公务员量化考核研究报告

全省党政机关考核工作会议交流材料 公务员量化考核研究报告 江苏省行政管理科学研究所 内容提要：本课题研究，通过考察公务员量化考核的发展过程及江苏省 试行的实践，发现其与政府绩效管理存在内在的联系。它不是一个单纯的技术 方法与操作工具，其价值不仅仅在于将定性考核“揉进”了定量的成分，更主 要的是将人员考核与组织管理紧密结合，提供了一个技术、方法与制度集成的 系统平台。进而运用绩效管理的原理、技术和方法，结合省内外实施的经验， 着重探讨公务员量化考核的原理、技术方法的框架体系、操作流程设计和管理 制度建设问题。 关 键 词：公务员 量化考核 绩效管理 一、量化考核的发展、原理与功效 考察量化考核的发展历程，可以发现其与绩效管理存在内在的 必然联系。人员考核是人事管理的核心职能之一。早在中国古代就 出现了考核的雏形，史书书舜典有关于父系社会后期对氏族 中的管理者进行考核情形的记载。但是，实行量化考核则是工业革 命的产物。20 世纪初，泰勒根据大工业生产实践创立的“科学管理” 理论体系中，把量化考核作为生产管理的一种手段作了论述，实现 了组织管理与人员管理的对接，这是绩效管理理论的萌芽。但由于 时代的局限，其理论和技术存在种种缺陷，应用也不够广泛。随着 管理科学的发展，20 世纪中叶绩效管理理念的确立、理论与技术方 法的进步，使人员考核摆脱了传统方式，走上了定量与定性相结合 的“量化”轨道，并在企业的组织管理中大面积运用，极大地提高 2 了管理的效率。20 世纪 70 年代以后，绩效管理被引入政府系统， 开始了大规模的实践。1973 年，尼克松政府颁布了“联邦政府生产 率测定方案” 。有关部门设计了 3000 多个绩效指标，收集了 200 人 以上的政府机构的投入、产出、成本等方面的信息。1979 年英国政 府推出了“雷纳评审” ，对政府绩效进行大规模的评估，绩效指标多 达 2327 个。1993 年 7 月，美国国会通过了政府绩效和结果法 。 发达国家政府绩效管理的制度化、法制化，有力地推动了公务员量 化考核，使其走上规范化、制度化的轨道。 尽管我国引进和推行绩效管理的时间较晚，但发展很快。90 年 代以来，在大中型企业、高校、科研院所的实践都取得了积极的成 效。从政府机关来看，绩效管理分为 3 种类型：一是普适型。其特 征是将绩效评估作为特定管理中的一个环节。如实行政府目标责任 制、社会服务承诺制、行风评议、等等。二是行业型。由政府主管 部门设立评估指标体系，对业内企事业单位进行组织绩效评估。如， 财政部、国家经贸委、劳动和社会保障部、国家计委联合推出的企 业绩效评估系统，卫生部为医院设立的绩效评估体系，教育部门为 各类学校设立的绩效评估体系，等等。三是专项型。对政府工作的 某一方面或专项活动作绩效评估。如，科技部制定的“高新区评价 指标体系” ，江苏省纪委的“应用指标分析法对反腐败五年目标实行 程度的测评” ，南京市组织的“万人评议政府”活动，等等。其中， 政府目标责任制的推行力度较大，实施范围较广，对政府人事管理 的积极影响较深。一般来说，凡是实施目标责任制的部门，对人员 3 量化考核的探索都比较早，开展的也比较好。早在 80 年代末，江苏 省一些实行目标责任制的县、乡镇机关，就实行工作人员“双百分 （精神文明与物质文明） ”考核，取得了一定的成效，这是量化考核 早期试点的一种方式。1993 年以后，随着国家公务员制度的建立和 推行，量化考核试点的范围逐步扩大。 1998 年，人事部专门召开 会议作了交流和部署，公务员量化考核工作开始向规范化方向发展。 公务员量化考核与绩效管理的内在关系，还可以从技术层面找 到佐证。据笔者调查和检索，目前在量化考核中实际应用较多的是 绩效管理的技术和方法。国际上广泛应用的有关联矩阵法、民意测 验法（国内称为“民主测评” ） 、关键事件法（欧德伟法） 、360 度绩 效评估法、共同确定法、配对比较法、等差图表法、点因素法、强 制选择法，等等。在我国公务员量化考核中，使用频率最高的是关 联矩阵法、民主测评法、关键事件法、360 度绩效评估法。通过对 这几种方法的移植、改造，形成了一种综合性的量化考核模式。在 这种模式中，以关联矩阵法的体系为基本框架，以民主测评法、关 键事件法、360 度绩效评估法以及其他方法作为评价测量的基本手 段；以关联矩阵法的数学原理对考核指标进行计量。其计量过程用 数学式表示为： 1、确定考核目标（即考核对象）集：F=f1,f 2,f3, 2、确定考核指标集：W=w1,w2,w3,w4 。例如，将“德、能、 勤、绩”定为一级指标；一级指标的再分解，定为二级指标，如将 4 “德”分解为“理论学习、政策水平、清正廉洁、遵纪守法、团结 协作、诚信服务” （详见附表 1） ；二级指标的再分解定为三级指标， ，依次类推，构成完整的指标体系。 3、确定指标权重集：P=p1,p2,p3,（Pi=1） 。以权重表 示该指标在本级指标序列中的重要程度。 4、确定指标的等级分集：B=b1,b2,b3, 。即把每个指标分 为若干档次，并赋予固定的百分比值（或百分值） 。 5、设定量化考核的关联矩阵表。 表 1 量化考核关联矩阵（R）表 W1 W2 W3 W4 指标 等级分 目标 b1 b2 b3 b4 b1 b2 b3 b4 b1 b2 b3 b4 b1 b2 b3 b4 fi f2 fn 注：简明起见，表中只列出一级指标，分 4 个等级，省略关联矩阵 R 的代数表达式。 6、将权重集 P 代入关联矩阵 R，得到综合考核分值矩阵 C，即： C=RP。矩阵 C 以表格形式出现，就是常见的“公务员量化考核测评 表” （见附表 1） 。 综上所述得出的结论是，量化考核与绩效管理属于子系统与母系统 的关系范畴。量化考核技术的开发与运用，离不开绩效管理理论的指导 和技术的支撑；量化考核的规范化发展，需要绩效管理提供制度环境的 支持。另一方面，量化考核的发展，也为丰富绩效管理的理论技术体系 作出重大贡献。据此，我们可以给出量化考核的定义，即：量化考核是 5 主要运用绩效管理的理论、技术和方法，对人员的工作结果、工作行为 和内在素质，进行定量测量和模糊量化（定性评价）的一种理论、技术、 方法和制度的系统体系。 公务员量化考核对完善考核技术、健全考核制度、提高行政效率和 管理水平，具有重要的价值。从江苏省试行公务员量化考核的情况看， 主要有以下几个方面的功效： 第一，改变了公务员考核过程主观化、概念化，考核结果“平台化” 的粗放模式，提高了考核的“信誉” ，增强了考核的权威，获得机关领 导和群众的广泛认可。据我们在苏州、南通、南京三市的调查，量化考 核给出的人员评分排序，在试点单位都发挥了积极的作用。一是将“评 分居前”作为遴选考核“优秀”等次的必备资格条件；二是将“评分居 后”作为评定“基本称职” 、 “不称职”的重要依据；三是有些单位将量 化考核结果作为“诫勉谈话”的提示、 “末位淘汰”的依据。海安县还 将随工资发放的津贴（活的部分）与量化考核挂钩，制定了津贴分配方 案。 第二，量化考核显著提高了考核的精确度和分辨率，增强了考核的 “效度”与“信度” ，使其真正成为科技含量较高的人员测量工具。据 试点单位普遍反映，搞好量化考核，就能实事求是地评价人员情况，拉 开人员之间的差距。2001 年，吴江市对全市 1500 多名公务员作了量化 考核。其中：285 名“优秀”人员全部在 85 分以上者中产生；10 名 6064 分的确定为“基本称职 ”；7 名考核 60 分以下的被定为“不称职” 。 6 第三，开展量化考核，不仅带动了平时考核工作，而且促进了机关 管理上新台阶。试点单位在建立健全平时考核制度、保持平时考核的持 续性、提高有效性方面都得到了不同程度的加强。量化考核还促进了机 关管理的创新。南京市 2000 年研究开发了南京市机关、事业参照单 位工作人员绩效考核系统 ，运用计算机考核软件计分，简化了工作程 序，使量化考核在县、区机关实施范围不断扩大，同时也提高了机关的 信息化管理水平。 二、公务员量化考核测评体系设计 建立量化考核的测评体系，是整个量化考核工作最重要的基础。体 系设计的主要依据和相关因素，包括绩效管理的技术和方法，机关目标 责任制的实施程度，机关层次和工作性质以及重要的环境因素。考虑到 全省的情况千差万别，我们设计了三套体系模式，一是基本模式，二是 动态模式，三是简约模式，以量表的形式分别表达其体系框架（详见附 表 1、3、4） ，供各地、各部门选择运用。 （一）公务员量化考核测评体系的基本模式 基本模式一般适用于市（含市）以上机关，尚未实行政府目标责任 制的部门和单位。测评体系设计包括四个部分：制定考核指标体系，确 定指标权重，建立考核标准体系，确定考核指标的等级分值。以下分述 其设计依据与实施要点： （1）制定考核指标体系。 所谓考核指标，即通常所说的考核要素，包括德、能、勤、绩四个 方面。 按社会测量学原理，当测量对象的可测信号强度不足时，可以 7 采用层层分级或局部分解的技术，通过分解因素的测量与整合，获取测 量对象的整体表征；测量的分辨率与分解度成正比。因此，考核指标分 解的层次越多，考核的精确度越高。但指标分级越多，操作成本越高。 所以，考核指标的分级应当考虑公务员考核工作的实际需要与可能。根 据面上的经验，我们认为现阶段考核指标一般以二级为宜；有条件的部 门和单位可以制定三级指标。 二级指标的确定，主要满足考核有效性与可测性，兼顾可行性的要 求。二级指标既要全面反映人员的德、能、勤、绩的具体表现，又要具 备量化测评的条件。二级指标维度（亦称“考核项目” 、 “考核因素” ） 的数量要适宜。据不完全的检索，目前实施量化考核的单位，二级指标 维度最少的为 10 个，最多的为 25 个。一般地说，为便利民主测评和减 少计算量，我们建议将二级指标进行归并（内容不变） ，以 10 个指标为 宜。 （2）确定考核指标的权重。 一级指标权重的确定，主要依据是组织目标与价值取向。组织目标 是从战略意义上说的，它要贯彻党和国家对公务员队伍建设的方针、政 策，体现区域发展战略对机关内部建设的总体要求，满足提高政府行政 效率的需要。行政机关对公务员的要求与经济组织有显著区别，与事业 单位的要求也不尽相同。企业对员工也有“德”的要求，但一般不将其 列入绩效考核的范畴；而行政机关对公务员“德”有严格的标准。所以， “德”应在指标体系中占重要的位置和一定的权重。价值取向，是指组 织为完成自身战略目标对工作人员素质特征和行为取向的总体要求。目 8 前，公务员考核“以实绩为导向”已成为广泛的共识。一般来说，机关 级别越低，越贴近经济和社会生活的第一线，公务员工作实绩的表现就 越具体，考核指标体系中“绩”的权重越大。我省实施公务员量化考核 的部门， “绩”的权重均占 35%以上；一些基层单位其权重占到 4060%，我认为是比较适宜的。 近年来，随着公务员能力建设提上议 事日程，学术界和政府部门加强了对“能力”的测量技术方法的研究与 探索。南京市地税局用 3 年时间首创了“能本管理”的理论框架和运作 系统，对“能力测量”作了成功的探索，在全国税务系统引起强烈的反 响。可以预期，随着能力建设的推进和“学习型组织”的发展，量化考 核中“能”的权重会有相应的提高。 二级指标权重的确定，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位 分析为依据。从职位高低看， 二级指标“理论学习、政策水平、组织 协调、应变能力、工作效率、总体绩效”的权重，领导职位高于非领导 职位；“团结协作、诚信服务、创新能力、调研能力、完成任务数量质 量”的权重，领导职位低于非领导职位（详见附表 2） 。对专业性较强的 部门和单位而言，与专业工作直接相关的指标，其权重相应高一些。 （3）建立考核标准体系。 所谓考核标准，是指表达各个考核指标状态特征的规范化语言和数 据。根据绩效管理的要求和测量学的原理，综合试点经验，我认为一项 有效的考核标准须达到下述要求：标准是基于职位的要求，而不是针 对人员的；标准是多数人可以达到的；标准是明晰的，可以为全体 人员理解的，切忌使用模棱两可的语言；标准是通过协商制定的，领 9 导与工作人员都认为公平、合理，才能达到激励的效果；标准应尽可 能具体，并可以衡量；能够以数据表达的决不用语言描述。 对照上述要求，目前实际工作中普遍存在的主要问题是：由于职 位分析工作不到位，使考核标准缺乏规范化的依据，由于机关目标责 任制不到位、平时考核工作薄弱等原因，能够以数据表达的指标比例过 小。标准比较笼统，概念性的模糊的语言较多；描述主观状态的较多， 衡量具体行为的较少。这与发达国家的做法相比有鲜明的反差，如美国 公务员考核标准中，从不使用“服从纪律” 、 “遵守法律”等无法表现具 体行为的术语。这些都构成了影响量化考核水平的制约因素。从根本上 解决上述问题，需要目标管理和职位分析工作的同步推进。 各个考核标准并不是孤立的，它们之间存在密切的联系，相互依存 相互补充，相互制约，组成一个有机的整体，这就是考核标准体系。它 应具有完整性、协调性、比例性三个特征。所谓完整性，就是各标准相 互补充，相互配套 ，共同构成一个完整的整体。所谓协调性，是指各 种标准之间在相关的质的规定方面的衔接、协调与统一。所谓比例性， 是指个标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性 与配比性。 （4）确定考核指标的等级分值。 确定考核指标的等级分值，是指将所有的考核指标按照统一的规 格，分为若干档次；并对各个档次赋予固定的分值。各地做法不尽相同， 有的分为 4 档，有的分为 10 档；各档次分值之间的级差，有的是等量 的，有的是不等量的；分值的表达，有的是百分比，有的是百分制。这 10 些做法之间并没有原则的区别。不过，由于目前量化考核的精确度还达 不到 10 个档次的程度，而且公务员考核结果也只有 4 个等次，一般还 是以 4 个档次为宜。 完成上述工作后，按联合矩阵法的规则，拟定了我省公务员量化考 核测评体系的基本模式。一般地说，测评体系在一个相当长的时期 （35 年，甚至更长的时间）内是适用的。但在形势与任务发生重大变 化时，则需要作相应的调整与修订。 （二）公务员量化考核测评体系的动态模式 动态模式一般适用于市、县、乡机关，已经实施政府目标责任制的 部门和单位。它是在基本模式的基础上，通过较大的修改与变动形成的。 其依据有以下几个方面： 第一，实施政府目标责任制的单位，机关管理已经发生重大的变化， 量化考核必须与其相配套。 第二，基层机关与上级机关工作特点的重大区别是面向经济生活第 一线，工作目标易受经济变化的影响，突发性、临时性任务较多，公务 员绩效对经济和社会产生较直接的影响。 第三， 基层部门和单位的类别较多，工作性质比较复杂，人员考 核呈现多样化的特征。 基于以上因素，对基本模式作了下述修改（详见附表 3）： 1、在量表中增设了“动态指标”栏。该栏目中的各指标，可以根 据需要，合理增减。该栏内的指标不占“百分考核”的权重，其指标个 数、分值占年度考核的比例一般由同级政府人事部门规定，以“加分” 11 或“减分”计入年度考核总分。 2、政府目标责任制的内容包括两部分：地方政府年度重点工作 任务；职能部门的目标和责任。将“职能部门的目标和责任”并入考 核指标“绩” ； 增设考核指标“地方政府重点任务” 。其权重一般由同 级政府人事部门规定。 3、增设考核指标“关键事件（含义见下文） ”，列入“动态指标” 栏。 4、增设考核指标“考核计划外任务” ，列入“动态指标”栏。 5、由同级政府人事部门对“关键事件” 、 “考核计划外任务”的 范围作出规定。 （三）公务员量化考核测评体系的简约模式 简约模式是在动态模式的基础上，作进一步的修改和简化而成，适 用于试点或实施量化考核时间不长的部门，也适用于以绩效为主导，注 重实现当期目标的单位。其主要依据是： 第一，绩效管理以“结果为本”理念作为基础，以市场机制作为依 据，强调组织中的人在实现组织目标的过程中，已经将自身的德与能 “内化”到组织绩效之中，故以考核人做的事来反映和折射人的“德” 与“能”是现实有效的途径。 第二，目前在实际工作中，对“德”只能作定性的评价；对“能” 的定量测量在多数部门和单位还缺乏条件；量化考核试点单位以循序渐 进、先易后难比较适宜。 考虑上述因素，撤掉量化考核指标体系中的一级指标“德”与“能” 12 ，单独作定性评价，评价得出的等次折算为相应的分值，纳入年度考核 总分，其比例由同级政府人事部门规定。 三、公务员量化考核的全流程模式设计 从管理学的原理来说，一个科学的管理系统应该是自恰的闭环体系。 而现行公务员考核一般只有平时考核与年度考核两个环节，首尾不相衔 接，难以符合科学管理封闭性的要求。根据绩效管理的原理，归纳与综 合试点的经验，笔者设计了量化考核操作的全流程模式，并对其操作要 点进行探讨。量化考核全流程包括以下 4 个阶段： （一）计划阶段 制定年度考核计划一般在年底前进行，其宗旨是解决量化考核与机 关年度目标的一致性问题。从国外公务员考核和企业绩效管理的做法看， 考核计划的内容一般包括： 1、明确单位下一年度的总体目标； 2、明确部门的年度业绩目标。一般有 3 种方法：目标分解法； 服务对象评分法（以其满意程度为目标） ；工作流程法，以工作进 度与质量为目标。 3、确定个人绩效目标。通过部门任务的细化，确定每个人员应达 到的成果。 4、确定个人绩效评价的类型。明确哪些属于定量评价，哪些属于 定性评价。 5、确定考核信息的收集途径。 考核计划的制定，由主管领导与工作人员合作，围绕上述内容以及 13 领导可以提供的支持、可能出现的障碍及解决的办法等一系列问题进行 探讨并取得共识。做好计划工作的关键在于领导与工作人员保持有效的 沟通，也需要人事部门做好对各部门考核计划的监督、反馈和指导工作。 （二）监测阶段 本阶段任务是全程追踪考核计划的进展情况，对工作人员的绩效及 德才表现及时予以记录，定期予以评估与测定。 这既是量化考核的基 础，又是量化考核的灵魂与核心。 监测阶段的一项重要工作是做好“关键事件”的记实。按关键事件 法的定义，它是对组织效益产生重大积极或消极影响的事件与行为。在 平时考核中，由本人将所有的关键事件都及时、真实地记入工作人员 “考核记实手册” ，由主管领导核定。所记载的必须是比较突出的、与 绩效直接相关的事，并且是具体的事件与行为，不是对个人某种品质的 判断，如“非常认真，高度负责”等。关键事件法积累的素材针对性强， 能作为年度评价的有力依据。 做好监测阶段工作，不仅要加强平时考核的管理，而且要熟悉和运 用绩效沟通技术。主管领导与工作人员之间良好的沟通能够有效地排除 工作中的障碍，最大限度地提高绩效；不懂沟通的领导不可能拥有一个 高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补缺乏沟通带来的消极影响。 在这方面，试点单位有一些好的做法值得推荐： 一是经常性的绩效指导和反馈。即提供鼓励、方向、指示来帮助下 属完成工作目标。对专业型人员给予正面鼓励或建议，激发其内在动力； 14 对工作人员在完成目标有困难时，给予方向上的指引和必要的支持；对 完成工作能力欠缺的人员，给予较具体的指导、指示。同时也要认真听 取下级意见，采纳其合理的意见和建议。 二是定期召开绩效回顾会议。对工作人员完成考核计划的情况进行 小结，形成评估结论；分析存在的主要问题，研究解决问题的办法，明 确努力的方向。 （三）评价阶段 本阶段任务是凭借量化考核测评体系，按规定的程序，对考核对象 本年度的“德、能、勤、绩”情况进行综合评价与测量计分，并以考核 分值为主要依据确定公务员的考核等次。这项任务是年度考核中的主要 工作，一般在年底前完成。根据面上量化考核的经验，借鉴 360 度绩效 评估的原则，应处理好以下两方面的关系问题： 一是处理好年度评价与平时评价的关系。要把年度评价与平时评价 有机地联系起来，各有重点，互为补充。平时评价的重点是关键事件、 完成日常任务的数量与质量、工作效率、出勤、遵纪守法等情况；年度 评价是对公务员的德、能、勤、绩进行全面评价，重点评价全年的绩效 和德、能表现。平时评分占年度评分的比例，应根据平时考核的管理水 平和规范程度确定，水平高的比例适当高一些，一般可控制在 3050% 的范围。 二是处理好领导评价与民主测评的关系。目前一般的“民主测评” 主体包括一定范围的同级和下级工作人员，其功效主要在于考察个人的 团队精神，弥补领导考核工作人员时“信息不对称”的不足。但由于掺 15 杂同事间的利益关系因素，容易产生偏差。随着公共行政民主化的推进， 考核中应更多地吸收“民意” ，将管理服务对象的意见作为测评的依据， 这才是“民意测验”的原本涵义。各考核主体的角色不同，在测评中的 位置也不一样。按照行政首长负责制的原则，主管领导负有实现单位或 部门工作目标，管理、激励属下的主要责任，应掌握考核客体的全面信 息，因而其评价意见应占主要位置，评分占量化考核总分的比例一般不 低于 50%。对民主测评的情况要作具体分析，组织水平较高、效果得到 多数人认可的，其评分占总分的比例可以高一些，但一般不超过 30%。 对社会评价，可以单独制定评分标准，列入“动态指标”的范围。 （四）反馈阶段 人员测量评分的完成，并不意味量化考核的结束，紧接着的任务是 绩效诊断与反馈。量化考核与传统考核重要区别是其宗旨不仅仅限于人 员激励，而且要为组织提供绩效诊断的信息和依据。因此，一方面要向 考核客体反馈考核的结论，使其获得考核的全面信息，了解领导与群众 对自身的评价，以利于发扬优点，克服缺点，达到考核的激励效果；另 一方面，也要向考核主体反馈，以便领导了解和分析机关管理的成果与 问题，及时采取相应的对策和措施。 本阶段有两项重点任务：一是由主管领导逐一与考核对象对话，做 好绩效面谈工作。对话应遵循以下原则：以考核的事例和数据为依据， 对事不对人；结果反馈要具体，避免泛泛而谈；不仅找出问题，更 要诊断原因；做到双向沟通。二是商订绩效改进计划。由主管领导对 工作人员履行工作职责、主观努力与工作目标之间的差距，给予准确的 16 评价，提出改进的意见和建议；由工作人员对照目标完成情况，拟订绩 效改进计划，经领导认定后，采取相应的措施。 完整的量化考核流程是上述四个阶段的循环提高，它与机关管理、 公务员管理的关系可用“公务员量化考核循环图”示意。 公务员量化考核循环图 组织文化 战略规划 *政策、制度、程序 年度目标 *计划 个人目标 *计划 反 沟通 个人理解与承诺 职位分析 当年目标 完成任务 个人发展目标 馈 职位评估 考核测评 奖惩激励系统 绩效对话 薪酬制度 四、公务员量化考核的管理研究 17 公务员量化考核作为一个管理系统，其发展必然受到系统环境的 影响与制约。系统环境分为内部环境与外部环境。外部环境包括：国家 公务员制度完善的程度，政府推行绩效管理的力度，政府人事行政管理 的水平，绩效管理及相关领域理论与技术的进展，等等。对一个部门或 单位而言，不可能改变外部环境，而只能主动去适应。因此要从改善内 部环境的分析着手寻求对策，为量化考核发展创造积极的环境支持。推 进量化考核的内部动力来自管理，我们从制度建设和技术管理的层面上 进行探讨。 首先，量化考核制度与考核制度的范畴不同。既有与传统考核相同 的共性，又有其特殊的个性，两者一个显著的区别是考核的宗旨不尽相 同。传统考核是人事管理的一个环节，属于人事管理的范畴，它的评价 功能和激励功能局限于人员的管理上；量化考核属于绩效管理的范畴， 除了具有传统考核的评价、激励功能之外，还具有组织绩效诊断和管理 沟通功能，其功能范围已延伸到组织管理领域。因此，应当在管理制度 中对其宗旨作出全面完整的规定。 在公务员量化考核实施过程中，反映比较集中的难点是需要投入一 定的人力成本，特别是领导的精力牵扯较多。一些试点单位就因这个问 题的困扰，成效不大。那么，谁来推动量化考核？单纯靠人事部门显然 是不够的，机关行政首长是第一责任人。而靠领导人的主观推动，不如 靠制度推动更稳定、更持久。海安县政府为上述观点提供了最好的范例。 1998 年， 海安县国家公务员年度工作目标责任制百分考核暂行办法 出台。它以政府目标责任制规定各部门领导在量化考核中的职权与责任， 18 以层层签定责任书的形式，明确各级公务员的目标与责任。海安县机关 实行全员量化考核的做法一直坚持至今，使其成为提高公务员素质、保 证政令畅通、促进机关内部建设、改进行风的重大举措。 因此，对已经实施政府目标责任制的地区来说，各部门、各单位应 建立健全与其配套的公务员量化考核制度；对尚未实施政府目标责任制 的地区而言，应制定机关考核责任制，将公务员量化考核成效列为机关 管理的重要目标，明确行政首长及各级部门领导在中的职责；各级政府 人事部门应制定公务员量化考核制度建设的指导性意见。 推进公务员量化考核的另一个关键是加强技术管理。量化考核是一 项专业性、技术性很强的工作，多数机关工作人员对其并不熟悉。这就 需要在较大的范围开展专项培训，特别是对主管领导人员及人事工作人 员进行必要的专业培训。各级政府人事部门和有关研究机构要加强调研 和科研工作，着重在以下问题的研究中取得成果： 1、如何解放思想，确立公务员考核的新理念？ 2、分析本地区、本部门量化考核的难点，制定相应的对策。 3、公务员绩效考核研究。 4、量化考核指标与标准设置规范化研究。 5、量化考核管理制度创新研究。 6、量化考核信息化管理研究。 7、量化考核新技术运用研究。 主要参考文献 19 袁东：美国公务员的工作考评 中国行政管理2003.1 李山民：绩效管理是提高政府效能的根本途径 中国公务员2002.11 李殿梁：对考核形式的几点建议 中国公务员2002.11 赵沛：指标量化考核 效绩目标管理 人力资源开发2003.5 刘蓉：把握绩效考核在小企业中的“度” 人力资源开发与管理2003.4 谭红军：信息不对称影响考核准确度 人力资源开发与管理2003.4 王继承：绩效考核操作实务 广东经济出版社 2003 年 1 月版 秦立春：我国基层政府公务员绩效考评工作刍议 中国行政管理2003 中国行政管理学会课题组：政府机关工作效率标准研究报告新华文摘 2003.6 张德：人力资源开发与管理 清华大学出版社 2001 年 10 月版 附表 1： 公务员量化考核测评表（基本模式） 一级指标 德 能 勤 绩 权重 P1 0.30 0.25 0.10 0.35 二级指标 理论学习 政策水平 清正廉洁 遵纪守法 团结协作 诚信服务 创新能力 调研能力 组织协调 应变能力 表达能力 工作态度 出勤情况 完成任务的数量质量 工作效