中小企业面临的员工培训问题

浅谈中小企业员工的培训 中小企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,随着中国经济的迅速发展,中小企业竞争日 趋激烈,企业对员工素质的要求也日益提高。企业要提高核心竞争力,最终实现企业、员工 的“双赢”,就必须在人、财、物上加大投入,创造条件做好员工培训,不断提高员工的知识、 技艺、能力及心智等综合素质。如何提高员工素质,培养高素质的员工队伍成为困扰企业的 难题。为了提高企业工作质量及员工队伍素质,近年来,中小企业开展了不同形式、不同层 次的培训。而了解中小企业员工培训中存在的问题并提出相应对策具有重要现实意义。 一、影响企业培训效果的主要因素 企业培训效果受多方面因素影响，其基本上贯穿于培训的整个过程，主要是以下几个方 面对培训效果产生影响： 1、重视程度，培训意识在企业内部已经形成， “培训很贵，但不培训更贵”的观点已为众 多企业认同。 2、培训组织者，培训组织者主要从事培训的需求调查与分析、培训内容确定、培训方式选 择、培训地点安排、培训的具体实施等工作。因此，培训组织者以及相关人员素质的高低 直接影响到培训的效果，培训人员除具有必要的专业素质外，还应对企业经营活动、发展 方向、员工情况等有清楚的了解。 3、培训内容，根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、 普通职员培训和工人培训。企业应根据不同的企业人力资本，选择不同人力资本的差异化 培训内容。 4、培训方式，培训的方式有许多种，有提供课程培训、在岗培训、参加研讨会等形式。培 训组织者应该注意灵活选择培训方法，适应各种需要，同时使培训对象具有新鲜感，而不 至于乏味。而这些都要依据不同的培训对象和内容对培训方式的选择，以符合培训对象接 受培训内容的特点，从而达到培训的效果。 5、培训时机，培训的需求是依企业内外部环境而权变的，从需求的角度来讲，员工对培训 内容的渴望程度越高，其产生的作用越明显；把握好培训的时机，可以提高培训后的效果。 6、培训师，培训师是开展培训的授课主体，其知识丰富程度、语言表达方式、授课形式以 及对培训过程的把握能力等均对培训效果产生影响，培训师可以来源于企业内部，也可以 来源于企业外部，其选择主要受到培训内容和培训费用的影响。 7、培训成本，这是培训必须考虑的基本出发点。就企业、工作、员工来讲，培训需求是多 方面的。企业必须在成本与效益之间作出权衡，既保证企业量力而行，同时又保证达到企 业实施培训的既定目标。 8、培训场所及设备，培训内容及培训方式决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议 室、工作现场等，若以技能培训为培训内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培 训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。企 业应该综合多反面的因素选择好地点与环境。 二、 中小企业员工培训存在的问题 1、企业员工对培训的认识有了较大提高,但仍局限化 调查表明,中小企业员工的素质 越来越高,员工的学习欲望、接受能力都非常强。大部分的员工认为培训对自己的职业发展 很重要,希望在企业能受到企业的系统培训。但也有些员工认为工作重点是经验的积累,自 己可以边工作边学习,最终一定能适应环境而胜任工作。同时认为培训只是形式主义,并没 有什么作用,且不会有多大影响,表面上应付一下了事,走走过场,忽略了培训的重要性。总 的来说,员工对培训的认识都存在着一定的局限性。 2、培训机制不健全、不规范 从体系上看,绝大部分中小企业培训体系不完整,没有专 门的培训部,及专门的培训教室和培训器材,培训工作由企业各个部门自行组织和安排。 从制度上看,绝大部分企业虽都有培训制度,但有不少企业的制度却不完善,大部分企业 在培训上重形式,轻考核,缺乏健全完善的效果评估体系,仅仅把培训作为点缀,或是当成一 项任务,任务完成了就好了,没有更多地关注到培训后的跟进管理。受训者在业务上有哪些 改进和提高,程度如何,今后的培训需要怎样改进,对这些问题的回答绝大部分企业的管理者 底气不足。企业培训陷入了“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”的尴尬境地。 3、培训过程简单、粗放,流于形式 (1)培训前缺乏科学细致的需求分析 在调查中,很多培训负责人抱怨每次培训员工不愿 意参加,培训后也没有什么改变。结果就是企业在培训上投入了大量的时间和金钱,到头来 却徒劳无益。经过深入了解发现,根本的原因在于企业在培训上缺乏科学细致的需求分析。 大部分企业把培训当作“救火队”,哪里有问题就哪里培训,培训工作既没有计划,也没有形 成良好的制度和规范。这种头痛医头、脚痛医脚的培训做法使企业的培训工作既无整体性, 也无连续性。而且员工可能会在培训过程中重复学习已经掌握的技能,使员工产生培训可有 可无、培训没有效果、培训是浪费时间的感觉。员工不愿意参加培训,学不到工作急需的技 能和知识,无疑是违背了培训管理者的初衷。 （2） 培训对象上重基层员工培训,轻管理人员培训 很多企业的培训计划中,针对基层 员工的培训占了绝大部分,而针对管理人员的却少之又少。其原因在于一是一些企业领导人 错误地认为:培训只是针对基层的管理人员和员工,而中高层管理人员不需要培训,其理由是:他 们很忙;他们经验丰富;他们本来就是人才。二是企业缺乏对管理人员进行培训的人才。 （3）培训方法单一 在实施培训过程中,大部分企业员工培训方式还主要是以课堂教学、 知识讲授为主,部门培训大都是“传、帮、带”的师徒模式,忽视了运用多样化的培训手段, 培训技术创新能力不足。不注重调动受训者的积极性,没有从成人学习的特点和企业工作的 实际需要出发。因而,有的企业培训工作做了不少,可是效果却不理想。 （4）培训者不专业 目前在企业中担当培训师角色的除了培训部的专职员工外,其余大都 是一线的管理者。从调查结果来看,在企业培训部的专职培训人员以科班出身的大学生为主,他 们理论知识比较丰富,但一线业务技能经验普遍欠缺;一线部门担任培训任务的管理人员虽 然精通部门业务,但缺乏专业的培训技术和技巧。从培训管理人员本身条件来看,大部分缺 乏现代化的企业培训理论和实践经验,主观上不符合企业对培训管理人员的要求;客观上,因 人力有限,绝大部分的培训管理人员只能忙于具体课程的组织管理,不能将主要精力转移到 依据企业的发展战略来制订培训计划上来,更谈不上根据企业和员工的实际情况、需要来开 发培训课程。另外,虽然有些企业也会请外来的专业培训师对员工进行培训,但外来的培训 师又很难了解企业和学员真正需要的是什么,甚至可能不了解企业内的运作,培训内容的确 定有很大的主观性或脱离实际。 三、中小企业加强员工培训的对策 1 培训内容要有针对性 培训内容要切合企业发展,既注重理论又注重实践。培训结合 理论研究、实践探讨进行,边学边练,把学到的知识在岗位上边学边用,在提升理论水平的同 时提高业务技能;培训内容要将员工岗位需求与主观意愿紧密结合,从员工的实际能力出发, 分层次有针对性地进行;培训内容要以提高员工的工作技能为主,员工技能的提升是企业员 工培训中的重点。 如:专业技术岗位人员的培训,以提高技术创新能力为主。专业技术人员是企业的骨干 力量,可以说是企业的中流砥柱,创新能力是企业发展的动力。随着科学技术的迅猛发展,为 技术人员不断进行“充电”,持续提高专业技术人员的技术创新能力,是企业快速发展需求。 新技术、新理论、新方法、新工艺是技术人员“充电”培训的主要内容。这样的专业化培 训起点高,要求严,要聘请专家、教授主讲,使专业技术人员了解本专业以及相关专业的前沿 技术,增强其创新活力。 2 灵活多样的培训形式 员工培训要对症下药,选择有效的形式,才能完成任务达到的目。 员工培训的方式方法千万不要俗套化、传统化,更不能象教师的填鸭式照本宣科一样。员工 不同于在校学生,培训要不断创新,力求有新意,每次的培训都要有内容,突出亮点和特色,如 应急演练培训,开展技能对抗赛等。 3 建立合理的激励机制 员工培训要建立行之有效的绩效考核体系,要有长期性和稳定 性。在员工培训中,充分调动员工参与培训的主动性与积极性。把薪酬激励、职务升迁与培 训挂钩,在用人机制上打破条条框框,在政策方面给予适当倾斜,建立健全有利于人才脱颖而 出的培训和用人机制,激发人才内在活力,突出“收入靠奉献,奉献靠素质”的薪酬分配观, 建立公平合理的分配制度,体现同工不同酬,同酬必同效的企业薪酬绩效结构。不同的贡献 就有不同的薪酬,打破现时存在的平均主义大锅饭。 总之,中小企业要充分认识到员工培训的重要性,采用合理的企业培训方法,必须对培训 内容、培训方式等各个方面进行不断探索研究,中小企业才有进一步发展的空间。 员工培训在很多公司，都放在很重要的位置上，但新员工培训看起来简单，实际上也 容易出问题，主要表现在以下三个方面： 1、只讲义务，不讲权利 现在很多企业的新员工培训，只告诉员工有什么义务，要求员工为公司奉献，甚至要 默默无闻地。而很少有人告诉新员工，他们有什么权利，如何行使权利，他们将得到怎样 的保护。我们的讲师总是不厌其烦地举例，告诉员工尽了义务以后，奉献了以后，可能得 到什么职位、金钱等等，甚至举例来证明，张总当年就是这样成功的。而很少有讲师给学 员讲，某个下属面对上司的“暴政” ，奋起反抗，采用何种“合法”的手段，比如找“员工 公平委员会”投诉，给“员工关系专员”发邮件，找“工会主席” ，找“老总”反馈等，最 后成功地合法地维护了自己的权益。某个漂亮女员工，面对上司的性骚扰，使用了法律武 器，迫使公司赔偿了她 100 万。 你要是普通员工，听了那些全是义务的课程，你会怎么想？你会发自内心地认同公司 的企业文化吗？还是会生出一些抵触情绪呢？结论很清楚。作为讲师要站在客观的角度， 全面地分析企业的状况，好的要说，不好的也要提到。义务要说，权利更要讲。我们要首 先让员工成为自己的主人，让他在公司有独立人格，才能真正发挥他们的主观能动性。在 马斯洛的需求层次里，你首先要尊重员工，员工才会在工作上自我实现。 2、只讲技巧，不讲操作。 新员工或者是一张白纸，或者带着以前的经验来到公司。培训他们，让他们尽快适应 岗位，学会干活，就显得非常重要了。比如培训他们公司邮箱的使用，培训他们复印机的 使用，培训他们机床的使用，培训他们财务报表的制作，培训他们文字材料的格式等等。 新员工来参加培训，他们要学会的第一个重要技能，就是怎么能干好工作。 但你看看现在的很多新员工培训，那些讲师都讲了些什么？企业文化之类的，那是必 须培训的，就不说了。很多企业给新员工上什么“沟通技巧、团队建设、职业道德”之类 的课程。这些课程是很重要，但对新员工有用吗？新员工学会了这些，会干活吗？这些课 程都是废话！学员想听的不是沟通技巧，不是“要怎样听，怎样说，怎样理解”等等，而 是想听“面对上司汇报工作的 5 个步骤、面对 4 种不同典型下属安排工作的引导技巧，和 同僚合作或竞争要注意的 8 个要点” 。 普通员工没有强大的举一反三能力，员工做不到学了“沟通技巧”后，就学会了使用 这些原理，学会了和一切人“沟通” 。员工有举一反一的能力就不错了，讲师要按照新员工 工作的步骤来讲课，而不是像大学教授一样，系统地来讲课。学员听课是要拿来用的，所 以还不如教一些实用的课程，比如“给上司打报告要注意的 5 个关键点，比工作必备的 SWOT 分析法、比如向上司汇报工作的 4 个步骤、比如说处理客户投诉的 7 个步骤、比如财 务报表制作的 8 个陷阱等等” 。这些实用性的课程，学员上午学了，下午到工作岗位上，就 能用，这些课程才是新员工培训的重点。 简单地来说，在新员工培训，讲师要告诉学员不单单是一些技巧，更多的是结合他工 作岗位上的操作。这就需要讲师深入到学员的工作现场，发掘学员工作现场的共通点，或 问题点，然后把这些共通点挖掘成课程。让学员在培训现场，就学会了这些操作，到了岗 位上能迅速上手干活，这就是面向绩效的培训。 3、只讲部门，不讲企业 还有的企业，新员工入职以后，HR 直接把新人，丢到各个职能部门，让职能部门的各 级领导，进行入职培训。有的公司就专人做这个工作，甚至有的工厂，成立新员工培训部， 专门针对新员工设计课程，做得比 HR 还要好。 其实培训新员工很简单，也很复杂。说很简单是因为新员工，尤其是新大学生，可以 说是一张白纸，任凭企业图画。所以只要教授工作的简单操作，比如教他车床怎么开，他 就能马上上手了，开始干活，给公司出效益了。但说复杂，是因为新员工来源自各个渠道， 有不同的背景和经历，你想把他们全部培养成企业人，可不容易。 如果把新员工培训放到部门里去，部门的经理会培训他们，部门的老人会带他们。这 样新员工可能会被教育成上司的人，部门的人，而不是公