关于房地产企业异地开发项目的管控思路

关于房地产企业异地开发项目的管控思路 解美川 （江苏佳和置业有限公司，江苏常熟） 【摘要】 属于高地域性的房地产行业，对于“多项目” 、 “跨区域”开发项目 的管理是一个成长型企业必然面临的管理问题。房地产开发企业的开 发项目是成本和利润中心，做好房地产异地开发项目的管控工作，实 行目标控制，授权控制，不相容职务分离控制以及分级管理强化职能 专业化程度，按照开发项目价值链形成过程努力做好 6 个重点管理内 容的风险控制，确保开发目标的实现。 【关键词】 “多项目” “异地”开发；管控方式；专业化管理力度；风险控制； 投资估算；成本控制 江苏佳和置业有限公司，是于 2004 年在常熟成立的房地产开发企业。在 短短的四年时间里公司连续在常熟开发了“佳和水岸” 、 “佳和云筑” 、 “琴 湖广场”等 5 个住宅及商业项目，累计开工面积近 50 万平方米，近期又北上宿 迁地区的泗洪县城开发建设“泗洪佳和世纪城”项目。正处于成长期的房地 产开发企业如何做好异地项目的管控工作是公司面临的重要议题。 经公司管理层反复研究，并参考其他开发企业的管理办法，提出了适合 本公司的异地项目管控思路。 1. 管控方式选择的目的和内容 房地产开发企业属于高地域性的行业，对于“多项目” 、 “跨区域”开 发项目的管理是一个成长型开发企业必然面临的管理问题。项目管理理论 精辟地指出“项目管理的精髓，一是系统思考，二是受控” 。 房地产开 发企业面临着大量项目管理问题，在保证项目管理实施主体对项目全面管 理和系统思考（整体性、最优性、关联性、实践性）的基础上，在房地产 企业内部实施高度有效的内部控制就显得尤为重要。 现代房地产企业内部控制的方式主要有：目标控制、授权控制、不相容 职务分离控制、文件记录控制、资产与记录保护控制、独立稽核控制等几 个方面。从房地产开发项目价值链形成过程看，房地产开发企业又应从市 场调查、产品研发及建筑策划、规划设计、工程施工、材料采购、销售及 售后服务等环节实施控制，以实现开发利润最大化。 泗洪项目管控方式除了上述内容外，关键涉及到房地产企业集团内部 的总公司与项目部、总公司与项目公司及子公司的管控管理面临着组织管 理体系内部权限的分配问题，即集权和分权的关系和尺度问题。也即是以 决策职能的纵向分配为对象，一个组织如何把决策的职能分解到各级管理 阶层的问题。 总之，管控管理制度的选择的基本目的就是如何确保企业组织健康运 行，而健康运行的前提除了企业各项业务的常规制度管控办法外，还要正 确处理好集权与分权的关系；直线职权、参谋职权与职能职权的关系；个 人管理与班子管理的关系等。 2. 管控方式的选择和方法 江苏佳和置业有限公司按照虚拟的集团公司模式在运作，其现组织构 架的职能部门设置有：战略发展部、规划设计部、营销部、工程部、成本 部、财务部、总师室、总经办共 6 部 1 室 1 办。根据公司目前开发规模、 结构、经营特点、管理水平、项目分布范围以及其他种种相关因素，对跨 区域的泗洪项目，为了保证公司既能把握项目方向、控制好项目开发活动， 又能充分发挥项目公司组织对项目系统思考和控制的主动性和创造性，根 据上述开发企业管控内容和方法的分析阐述，建议对泗洪项目的管控方式 除进一步加强企业各项日常制度的严格执行控制外，着重抓好如下环节工 作。 2.1 合理划分和配置职能职权，强化各级职能专业化管理力度。 为了有利于跨地域开发项目的管理控制，必然形成合理划分职能职 权的分级管理方式。建议在决策职能的纵向分配上，经营决策权集中在总 公司或集团的最高层，泗洪公司拥有同公司对口职能部门下放的具体业务 决策权和执行权限，基本上按照总公司的决策从事具体的项目开发活动。 在泗洪公司同总公司职能部门日常上下沟通协调上，授权分管副总组 织实施。泗洪公司管理班子由总公司分管副总任行政副总及总协调，项目 经理任工程副总组成。 泗洪公司同总公司对口职能职权的划分表： 泗 洪 总公司 职能职权划分 工程部 工程部 规划设计部 参照公司管理标准 ，项目部职责内容同时增加：1. 规划设计管理执行公司审定方案，负责日常的规划设 计管理工作，变更权限享受公司副总审批权限。 2. 施工现场管理(质量、安全、进度、成本和文明施工、 治安保卫等)以泗洪公司为主，工程部、规划设计部配 合。 预 算 合约部 工程部 成本部 参照公司管理标准成本部职责内容，并接受公司 成本部指导监督。招标和合同管理：总包合同（施工 及材料设备）以总公司为主，泗洪公司配合；专业分 包合同以泗洪公司为主，总公司工程部、成本部配合。 泗 洪 总公司 职能职权划分 财务部 财务部 参照公司管理标准财务部职责中第 2、3、4、8、9、10 条款开展工作。只负责现场（按 公司审批的资金计划实施）出纳、费用核报、银行、 工商、税务日常事务，项目总的资金管理权在总公司 财务部。 综 合 办公室 总经办 参照公司管理标准总经办职责中第 1、2、3、4、8 条款，其中印章以总公司总经理书面 授权实施。 营销部 （总公 司外派 机构） 由总公司营销部负责，泗洪项目公司在工程实施上予 以配合。 强化各级职能部门专业化管理的力度： 建设部近期密集研讨楼市，在会上有权威人士指出：“从 2006 年 5 月中央 一系列针对房地产的宏观调控政策来说，一个信息已经显示：房地产将不再是 一个好玩的产业，换句话说，房地产的高风险性已经显现。 ” 1993 年国家对房地产进行第一次宏观调控，一大批投机者血本无归，不少 盲目投资者也都付出了沉重代价，而这种代价也恰恰诠释了房地产的高风险性。 为了规避风险，保证房地产企业的健康运行，有专家针对房地产开发企业 归结了风险控制的六个重点：1）投资风险，2)筹资风险，3）工程项目风险， 4）采购、付款风险，5）成本费用风险，6）销售、收款风险。这六大风险控制 涉及到开发企业的各个职能管理部门，涉及到职能部门各类专业管理人员，涉 及到投资、财会专业、建筑策划和工程规划设计各专业（建筑、结构、设备安 装、景观园林等） 、建筑施工、建筑经济、建筑材料、设备、市场营销、技术管 理等专业。房地产开发企业不仅仅是资金高度密集的行业，也是各专业技术资 源高度整合的行业。房地产开发企业的风险控制能力实际上就体现在各职能专 业管理人员对风险的识别能力、量化能力和应对能力上，体现在企业各职能部 门的专业化管理能力上。没有一个企业会让不懂和不会驾驶的人去开车，因为 坐他车风险太大，也没有一个企业的老总会让不懂管理的去抓管理，不懂工程 的抓工程，因为他们不知道管理和工程的内涵，无法识别其中的风险在何处， 更没有量化风险等级和大小的专业基础，更谈不上提出对风险的应对措施和办 法。 为此，对远离总部的泗洪项目，在管理组织上适度配置基本的职能管理部 门，选派和聘用素质较好的业务管理和专业管理人员上岗，在总公司对口职能 部门专业人员的指导监督下开展各项项目的活动，是保证泗洪项目受控的根本 和基础。 1）进一步强化管理标准中各职能部门的管理职责的执行力度，提升总 公司各职能部门管理人员对项目部和项目公司各级管理人员的指导管控力 度。 2）为泗洪公司各职能部门配置必要的专业人员，并由总公司对口职能部门 组织岗前培训，岗中检查、考核，保证“合格”上岗， “健康”在岗。 3）加强总公司对泗洪公司项目管理工作的定期例行检查和不定期抽查的频 率，随时指导工作，发现问题，解决问题，加强过程控制力度。 2.2 投资以及资金管理方式 房地产开发属于资金密集型企业，一般房地产项目的资金来源主要有三个 方面。即：自有资金，银行贷款，预收款投入。为了减少项目启动资金，尽快 实现销售资金再投入，保证现金流的良性循环以及投资款的专款专用，实现预 期开发利润，控制投资突破的风险，建议在投资以及资金管理上，实施项目资 金预算（计划）控制方式。具体方法为： 依据开发项目审批后的方案编制开发项目投资估算。经总公司审定后确 定项目总投资额和各分项投资额并作为投资控制基础数据，同时，针对可变投 资项目，以基础数据的 85%作为控制投资预算（计划） 。泗洪公司执行该投资预 算（计划） ，并依据项目阶段进度按季（或月）编制资金需求计划（预算内） ， 经总公司总经理审批后，由总公司财务部按月拨付泗洪公司财务部。泗洪公司 财务部依据公司总经理批准的资金计划和泗洪公司分管经理的 审批签字实行资 金支付。预算外的资金须专项报告 ，经总公司总经理批准方可实施。 为了保证资金预算（计划）的细化和过程控制，按照估算概算预算 结算的要求。分阶段对投资控制基础数据进行细化和调整。避免突破投资预算 （计划）的风险。 投资估算及预算（计划） ，由总公司财务部负责编制和调整，成本部配合。 投资估算及预算（计划）格式见表：（参照建设部 2000/09/18 颁布的建 标【2000】205 号文房地产开发项目经济评价方法相关表格） 项目总投资估算及投资计划表 项目内容 工程量 投资估算额 （万元） 计算依据 及说明 计划投资额 （万元） 计算依据 及说明 1. 土地费用 1.1 土地出让金 1.2 拆迁补偿费 2. 建安工程费 亩 2.1 多层住宅 2.3 营销费用及销售收款管理 泗洪项目的营销实行总公司大营销方式，统一市场调研，市场定位，楼盘 推广，形象策划，广告策划。关键做好营销费用控制和销售收款控制。 营销费用控制方式：营销费用控制方式建议按照总公司投资计划指标 和项目营销费用构成（销售人员工资、奖金、提成、福利、差旅、销售机构折 旧费、维修费、物料消耗费、广告、宣传费、代销、销售服务、预售许可等费） 分类设置，分项控制指标，按计划实施。 营销收款控制方式： 销售与回款是决定开发企业经营长期绩效的一个主要业务领域，它直接决 定影响企业资金效率和利润水平。特别是异地项目，为了实现销售和收款的有 效管理，避免销售和财务两张皮，达成销售和回款管理上的一致性。建议进一 步完善销售和收款流程，根据业务流程及成熟房地产开发企业的做法 ，在六个 核心业务方面加强控制和完善。具体管控分工，由营销部组织实施，财务部监 督、指导落实。 建立并改进客户开发与管理流程。 建立并改进定单受理与审批业务流程。 建立付款监督与产权转移控制业务流程。 建立帐款回收业务流程。 建立和改进售后服务与交易纠纷处理业务流程。 建立和完善欠款追收和债权处理业务流程。 2.4 项目成本控制方式 今年，中央政府对房地产市场的一系列调控政策极大地提高了房地产市场 的准入门槛。70%的户型建筑面积限制为 90 平方米，使市场竞争变得更加残酷， 绝大多数开发项目将在高度同质化的产品层面上进行面对面的“肉搏战” 。现价 土地、限价房的推出、商品房价格战的兴起等市场状况，对开发企业的成本控 制能力提出了极大的挑战。 房地产开发经营的特点对成本费用控制的影响： 进行一项房地产开发都会经历以下步骤：投资机会寻找、投资机会筛选、 可行性研究、获取土地使用权、项目营销策划、规划设计与方案报批、施工与 竣工验收、出租出售经营与物业管理。在完成上述开发经营的过程中，表现出 房地产开发经营的如下特点： 开发周期长：从项目策划到实施形成房地产商品并进行物业交易都要 经历 1-2 年时间，有些项目，如：商业项目或大型综合型项目则要更长 时间。 环境的可变性：由于开发项目周期长，开发项目的社会经济形势、市 场状况和政府的政策都可能发生变化，带来了开发项目的不确定性。 开发过程的复杂性：房地产开发项目涉及到众多的相关利益者，需要 整合众多的行业、专业、社会方面的资源。房地产商品的定位和选择 只是建立在对未来市场的预测上，预测的可靠性与投资的风险和收益 相关。加之，开发周期长、环境的不确定性均给开发过程的投资、进 度、质量控制带来难度。 投资大、高收益与高风险并存； 经营方式和产品的多样性：经营上有销售、租赁、自营等，产品上有 多种类型的住宅（多层、高层、别墅等） 、多种类型的商业物业、多种 类型的工业物业、办公物业等。 上述经营开发的特点，使房地产开发的成本发生和形成有其自身的特殊性 并给成本费用的控制产生如下影响： 成本费用形成的时间长：受开发周期长的影响，成本费用虽是逐步发 生，最终形成完整的开发产品的成本费用则要相当长的时间。因此， 在进行成本费用分析控制时，不仅要分析总体成本，还必须要对各阶 段的成本费用进行分析控制，为成本动态控制和管理提供依据。 地区性：房地产开发产品的地域性和各地开发地方政策、收费、物价 水平的不一，使得各地房地产产品不能简单地进行成本费用横向比较。 成本费用的唯一性：由于开发项目的一次性，不同项目都有特定的地 理位置，开发的具体内容、深度、广度都各不相同，与之相关的成本 费用也各不相同。为此，不存在可比产品的成本对比分析。所以，成 本控制的重点只能在做好成本计划的基础上，考察成本费用的节约和 超支情况，为成本费用控制提供依据。 成本费用构成的复杂性：房地产开发过程涉及面广、涉及多行业多部 门，成本费用种类繁多、构成复杂，在进行成本费用分析控制时，必 须抓重点兼顾一般。 财务费用占有特殊地位：开发投资大，通常需多方融资和利用财务杠 杆进行开发经营，为此，相关的财务费用也较大，是成本费用分析控 制中的重要方面。 鉴于上述开发成本费用的特征，给房地产成本费用控制分析的内容和方法 确 定了方向，这就是：以特定的项目为成本分析控制对象，研究其成本构成、确 定成本控制总体计划，分析各阶段影响成本计划完成的关键因素，明确成本过 程控制重点，在费用分析控制中，特别注意财务费用的影响，以合理控制财务 成本费用，提高企业的经济效益。 泗洪项目成本费用控制方式： 根据房地产开发经营的特点和成本费用分析控制的特征，泗洪项目的成本 费用控制建议： 确定第一轮开发项目的成本控制总体计划，制定目标成本（参照投资 控制计划编） 。目标成本管理办法的基本思路：根据部门职责，由总公 司成本部组织（营销部、规划设计部、财务部、工程部）制定目标成 本（主要涉及建设规模、建设标准的确定） ，再根据开发产品价值链形 成的各环节，按规范的成本结构树层层分解，再通过估算（或概算、 预算）