关于企业大学的六大命题

关于企业大学的六大命题（1） 谁是世界上的第一所企业大学 谁是世界上的第一所企业大学呢？这并没有一个统一的答案，有人认为应该是 GE 克 劳顿学院，有人认为应该?摩托罗拉大学。我们的研究表明，企业大学（corporate university）这一术语是在 20 世纪 40 年代初由沃尔特 迪士尼（Walt Disney）公司首先采 用的，但当时的迪士尼还停留在培训中心的形式，世界上第一所正式化运营的企业大学应 该是麦当劳公司的汉堡大学。 麦当劳的第一家餐厅在 1955 年开始营运后，即在 1961 年就创办了“汉堡大学” (Hamburger University)。麦当劳汉堡大学期间经历了 1968 年的迁移以及 1973 年的扩张， 直到 1983 年的 10 月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址橡溪镇（Oak Brook）。汉堡大 学的设备也从早期在地下室仅能容纳 912 名学?的规模，到现今拥有可容纳 200 名学生的 教室、一座大礼堂、6 间多功能室、6 座剧院式教室、17 间会议室以及 1 座图书馆，教室 内附设有提供 28 种语言同步翻译的设备。截至目前，汉堡大学已拥有超过 7 万名高级营 运课程的毕业生。 许多人都在探讨麦当劳成功的秘诀，为什么每天有 119 个国家的 4 200 万人访问麦当 劳的 30 000 家餐馆？人们不会仅仅因为喜欢汉堡就涌向麦当劳快餐店，其他一些餐馆制 作的汉堡味道也许更好。人们是冲着某个看不见的“系统”而来。很多企业可以快速模仿麦 当劳的店面布置、推出类似食品，但是很难复制麦当劳的“系统” ，而这才是麦当劳的核心 竞争力。 麦当劳“系统”是无形的，其神和形是什么呢？实际上，麦当劳纵横世界快餐业的最大 武器就是全球 7 家汉堡大学确保 3 万家分店正常营运。这 7 所汉堡大学，分别位于德 国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、中国香港。来自五湖四海的人如何能够快速融入到 麦当劳“系统” 中成为标准的“ 麦当劳人” 呢？答案就是进行大量培训。麦当劳深信，只有拥有 出色的雇员，才可以为客人提供最好的产品与服务。 为什么要筹建企业大学 你相信会有 30 倍投资回报的买卖吗？但是，这是世界 500 强摩托罗拉的经济账：每 投入 1 美?的培训费就会产生 30 美元的产值！有了简单的经济账和单纯的信条，就产生了 每年教育经费约在 1.2 亿美元以上，总部设在美国伊利诺伊州的摩托罗拉大学。其最早成 立于 1974 年，到目前为止已经有 30 年的历史，至今有 100 处分校，遍布全球 24 个国家。 很多人都认为今天的企业竞争，就是人才的竞争。但是，我认为这些话仅仅对了一半。 不是说人才不重要，但是问题没有说到底。因为没有考虑到知识老化的速度。据调查，18 世纪知识陈旧的速度为 8090 年，近 50 年缩短为 15 年，甚至有的学科已缩短 510 年。 专业知识的陈旧速度比专业知识汲取的速度快得多。知识的“保鲜期” 越来越短，已经不再 是可以储藏的财富。 因此，过去是企业的人才，怎么保证今天还是人才呢？如果学习力不强，今天的人才 就会变成明天的包袱。反之，如果企业的学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成 人才，是人才会变成高级人才。人才是动态的概念，必须要看到学习力的竞争。基于此， 我认为，学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之根，而企业大学正是提升企业学习力 的重要保证。 杰克韦尔奇现在或许还感到有点遗憾，因为一次讨厌的心脏搭桥手术，使得他无缘踏 进心爱的 GE 克劳顿管理学院讲堂。就在那里，在他担任 CEO 的 20 年中，GE 举办了 280 次领导力的培训课，那是他唯一一次错过的授课。通过著名的 GE 克劳顿管理学院， GE 成为一个名副其实的“人才制造工厂”，GE 制度化而又不停革新的人力资源培训体系使 克劳顿管理学院像一个自动化、流水线式孵化高级人才的工厂。GE 公司年拨款约 10 亿美 元用于克劳顿学院的培训，每年受训者高达 1 万人。 为企业培养人才，是企业大学当仁不让的基本使命。但是，我们的研究发现，企业大 学已经悄然“变身”它远远超越培训本身，它已被赋予了更多的内涵。它可以是高层和 员工沟通的最佳空间，可以是传承企业文化的?佳平台，也可以延伸到供应商或客户而成 为整合战略性资源的秘密武器。 关于企业大学的六大命题（2） 企业大学和传统大学有何区别 为什么企业如此热衷筹建自己专属的“企业大学” 呢？除了以上提及的回报率之外，还 有一个重要的原因是?传统的大学教育体系无法完全满足企业在实务上的需求，企业想要 量身打造自己所需的人才，而不再是将此任务完全交给培养传统的大学。 最早的管理学院是 1881 年在美国宾夕法尼亚州立大学设立的 The Wharton School of Finance and Economics，而工商管理硕士培训计划（MBA program）要晚些，大约于 1908 年诞生于哈佛大学，到现在已经有近 100 年的历史。据统计，目前每年大约有 16 万 以上的 MBA 毕业生走出校园进入商界。 “每个 MBA 毕业生都应该在自己前额烙上骷髅标记，并写上不适合做管理人员的警告。 ”这是全球管理界享有盛誉的亨利 明茨伯格教授在新近出版的 要经理，不要 MBA一书 中的话。该书把高高在上、不可一世的 MBA 们一瞬间投入地狱，MBA 的辉煌神话几乎在 一夜间被打破了。 早在 10 年前，明兹伯格就一直在关注 MBA 毕业生的就业问题，并选取了 19 个曾在 1990 年被哈佛商学院评为“MBA 超级明星”的毕业生作为跟踪研究对象。明兹伯格的研究 表明，10 年后，这 19 个当中有 10 个人的职业生涯几乎称得上是灾难性的，他们或是被 董事会解聘、或是其所经营的企业面临破产的厄运。传统 MBA 教育过于偏重各种理性分 析技能，鼓励了一种“精于计算型 ”的管理模式，而忽略了管理的一个重要因素 经验； 而经验恰恰只能从实践中学习，在课堂里是学不到的。 基于此，日渐兴起的企业大学将逐渐颠覆传统的以 MBA 为核心的商学院：企业大学 的课程体系是为本企业量身定做的，培训内容立足于本企业和本行业，理论和实践相得益 彰，而不是像商学院教育那样整齐划一，既没有行业特色，更没有企业特点。 如何定位企业大学 图 1-8 企业大学定位 我们的研究表明，按照开放程度来看，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企 业大学（见图 1-8）。内向型企业大学是企业培训部或培训中心的拓展，主要是为构筑企 业全员培?体系而设计，它的学员主要由企业全体员工构成，基本不对外开放，如麦当劳 大学、GE 克劳顿学院。 外向型企业大学又可以分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分 销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展，如摩托罗拉大学；一种是面 向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。 摩托罗拉大学成立之初，其目的是为摩托罗拉内部员工提供优质的培训。随着摩托罗 拉公司事业的发展，很多生产环节都被外包，只留下核心的产业。为了维护摩托罗拉公司 的产品质量，摩托罗拉公司希望通?摩托罗拉大学在领导力、学习和业绩改进方面的优势， 为客户、供应商和商业伙伴提供广泛的、端到端的业绩改进解决方案，建立起摩托罗拉的 战略同盟。基于此，2002 年 4 月，摩托罗拉大学在北京宣布，其在亚太地区的战略重心发 生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询。 有些企业大学是面向社会开放的，典型的代表就是惠普商学院。这类企业大学的定位 就是“利润中心”，其战略定位犹如一份“战书” 摆在了传统大学、众多培训咨询公司面前。面 向外部市场的公司大学正作为传统高等教育的有利补充者，甚至以竞争者的面目出现。自 成立以来，惠普商学院以其独有的“惠普特色” （所有讲师均由惠普任职多年，有丰富业务 及管理经验的中高层领导担任）和课程的“实战性” （课程全部是惠普公司优秀管理经验的 总结及提炼，有极强的可操作性）得到了中国企业界客户的高度评价。 对外的企业大学如何处理对内的员工培训呢？一般也有两种模式：内嵌式，如爱立信 中国学院，承担了爱立信中国公司的员工培训；分离式，如惠普商学院和惠普的内部培训 体系是分离的。 对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题：培训业务是否对本企业有吸引力， 本企业是否有必要进军培训行业？本企业是否在培训业务方面是否具竞争优势，如企业知 名度、课程开发能力和培训师资等。 企业大学以什么形式存在 “大学” 这个词很容易让人想到有形的郁郁葱葱的校园、宽广明亮的教室和文质彬彬的 教授。研究和实地考察表?，企业大学并不同于传统的社会性“大学”企业大学既可以实 体化存在也可以虚拟化存在。 宏基集团旗下的标杆学院，有独立的校园和庞大的机构。标杆学院的学习中心位于中 国台湾桃园县龙潭乡，占地约 3 300 坪，可使用面积 7 700 坪，功能齐备，具有会议、培 训、住宿、健身、餐饮、商场等多元化的功能性场所，并结合紧邻的万坪绿地公园，可以 说是一所最具前瞻性和国际化的企业大学。 企业大学也可以虚拟化存在，诸如联想大学、惠普商学院等，没有独立校区，人员精 干，类似一个放大的培训部。 研究表明，企业大学成功与否的?准并不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于 其内涵和软件条件，也就是高效的培训管理体系、健全的课程开发能力和优秀的培训师队 伍。当然，最好的形式就是形式和实质并存，如海尔大学那样。 海尔大学始建于 1999 年 12 月 26 日，占地 12 000 平方米，总建筑面积 3 600 平方米。 海尔大学目前拥有各类教室 12 间，可同时容纳 500 人学习及使用，有多媒体语音室、可 供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提 出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成 为海尔员工思想?造的熔炉和能力培训基地，要以 GE 克劳顿学院为榜样，成为中国企业界 的“哈佛大学” 。 如何创建企业大学 按照创建模式来看，企业大学可以分为自主创建型、校企合作型、IT 导入型。当然， 很多企业大学也是混合型模式。一些历史悠久、经营绩优的大型企业集团，通过自主大规 模的投资全面建设企业大学，以自身的企业文化和管理实践为主形成培训课程，并通过自 己的培训师队伍完成整个学习过程。最佳实践有如 GE 克劳顿学院、惠普商学院、西门子 管理学院等。 自主创建的企业大学，由于培训内容紧紧结合本企业的行业特性、经营文化?业务实 践，并以自己的高中层经理为培训师，最大程度地提高了培训的效果和学习的效率。这也 是企业大学之所以不同于传统大学的本质区别，也是企业大学为什么存在并生生不息的根 本所在。 校企合作型的创建模式兴起于 1996 年，主要是由企业与大学进行合作，共建企业大 学。这种模式又分为两类：一类是以传统大学为主导；一类是以企业为主导。 以传统大学为主导，一般是由传统大学为企业设计全套培训计划，并组织师资帮助企 业予以完成。这种模式很简单，也就是企业组织人员，送到传统大学中去，或传统大学提 供上门服务。这种模式往往?失败的，基本上等同于企业和传统大学的“买卖”关系，由于培 训内容等同于传统大学的内容，脱离于本企业的行业特性、经营文化和业务实践，因此充 斥着大量失败的例子。如伊利集团与中国人民大学于 2001 年合作成立了伊利商学院，运 作一年后便偃旗息鼓了。 而以企业为主导，也就是在自主创建的基础上创建企业大学，和传统大学合作，仅仅 是为了弥补企业大学在师资力量、课程开发、理论深度和学位认证等方面的不足。这种成 功的范例非常多。如爱立信中国学院与国内外的几所大学合作，于 1998 年获取了两个硕 士学位授予权。一个是与挪威管理学院?复旦大学合作授予的信息通信管理硕士学位，另 一个是与澳大利亚国立大学合作授予的国际管理硕士学位。 IT 导入型的创建模式主要是伴随着现代科技的发展，由企业将 E-Learning 的学习方式 导入企业培训体系，通过围绕 E-Learning 系统来实现企业培训运营。 正如海尔大学校长邹习文所言，没有最优秀的企业大学模式，只有最适合的。 企业大学的组织模式 企业大学的概念日益受企业追捧，但是企业大学到底应该如何定位呢？这是目前摆在 CEO、HR 总经理、培训部门管理者面前的最大难题。 2008 年底 KeyLogic 开展的对国内外众多企业大学的调研和研究中发现，很多企业还 是局限于事物专家的角色，对于如何将企业大学提升成为员工绩效顾问、业务伙伴和变革 推动者等角色讳莫如深。 但是镜子的另一面是，能够包含在企业大学这一华丽外衣下的议题太多，面对后备人 才发展、领导力培养、新员工培训、销售能力提升、业务知识提炼、内部讲师培养、知识 管理、变革、创新、企业文化等话题，到底企业大学需要关注什么？又要关注到什么程度？ 这些头疼的问题又让管理者提及企业大学定位就口干舌燥。 在定位和具体规划的相互制约和双向联动中，一旦任何一方发生改变，将轻易引发连 续性的变化和影响，对于以拥抱变化为宗旨的企业来说，这将是一个巨大的灾难。 企业大学组织模式的概念，正是弥补计划和变化之间裂痕的一个工具。企业大学组织 模式的深入研究和应用，一方面，在一定程度上可以稳固企业大学的定位；另一方面尽可 能地使具体规划和期望的实施效果达到一致。 关于企业大学的六大命题（4） 组织模式解构 对于重点关注企业自身长远发展和内部人才培养的企业而言，在给企业大学定位时， 要考虑的最核心的问题有两个： ?企业大学与 HR 部门的关系如何规划？ 企业大学自身在学习管理上的职责应该是什么？ 这两个问题之间有着诸多关联，而企业大学的组织模式，正是综合考虑这两个问题的 重要概念。因此，结合组织学习与发展、组织结构和管控来看组织模式，其重点应为三方 面：财务角色、与 HR 部门的关系、学习管理功能（也即事务专家）。 纵观国内外企业大学最佳实践和应用，在组织模式上可以分为四类，不同的企业大学 组织模式在财务角色、与 HR 部门的关系、学习管理功能等方面的定位各有不同，如图 1- 16 所示。 图 1-16 企业大学的四种组织模? I.指导型组织模式 指导型组织模式见图 1-17 中企业大学成为 HR 部门的子部门，HR 部门负责企业大学 的战略规划，并指导教学方向。企业大学一般对内，是费用中心图 1-17 指导型组织模 ，根据 HR 部门的发展路径规划学习管理，并向 HR 部门提供培训数据以辅助企业的 人力资源管理。一般设置教务部门制定培训计划、进行课程和讲师管理，并联合各专业学 院进行课程体系更新、提供学习方案。 企业大学依据 HR 部门制定规划，以培训为导向，工作开展相对容易。但从企业整体 和长远发展来看，由于 HR 部门并不适合完全主导企业学习，这种 ?式从长期看不利于企业 发展。 中国电信的企业大学中国电信学院肩负打造中国电信“一个基地、四个平台” 的目标， 即中国电信领导力发展研究支撑和培养基地，面向内外客户的知识共享创造价值的平台， 发展员工关键能力的平台，面向集团全体员工的传播企业文化、贯彻企业战略、统一员工 理念、推动企业转型变革的平台，汇聚和传递最佳实践、助力成功经验快速复制和规模分 享的知识管理平台。 中国电信学院由股份公司人力资源部负责业务指导，把握学院教学方向，听取学院发 展规划、培训计划及年度工作汇报，并指导电信学院的发展和教学?作。中国电信学院设 置教研中心和综合管理部两个部门。教研中心负责课程体系的更新、学习方案的提供，下 设领导力教研中心、核心员工教研中心、VIP 客户教研中心、在线学习教研中心和教务部。 综合管理部负责保证培训的及时有效开展，承担采购、技术支持、信息系统支持、场地设 备管理等。 II. 合作型组织模式 合作型组织模式见图 1-18 中企业大学与 HR 部门是平行关系，为对内的费用中心。这 种模式中企业高层非常注重人才培训和学习，CEO 等高层出任图 1-18 合作型组织模式 企业大学校长，积极参与确定企业学习战略和企业大学目标规划。企业大学根据战略 进行学习管理及规划与 HR 部门的数据传输。设置培训部门指导学习计划及学习开展，各 学院按照供应链或 SBU 划分，负责提供学习活动和学习项目开展，设置公共部门为各学 院提供培训管理、课程制作、教学设计等公共职能。 合作型组织模式下企业大学向高层汇报，可从战略角度直接获得资源，并且企业大学 直接从企业战略出发制定学习计划，可使人才发展直接与战略目标挂钩。但是需要企业高 层重视企业大学建设和实施，企业大学本身也需要不断提升自身能力，投入大量精力完成 从战略分解各层级员工能力的任务。 海尔集团?培养出国际水平的管理人才和技术人才，于 1999 年兴建海尔大学，它是为 满足海尔集团的国际化战略转移而成立的，现已成为海尔集团培养员工管理创新的基地。 海尔大学由副总裁担任校长，根据海尔在生产、质量、文化和管理上的特点提供相关的学 习活动、开展学习项目、制定学习计划及学习开展，并直接向总裁汇报。人力资源部门与 海尔大学的工作保持高度的一致。海尔大学成为海尔集团整体培训工作的责任部门，保证 了培训工作从需求挖掘到课程开发、从课程运作到培训效果评估的顺利实施。 图 1-19 独立型组织模式 关于企业大学的六大命题（5） III.独立型组织模式 独立型组织模式见图 1-19 主要对外，是利润中心，一般企业大学发展到这种模式，必 须具备较明显的竞争优势或资源?并且对学习管理有一定的积累。企业大学成为企业中又 一个市场的探测器，一定程度上可以影响 HR 部门的决策。企业大学根据市场制定学习管 理策略，并提供给企业各层级和各部门（包括 HR 部门）。这一模式下需设置市场和销售 等部门。 独立型组织模式中企业大学以外部输出为主，可实现利润收入，并且打造学习品牌， 提高企业影响力。但在内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的 跟踪和挖掘相对会出现不足。 摩托罗拉大学自 2005 年起，亚太地区从培训内部员工转变为主要为其客户、供应商、 战略伙伴和其他潜在顾客提供训和资助。其宗旨是提供业务咨询、培训、质量管理和领 导力开发，成为摩托罗拉的客户、员工、供应商、合作伙伴和其他潜在客户最满意的学习 解决方案的提供者。开设领导力学院、质量学院、营销学院、供应链学院、工程学院，针 对性的设置课程，拥有强大的讲师团队和富有经验的咨询专家队伍。另外设置市场部和销 售部，市场部负责分析行业、竞争对手和需求信息，制定产品和定价策略，销售部负责收 集客户需求，洽谈合同工作。 国内的海尔大学，在培训能力大量积累的基础上，也将培训对象由海尔内部员工延伸 到外部，开展针对分销商、专卖店的训，扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油 化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域。 IV.战略联合型组织模式 战略联合型组织模式（见图 1-20）是企业大学发展的最终模式，采取这一模式的企业 应在学习管理上有着足够积累，并且高层将学习视为人才管理的主要途径、坚持不断的推 动企业学习和发展。在这种模式下，企业大学图 1-20 战略联动型组织模式 可以根据战略灵活调整自身定位，企业大学成为人才管理规划的关键部门，成为企业 战略的催化剂。企业大学作为企业中一个独立核算部门，向 HR 部门提供人才发展数据， 根据战略共同制定人才发展规划。这一模式中指导委员会是最重要的机构，可由内部专家 组成或内外部专家联合组成，统一指导确定学习计划和学习开展。 战略联合型组织模式下，企业大学可根据企业战略灵活调整学习内容和管理方式，在 企业应对内外部环境变化方面起杠杠作用。但需要企业高层重视企业大学的建设和实施， 除企业大学专职员工，还需要各业务单元专家、HR 部门管理者参与，协同程度要求较高。 卡特彼勒（Caterpillar）是一家集大型机械制造、改装、金融服务、第三方物流为一 体的多元化跨国集团，是世界 100 强企业之一。Caterpillar 的企业大学名为 Cat U，校董 会由 CEO 以及集团副总裁组成，指导确定学习战略和企业大学目标，确定预算；成立顾 问委员会，由各业务单元副总裁推荐人选，Cat U 院长和教务长审批，顾问委员会传达各 业务单元的培训需求，辅助 Cat U 确定针对各业务单元的培训计划、课程开发的优先顺序 和开展方式；设置领导力学院、市场营销学院、技术学院、生产系统学院、六西格玛学院、 通用技能学院等 6 个学院，各学院提供学习活动，并分别设置学习委员会，由来自各业务 单元的 HR 管理者组成，负责对学习管理的效果和效率提出意见。公共部门为各学院提供 课程制作、教学设计等公共职能，学院之间共享公共部门资源。 组织模式应用 以上对于企业大学的四种组织模式的介绍中，分别分析了不同模式的特征和各自的优 劣势，企业可以根据自己的需要，选择对应的模式。 而要发挥组织模式的最大价值，一定要认识到，企业大学的组织模式不是一成不变的。 定位的意义在于“从企业自身出发设定目标 ”，企业大学的定位也是如此。企业大学的组织 模式应根据发展需要，在不同的时期进行针对性的调整，以满足企业大学的目标。 如图 1-21 所示，某企业大学根据对资源整合能力和对企业战略的支撑力度两方面综合 分析，制定了渐进的组织模式发展路径。然后，在发展路径的要求下制定企业大学自身定 位调整，将企业大学组织结构从各公司分散的培训导向模式，过渡到以企业大学为中心的 学习导向模式，不断改进和完善后，最后发展为战略导向模式，支撑企业战略和运营。 图 1-21 逐步改善的企业大学组织 结语 企业大学作为一个新的部门，正在不断完善，企业大学自身的能力也在不断提升，正 稳步走在为企业发展培养适合的人才、使企业员工成为学习管理的直接受益者的路途中。 企业大学组织模式作为一个辅助企业大学定位的工具，也是助力企业学习和发展的利器。 从管理的视角来看，随着市场环境的发展和运营要求的改变，企业大学的组织模式也会发 生更新和变化。组织模式提出的目的在于构建一种思考方式，如果它是桥梁，我们希望它 更结实，承担更多的重量；如果它是渡船，那么它划过的水面上，必能出现巩固的桥梁。 关于企业大学的六大命题（5） 首席学习官：企业学习的动力在哪里？ 从 2007 年起，中国企业也开始越来越多地关注 CLO，从目前的情况看，基本是各企 业大学的执行校长担任企业的 CLO。例如，原惠普商学院副院长马永武，现在是腾讯人力 学院院长。由于腾讯最近一直在进行变革，向移动互联网扩张业务，这意味着企业一方面 需要员工转型从过去的互联网专家向媒体专家转型，在这一过程中需要有 CLO 进行 辅导和学习管理。另一个例子是，微软以前的 CLO 现在被国内一个快速成长的软件外包 企业海辉软件高价聘用，这也代表一种趋势，就是国内的外包企业已经从过去的简单 外包成长起来，要想做大上市，除大量并购以外，需要将不同文化进行融合，这也需要 CLO 来完成。此外，宝钢也成立了人才开发研究院，成为传统企业进行人员学习管理探索 的雏形。 以上种种，每个都叫 CLO，但重点不太一样。有的 CLO 就是培训总监，而有的需要 做变革、做文化。这些都给从事 CLO 工作的人带来了非常大的挑战，首先他们在技能上 需要成为“特种兵”，要和企业最核心的业务系统进行对接。其次，能否赢得高管的重视决 定着 CLO 工作能否得以拓展。第三，对很多中国企业来说，中层的成长是企业成长的瓶 颈。对于中国的企业家而言，企业战略与未来机会能不能靠团队去实现？这中间就夹着一 个中层问题，加上企业对于一线员工的培训很大程度上也依赖于企业中层，所以，对于中 层领导力和业务能力的培训也是 CLO 的重要工作内容，中层改变了，企业文化也会随之 改变。 CLO 所需具备的能力，第一就是和高层对话的能力。为什么很多培训主管无法承担 CLO 的职能，因为他们过去更多像学习的组织者，见到 CEO 都不知道说什么，因此不知 道如何理解高层的意图，更别提帮助 CEO 设计相应的学习项目。第二是对学习实际内涵 的理解。很多企业认为找几个培训公司就行了，事实并非如此，而是需要 CLO 对人才发 展、教练式的辅导以及领导力有很专业的理解。第三，是沟通和协调能力，因为 CLO 需 要做很多组织的内部沟通工作。 中国企业做企业文化很多时?只是做了“ 文”而没有“化”，有很好的口号，但难的是“化” 的过程，即如何把员工的行动与企业文化结合起来。这是过去国企的党群工作组、民企的 HR 部门做不了的事。如何通过学习将企业文化落地，典型的方法有两种，第一种是 CEO 讲课，很有效，即要求 CEO 和企业高层每个人都要参与到讲课中，讲述企业自身的案例， 这种方式往往对员工的震撼很大，能够达到聘请商学院教授授课无法取代的效果。第二种 方式是员工自己拍摄一些企业文化的课程，比如采取情景剧、话剧、连续剧的方式，将企 业的领导和员工穿插其中，从而展现企业的文化和问题，使得员工们?身参与学习和思考 企业文化的过程，这种方式往往能获得意外收获。 （本文由姚音采访整理，发表于上海证券报2008 年 04 月 02 日） 附录 1A 企业大学：培训战略化的必然趋势（1） 当 1993 年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学” 这一全新的企业培训理念和模式后，跨 国公司纷纷在中国建立起了自己的企业大学?同时，本土企业建立“企业大学”的热情也渐渐 高涨，纷纷建立或准备成立自己的企业大学和商学院。究竟什么是企业大学？建立企业大 学的目的是什么？企业大学在国内国际发展的状况如何？企业大学和传统的企业培训中心 有什么区别？带着这些问题，记者采访了凯洛格咨询的合伙人王玥和资深顾问李智。 记者：什么叫企业大学？企业建立企业大学的主要目的是什么？ 王玥：对于企业大学的界定，业界的观点很多。就我看来，企业大学应该是推动企业 持续成长而建立的一个内部学习管理组织。至于最后叫“企业大学” 还是商学院或者培训学 院，?称并不是关键的，重要的是它的职能和在组织发展中发挥的作用。 企业大学是企业对人才需求的一种必然结果。随着企业进入不同的发展阶段，其对人 才的需求不断转变。当很多企业进入青春期，人才瓶颈成为它们面临的主要问题的时候， 创办企业大学成为其持续发展的必然手段。特别是随着很多企业国际化战略的调整，急需 大量既懂公司业务又懂战略的国际化人才，外部招聘可能带来水土不服的问题，内部培养 成为关键。 记者：目前企业大学在国内发展的现状如何？ 李智：目前，中国已有 150 多家企业建立了自己的企业大学或者培训学院。未来几年 , 国内企业大学的发展更会达到相当的规模。企业大学可称为企业的人才发展引擎，是构建 企业人才梯队的重要通道。但是从质量上来说，各企业大学参差不齐，也不排除有其名无 其实、盲目跟风者。比如，早期成立的企业大学，它们在软件建设上都或多或少地存在着 一些误区，发展并不太理想，只是企业培训中心的一个向外延伸，仍然以课程为中心,更多 的是通过面授课程帮助提升个人通用技能。 而在国际上，大多数的企业大学都关注于对公司业务的有效支撑,我们称之为以业务为 中心。针对实际的业务问题，提供综合性的学习解决方案。例如针?产品质量问题，提供 六西格玛的综合培训；针对客户满意度问题，提供行动学习项目进行改善。而部分的国外 企业则将企业大学作为一种战略转型的工具，利用学习与培训推动企业组织能力的整体转 型。因此，据美国的一位专家在中国关于企业大学的调研，国内的企业大学至少比美国落 后 20 年。 王玥：我们把企业学习的发展定义为四个发展阶段：非体系化、体系化、业务聚焦化 以及战略联动。企业大学的发展对应后三个阶段，第一个阶段是，非体系向体系转变的阶 段。我们称之为“超市型”的企业大学。处于这个阶段的企业大学的培训只是简单以课程为 体?的培训居多。第二个阶段是业务聚焦型，针对实际业务问题提供相应的学习解决方案。 第三个阶段是战略联动型，我们称之为粮店型。就我们看来，企业大学所起到的作用不仅 仅要去解决当下的问题，还要解决企业发展的战略问题，要针对企业 5 年及 10 年后需要 什么样的人才、培养什么能力，来进行系统化的规划。 目前，国内 95%的企业大学都处于 1.0 状态，它们只是将散乱的形式归整起来，形成 一个体系化的培训。而 5%的企业大学属于业务聚焦型。不超过 5 家的企业大学是处于第 三种状态，通过企业大学来规划与解决企业的战略问题。对于国外的企业大学，在 20 世纪 60 年代就已开始建立，并且大多数属于 3.0 状态，各方面的发展都已经很完善。 记者：就目前国内企业大学发展的状况来说，很多企业大学都是由培训中心发展而来 或者说是培训中心的延伸。请谈谈企业大学和培训中心的区别是什么？ 李智：企业大学与培训中心最重要的区别就是角色的定位不同。对应上面谈的企业学 习发展的四个阶段，我们认为很多培训中心还处于非体系化阶段，它的角色还停留在“培训 事务专家”的定位上，投入大量精力关注于培训课怎么报名注册，讲师从哪里请，学员满意 度如何调查，等等。而从企业大学开始，三个很关键的发展角色是：员工发展顾问、业务 伙伴以及变革的推动者。企业大学要通过学习与培训帮助员工获得职业生涯发展，要通过 专业的学习方案设计帮助业务经理解决业务问题，要通过学习的方式帮助 CEO 推动公司 的战略变革。这是企业大学与培训中心最大的不同。 附录 1A 企业大学：培训战略化的必然趋势（2） 王玥：企业大学严格来说，与硬件设备、场地人员规模等没有太大的关联，它只是用 来系统性地去解决问题的，系统性地去培养人?任何的一个系统性，只是一个符号而已， 并不是说你的企业大学的校园建设得很大很美，就代表你的企业大学做得很好。 记者：企业大学建立必要条件是什么？ 李智：企业大学建立的必要条件有几点：一是课程体系，这是基础。一个大学要能提 供针对性的学习课程与服务，例如提升管理技能的领导力培养课程体系、加速新员工融入 的训练营、提升专业技能的专业力培训课程体系等。二是讲师体系。企业大学必须要有一 支高素质、专业性强的师资队伍，尤其是内部讲师队伍。一方面推动内部知识的产生与沉 淀，另一方面也加速核心知识与技能的内部?播扩散。三是培训管理人员本身的意识转变 与能力提升，培训人员要能认识到企业大学对公司业务的强大推动作用，能够帮助解决一 些业务问题，而不仅仅是做好培训的报名与满意度调查。企业大学的成立对培训人员能力 也提出了挑战，包括自身的培训专业能力、与业务部门的伙伴关系建立以及业务知识掌握 等。 王玥：我补充一点，就是高层的重视。当然，以上三个方面都是一些实际性的措施与 方式，但是如果没有企业高层的认可与支持，企业大学的工作也很难进行下去。 记者：当前经济危机下很多企业在缩减成本、减员增效，在这样的背景下，?业大学 发展的前景如何？ 王玥：我们有一个统计数据，这个数据是我们长期跟踪的那些企业大学所表现出来的。 数据表明，在我们关注的这些企业大学里面，68%的并没有减少关于培训这方面的投入， 17%的企业在这方面的预算与投入甚至还有提升。 相对于国内，美国的很多企业大幅地消减了培训预算与投入，大概幅度为 15%18%。也有大概 30%的企业并没有消减，始终坚持培训。只是有这么一个情况，上 一次的经济危机过后，这些减少培训预算的企业里面，85%的企业经