和销售成本，以需求为导向，建立适时制生产方式，消除生产中不增加价值的时间，建立 与供应商和顾客的长期合作关系，保证及时的获取材料和按需生产，减少由于时间成本管 理不当而形成的机会成本。无论在是在供应环节、生产环节、销售环节甚至筹资和管理环 节都要注意成本的时效性。轻视时间、轻视时效带来的恶果，是不可估量。如长虹电器在 某年预测到材料有大幅度的上扬，进行了适量库存，为长虹当年取得前所未有的业绩，进 行很好的时间准备。所以时间就是效益，不重视时间成本，企业在竞争中一定也不会获得 优势。 六、顾此失彼的误区 现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用 价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，成本管理应 考虑生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本等。 表现一只重视生产成本的控制，忽视了管理者决策成本的控制。结果导致错误决策， 损失了大量的机会成本。 表现二只注重生产过程成本，忽视供应成本，造成供应成本增大。无论生产过程成本， 源头成本增加，过程控制也是事倍功半。 表现三只重视成本核算，不重视成本核算的基础工作。原始记录、定额管理、岗位责 任权限、计量验收、内部价格的基础没有制定或完善，在好的核算也是不能准确反映企业 真实的成本。 表现四只注意现实成本的控制，没有预防成本的产生。成本也加强事前控制，如果成 本已经发生，无论多有效的控制方法，也是违时晚矣。 表现五只重编制了成本预算，不严格执行成本预算，也不严格进行检查、考核和分析， 结果导致成本预算没有任何意义而失效。 表现六企业制定了原材料消耗定额，但未制定原材料储备定额，结果控制住了原材料 的消耗，却多占用了储备资金，即损失机会成本又损失了利息。 表现七一方面进行成本控制，另一面还在浪费控制成本所发生的管理费用、财务费用 和营业费用，费力不讨好。 象这样“顾此失彼” 的现象举不胜举，如：控制了内部的成本，忽视了外部的成本；控 制了小的成本，忽视了大的成本；控制了直接成本，忽视了间接成本；控制了客观的成本， 忽视了主观的成本；控制了眼前的成本，忽视了战略成本。所以，企业最好是用系统 3 的管理思想，建立一个行之有效的成本管理体系，实行全面的成本控制与管理，从根本上 消除“顾此失彼” 的现象，这样才能使成本降到尽可能低的水平，实现组织利润的最大化。 七、事后管理误区 组织在实施成本管理的过程中，有的企业只注重成本核算，甚至还有的企业以成本核 算为成本管理的核心，一味地要求财务人员或成本核算人员把成本费用归集好、计算准； 也有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法无疑有 正确的一面，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中 的控制，以成本核算来代替成本管理。成本核算的结果和报表中所反映的数字只能说明这 些成本已经发生了，损失已经存在了，多了也就多了，少了也就少了；赔了也就赔了，赚 了也就赚了。只好再研究下步如何控制，对本期所发生的成本没有任何可以挽回的余地， 这种事前不管或很少管，事后进行监督控制是不可取的。在成本方面产生事后管理的主要 原因是传统成本管理的方式还在延续，这种方式还深刻地影响着企业的管理者，管理者还 未完全了解和掌握一整套科学的成本控制和成本管理方法，对“成本一定在过程中发生”和 “发生了就不可能挽回” 的本质和规律还没有深刻地认识。所以，这些企业应尽快转变管理 方式，真正做到预防为主，防患未然，并在成本发生的过程中以 “应该发生！还是不应该 发生？” 为关注焦点。强化定额、预算和成本计划的管理与控制，在识别、确定、核算和 消除成本动因上下工夫，尽快将事后控制转变到事先控制和过程控制上来。 八、过分依赖财务的误区 大多数企业都有一个共同的现象，那就是依靠财务人员去管理成本。成本是在过程中 发生的，是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会 发生成本。由于财务人员管理的涉及面小，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入 到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区，如：采购过程中发生的成本是由采购人员 去控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，这些过程是财务人员无法控 制的，财务人员核算的数据往往是和作业联系不起来的，所以单纯地依靠财务人员去管理 成本是有局限性的，是管不住的，成本是降不下来的，管理的结果大打折扣不能达到预期 的目的。所以系统性的问题还要系统的去解决，企业只依靠财务人员去进行成本管理是不 够的，各类人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程的去管理和控 制才能最终实现降低成本的目的。 九、一时热的误区 有的企业在成本管理过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，一味地降 低成本，认为成本降下来了成本管理工作就结束了。成本管理活动是一个长期不懈的管理 活动，需要持久下去。如果只把成本管理当成是一次或几次管理活动，那是大错特错。在 成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本 水平，结果导致降低成本后的反弹，甚至今更高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制 和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平；只 有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的 目的。只有做到了降低、保持；再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。 十、片面追求方法的误区 有很多企业认为采用了先进的成本管理方法，成本就能管好，成本就会持续的降下来， 在选择管理的方法时盲目地追