中层管理者——敏感于上司的立场

第五章 与上司相处的七大原则（三） 一.敏感于上司的立场 1.努力理解上司意图 在实际工作中，每一位中层管理者都应努力去揣摩上司对某件事的想法和 态度。揣摩和理解上司的意图是很复杂的事，因为没有标准答案或根本就没有 答案，纯粹靠自己想办法去琢磨和理解，这就要求中层管理者看问题要高瞻远 瞩，以总经理应有的远见来思考问题。 【案例】 某企业总经理对负责接待的部门经理说：“这批客人对企业很重要，你要好好 招待。 ”部 门经理想，既然是非常重要的客人，就用 2000 多元安排客人在酒店里大 吃大喝。总经理得知后把该经 理批评了一番。第二次来客人， 总经理又对该部门 经理说：“这次的客人很重要，马上安排，好好招待。 ”这次该部门经理吸取了上次 浪费的教训，只用了 200 元 钱请客人吃饭，不料，此次接待的客人是企 业最重要 的客户，于是该经理又被总经 理骂得狗血淋头。 事实上，如果客人不在场，该经理可以直接问总经理招待经费的限定是多少； 而如果客人在场的情况下， 该经理应该通过揣摩“马 上安排”以及察言观色，看客 人究竟值 200 元还是值 2000 元。然后马上安排，安排之后马上回到总经理办公 室，对总经 理进行试探，试探要讲究艺术性，比如，可以问总经理：“我们订的饭店 今天有些特殊情况，菜肴可能不太丰富，怎么解决这 一问题？” 总经理如果回答 说：“要想办法解决，尽力而为，不要 让我们的客人吃得不好。 ”那么招待客人 200 元钱就够了。如果总经理当机立断：“换饭店也要解决，一定要招待好。 ”那么 200 元招待费是不够的。 【案例】 甲乙二人同时进入一家超市工作，两年之后甲被提升为经理，而乙还是一个 不被关注的普通员工。乙感到特别难受，向 总经理抱怨上级不懂得用人之道并提 出辞职。总经理认为乙很勤快也很能干，但是质疑他是否能胜任经理一职，于是 打算考验他。 总经理派乙去市场买东西。乙到市场只见一个菜贩在卖土豆，就返回向总经 理报告。 总经理问一共有多少袋，乙又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向 总 经理报告。 总经理又问价格如何，乙准备再去市场问 价格的时候， 总经理派甲去 市场考察。甲回来之后报告 总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共是 10 袋，价 格适中，质量很好，可以进些货。另外甲了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就 把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来。乙听了甲的报告非常羞愧。 相比之下，甲具备优秀的中层管理者素质，能 够替领导想得多一点，站在 领 导的角度去思考问题，努力理解领导的意图。 2.用适当的方式反映现实 中层管理者要对上司的立场保持敏感，向领导汇报工作时，应该揣摩领导 的感受，切忌不顾领导的感受，把不该讲的事情和盘托出。 【案例】 某员工向车间主任反映加班补贴太少，附近的其他工厂加班补贴都涨了，如 果不给员工增加加班补贴，很多员工可能要跳槽，于是车间主任向总经理如实汇 报了员工的要求。 总经理听说这件事心里很恼火，追问是哪个员工讲的，车间主任把该员工揭 发出来后，总经理找到该员 工来质问。 该员工说：“是谁造的谣啊，我在企业里面 已经工作这么多年了，我怎么可能跳槽呢？”该员工的矢口否 认使得车间主任左 右为难。 车间主任应该讲究沟通艺术，见到总经理后略微踌躇，对总经理说：“ 有句话 不知道该讲不该讲，如果讲 了您一定会生气。 ”总经理允许后，委婉讲出事实：员工 的加班补贴已经比较高了，但是有个别员工，有一点不好的情绪， 认为某工厂的 工资、加班 补贴比我们厂高，这件事情确实比较难办 。这样一说，总经理可能会 让车间主任调查一下某厂的加班补贴情况，作个比较。如果员工所言情况属实， 也会做出相应调整。 所以中层管理者要用适当的方式去反映现实，考虑到上司的心理感受和情 绪。 中层管理者承上启下的作用是通过中层的力量把上级和下属形成共同整体 推进工作，而不是在上级和下级之间制造矛盾。中层管理者要对下级的愿望和 上级的要求充分领会，从而推进工作开展。 3.避免讲不合时宜的话 优秀的中层管理者应懂得谨言慎行，个人的经验性观点在原则上应与上司 私下交流，如果对上司有某些意见或建议，可以用比较合适的方式传达给上司。 毋庸置疑，总经理的愿望是良好的，但是总经理可能对某些具体的工作不太了 解，资深的中层管理人员很有必要去与之私下交流，提出一些建议。但是不能 讲总经理不喜欢听的空话，比如：我们没有经验，我们在这方面资源太少了， 现在时机还不是很成熟；而只能说：我们这样的目标是可以实现的，同时我们 最好做好其他哪几方面的工作，才能保障此目标实现，这就是中层管理人员与 上司相处的艺术。 【案例】 某企业年会上，总经理信心百倍地展望来年的销售前景，由于不了解具体销 售工作，因而为下一年定下了无法实现的销售额指标。销售部经理非常清楚总经 理定的指标脱离了现实。但是，在大庭广众之下，销售部经理并没有指出总经理 犯的错误，而是配合总经理的 设想讲了一些鼓舞士气、冠冕堂皇的话：“ 总经理为 我们提了更高的目标，提了更高的要求，我们将全力以赴，不辜负总经理的期望， 努力把工作做好。 ”散会后， 销售部经理跟随总经理来到总经理办公室，私下里对 总经理说：“刚 才您讲的销 售额目标不是不可能实现 ，只是一些配套的措施 还需要 适当加强，比如销售人员数量 较少，技 术还有待提升，是不是来年招一些 销售人 员，并为 新来的销售人员进 行专业培训？这样， 销售目 标才可能实现。 ”总经理欣 然接受了销售部经理的建议。 二.请示的艺术 1.不可不请示，不可乱请示 中层管理者受高级管理者的委托管理某些具体事务，因此必然会向上司请 示工作。请示具有阶段性，首先应向上司汇报自己的工作情况。在汇报工作的 过程中，总经理就会对感兴趣的具体工作下达相关指示。 一般企业高级管理者都有一个共同的痛苦：不知道员工在想什么、做什么。 中层管理者应该在适当的时候，向总经理报告自己最近从事的具体工作，以及 工作的进展程度。请示需要讲究原则，值得请示的问题才请示，过于细微的问 题应该自己做决断，不盲目请示。 【案例】 某企业总经理从过道上走来，部门经理上前拦住总经理，汇报了本部门工作 中遇到的问题，请示总经理 该如何解决。 总经理让该 部门经理第二天下午 3 点钟 来总经理办公室接受指示。 这样，部 门经理就将责任 转移到了总经理身上。第二 天下午 3 点，部门经理来到 总经理办公室， 发现总经 理愁眉不展，因 为所有的中 层管理者都如此汇报工作， 请示解决问题的办法， 总经 理要解决所有中层管理者 的问题。中 层管理人员把解决 问题的责任完全转交给总经理的现象，一方面是因 为总经理为自己施加了太大的压力，自己做了太多不应该做的工作；另一方面， 则是由于中层管理人员盲目请示，凡事没有自己的主张，长此以往，不利于中 层 管理人员管理水平的提高。 2.请上司做选择题 总经理委托各部门经理管理特定部门的工作，总经理不需要事必躬亲。作 为中层管理者应该具有工作自觉性，对具体问题的处理应有独立的见解，在向 领导汇报时提供若干种方案，这样才有利于管理能力的提高。所以中层管理者， 面对问题时先要问自己三个问题：为什么会这样？差距有多大？该如何解决？ 然后提出解决问题的几套方案，带着方案向上司请示，让上司做选择题而不是 问答题，既有利于上司迅速做出决策，又有利于中层管理者提高管理水平。 【案例】 部门经理针对某