中远集团组织结构

C/O/S/C/O 中远集团组织结构简析 中远集团 中国远洋运输（集团）总公司职能定位 集团总公司主要行使战略管理、重要人事管理、财务资金管理、 投融资管理、资产资本管理、集团总体协调等功能，主要包括： 1.制定全集团的发展战略和战略规划，明确集团的战略要求和战略重 点。 2.重要人事管理功能，负责管理权限内的管理者、员工的选择、培训 和培养，通过合理的分配制度对员工进行激励，根据需要派出董事或 监事。 3.负责集团整体的财务管理，对下属公司进行财务监控，保证集团财 务安全，加强资金统一结算，对资金进行统筹运作。 4.投资和融资管理功能，负责集团资本性项目投资，对集团确定的投 资项目进行融资。 5.资产资本管理职能，根据集团战略规划和业务组合的要求，通过资 本市场进行收购兼并以及公司改组，负责国有资产的保值增值，加强 对资产的监管。 6.协调、服务功能，集团总公司从宏观上协调各子公司的利益分配， 使有限资源能够得到合理配置和有效使用。 管理者代表 管理者代表是总裁关于质量、环境及职业安全卫生体系的全权代表， 其职责和权利是： 1.全面负责中远 (集团 )总公司推行 ISO9000质量管理体系国际标准、 ISO14000环境管理体系国际标准和 OHSAS18000/职业安全卫生管理 体系标准工作； 2.向总裁报告综合管理体系的实现及改进情况； 3.审核公司综合管理体系推行规划与计划；有权对体系改进提出方案 ； 4.组织公司综合管理体系内部审核； 5.按综合管理手册的规定要求 ,建立和保持综合管理体系 ;敦请总裁定 期召开管理评审会议； 6.审核、批准程序手册； 7.负责协调各部门之间的关系及与外部之间的联络工作；有权制止一 切影响体系运作的不规范行为。 体系管理办公室 中远（集团）总公司建立综合管理体系管理部门，直接受管理者代表 领导，具体负责集团总公司的综合管理体系的建立、保持和改进工作 。 1.负责综合管理体系的建立和日常维护 ,是管理者代表的日常办事机构 ； 2.建立并管理推进员和内审员队伍； 3.起草内部综合管理体系审核计划和管理评审计划，并在管理者代表 的领导下具体实施管理体系内部审核； 4.确认纠正和预防措施，并进行监督、验证； 5.与第三方认证机构的联系。 中远集团 船舶公司 专业公司 海外 参股 人事部 战略研究中心 技术中心 运输部 中远总部 总裁办公会 议 中集 中散 广远 /中杂 大远 青远 厦门 中远亚洲发展 深圳远洋 营口集装箱码头 苏州工业园 招商银行 国通证券 平安保险 美洲公司 欧洲公司 中远香港 中远日本 非洲公司 西亚公司 韩国公司 工业公司 房地产 劳务公司 外代 贸易 空运 管理部 财务部 公司活动、过程及关系 战略管理 发展战略和规划管理程序 总裁办公会议事规则 ;党组会议事规则 人事管理 人力资源开发与管理程序 工资管理程序 ;劳动保险管理程序 ;培训管理程序 ;机构编制及 委员会管理程序 ;派出董事、监事管理办法 财务管理 财务管理程序 经济活动分析程序 ;综合统计管理程序 ;对子公司的财务管理办 法 投资管理 投资管理程序 船舶购置与退役管理程序 ;经济合同管理程序 ;投资管理办法 资本管理 资产管理及资本运营程序 宏观协调 运输管理程序、陆上产业 及海外公司管理程序 外事管理程序 ;企业文化建设与宣传程序 ;科技及 IT管理程序 ; 应急处置程序 ;党组工作程序 ;直属党委工作程序 ;集团团委 工作程序 ;工会工作程序 ;行政管理程序 (同决策支持系统中 );公共关系程序 (同决策支持系统中 ) 监督监控 监督控制程序 经营管理任务书程序 ;内部审计工作程序 ;加强 “三重一大 ”监督 的规定 行文 文件处理及控制程序 会议 会议组织程序 公务 公务活动管理程序 公司活动、过程及关系 基 本 活 动 交流 信息程序 人员 人力资源开发与管理程序（同人事管理中） 设备 行政管理程序 计算机管理程序、机关通信管理程序 资金 财务管理程序（同财务管理中） 信息 信息程序（同交流） 决策支持系统 决策 支持 系统 资源 关系 公共关系管理程序 内部监控 集团总公司总部运行控制 年度计划与任务下达控制程序 内控系统 内控 系统 体系 保障 体系 运作 控制 综合管理体系过程控制程 序 环境因素 /职业安全卫生 风险控制程序、顾客及 相关方满意度评价程序 中远集团 事业部结构图 核心业务 所有子公司 运输公司： 中国远洋运输（集团）总公司 中远集装箱运输有限公司 厦门远洋运输公司 广州远洋运输公司 大连远洋运输公司 青岛远洋运输公司 中远散货运输有限公司 中远国际货运有限公司 中国国际海运集装箱（集团） 股份有限公司 远荣国际货运有限公司 境外公司： 中远沙特布哈里公司 中远阿联酋瑞斯公司 中远西亚公司 中远萨意卡拉奇有限公司 远凌（马来西亚）有限公司 中远印度公司 中远（新加坡）有限公司 中远投资（新加坡）有限公司 中远控股（新加坡）有限公司 中远韩国有限公司 中远日本株式会社 中远（香港）航运有限公司 中远（香港）集团有限公司 北京船员服务中心 所有子公司 船务公司： 中远船务工程集团有限公司 远球船务有限公司 远泰船务有限公司 南通中远川崎船舶工程有限公司 中波轮船股份公司 燃油公司： 中国船舶燃料有限责任公司 金融： 中国远洋控股股份有限公司 中远国际控股有限公司 中远财务有限责任公司 实业： 中远房地产开发有限公司 北京幸福大厦有限公司 中远实业公司 媒介机构： 中国远洋报 报社 中国远洋航务 杂志社 培训机构： 青岛远洋船员学院 金融模块 在金融上，中远集团金融产业主要由中远财务有限责任公司和中远集 团所掌控的广泛金融资源构成。中远财务有限责任公司为中远集团成 员单位提供结算、信贷等金融服务，在中远集团内部对资金实行集中 管理。 贸易模块 在贸易上，中远集团的国际贸易主要由船舶贸易和燃油贸易两部分组 成，即 中远国际船舶贸易有限公司 与 中国船舶燃料有限责任公司 。 中远国际船舶贸易有限公司 (中远船贸 )是中远集团总公司船舶贸易的 窗口。主要业务包括新船及二手船舶的买卖、光租船、船用设备买卖 ，以及提供有关船舶技术、贸易及商业谈判的顾问服务。 中远集团船舶燃油供应服务具有很强的实力和良好的信誉。在中国大 陆各港口有完善的船舶供油、供水系统，可以为远洋船舶、沿海、内 河水上船舶及港口供应成品油、港口机械用油及淡水；并可利用现有 的油库基地和设备，开展船用润滑油来料加工和成品油批发、仓储、 运输、代理等服务。 工业模块 第三项是工业模块，包括：中远船务工程集团有限公司、南通中远川 崎船舶工程有限公司与中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司。 中远集团的工业是伴随着船队发展而成长壮大的。目前，已形成以船 舶建造、船舶修理、集装箱制造为核心的船舶工业体系，在国内外享 有声誉。 中远船务工程集团有限公司 中远造船工业公司 航运与物流模块 在上海、天津、广州、大连、青岛、深圳、厦门、香港和新加坡等地 ，中远集团拥有数支实力雄厚的专业化远洋运输船队，经营包括集装 箱船、干散货船、杂货船、客货船、特种船和油轮等能够满足全球客 户不同需求的远洋运输船舶。 2002年年初，中远集团整合物流资源，成立了中国远洋物流公司，标 志着中远由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人的历史性转 变，依托完善的全球海陆空联运、现代化大型仓储基地、快速准确的 信息传递和高质量运输服务，迅速确立在国际国内物流业的领先地位 。 中国远洋控股股份有限公司 中远散货运输有限公司 广州远洋运输公司 青岛远洋运输有限公司 厦门远洋运输公司 中波轮船 集团组织结构缺点 1总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： 中远集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和 实施效果并不理想。战略设计中对可操作性论述不够，尤其缺少对战 略目标之间的关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析。 战略实施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署， 而总部却缺少相应人员或机构承担该项任务。 战略规划缺乏可实施性的另一个重要原因是，尽管制订规划时也要求 二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决 策经营人员参与战略讨论的程度远远不够，没有能形成对战略的责任 。 从中远集团多元化战略目标出发，考虑到二级公司目前的构架，公司 总部对二级公司应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略 、培养战略干部和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政 性管理和干预。 缺点 2管理缺乏重心，行政性干预多 每个职能部门均有权过问二级子公司经营过程中的某一部份，但对每 个二级子公司的全面业绩和长期发展却缺乏专业化和负责任的指导； 对二级子公司的考核指标是由职能部门或政府部门提出，而不同部门 的考核指导思想不一样，指标冲突，权重不明显，不利于调动二级子 公司的积极性； 面对不同的产业，不同的市场发展要求，总部对二级公司的管理由于 经验不够或精力不足，往往管不到位，管不到 “点子 ”上，考核指标过 多。 缺点 3对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。 总部管理得过细，且采用行政命令式计划经济运行方式：放权不够； 大小投资项目都要经总部审批；下属公司聘用人才必须经过人力资源 中心；利润指标硬性分派，忽视下属公司利益。 权限不清，责任不明：缺乏规范性规定；权限分配不清 总部未发挥战略导向作用：下属公司独立经营，各自为政；总部控制 力不强；下属公司之间存在竞争。 缺点 4考核方式单一、指标冲突 各类指标分别由不同部门提出，由不同部门的考核，指标内在关联性 被严重忽视，有些指标甚至矛盾。 考核方式通常是由下属相应部门上报材料，有应付之嫌，很难对二级 子公司做真实评价。 访谈中得知，二级公司认为利润在最终的年终考评中起决定性的作用 ，表明这套考核指标体系在实际中起的作用不大。 缺点 5人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励 作为重要激励手段之一的针对中远管理后备人员的培训效果并不十分 理想，主要问题有： 培训内容存在 “一刀切 ”现象，未考虑员工的专业背景和业务需求； 培训目的不明确，培训与使用脱节； 培训内容应用性差； 职能岗位的轮换不够，不利于员工的全面发展； 培训的形式单调，不够灵活。 缺点 6副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明 ，权责不等 中远集团现任副总裁的分工主要按照功能管理原则，专门负责总部的 某一部门或某一项具体职责。在这样的格局下，副总裁各管一条线， 彼此沟通并不多，而对真正需要管理的业务经营单位 二级公司， 无人专门负责到底，或无人能掌握全面实时的信息，给予及时有力的 支持。二级公司需要总部决定的决策，就常常要先通过部门协调会议 ，或必须上报总裁办公会议协商解决。通常情况下，二级