论学习型组织与企业持续发展

中国最庞大的数据库下载论学习型组织与企业持续发展 -方永飞壳牌石油公司企划主任德格说：“未来企业唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”。禅修多年，极力推崇东方文明的彼得圣吉（Peter MSenge,1990）于其巨著第五项修炼中断言：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。揭开了研究、建立学习型组织的序幕，近年来关于学习型组织的论述争相问世，在世界范围内研究学习型组织的热潮此起彼伏，方兴未艾。 第一章 学习型组织研究综述一、 学习型组织研究的发起美国2000年教育战略指出：“今天，一个人如想在美国生活得好，仅有工作技能是不够的，还须不断学习，以成为更好的家人、邻居、公民和朋友。学习不仅是为了谋生，而且是为了创造生活。”因此，21世纪的人，不应仅是泰勒和法约尔看成的“经济人”、梅奥认为的“社会人”、马斯洛倡导的“自我实现的人”、麦格雷戈提出的“复杂的人”；也不仅是70年代戴维思强调的“组织的人”、80年代追求的“文化的人”。21世纪的人是把学习看作人的天性与生命趣味盎源泉的“学习型的人”（张声雄，1999），学习动机被看成是每个人与生俱来的，人们怀着对未来前景的共同憧憬和追求，必将激发自我不断学习，因为每个人都是天生的学习者。这是学习型组织研究发起的人性假设前提，为学习型组织的研究奠定了坚实的基础。中国最庞大的数据库下载“学习型人”的假设或者说对人的学习天性认识并不是20世纪90年代以后的新生事物。关于人的学习的研究在某种程度说与人类的生命史同样悠久，然而，“学习化社会”的提出则始于1965年，当年在联合国教科文组织的巴黎会议上，通过保罗朗格朗（PaulLengrand,1965）的“终身教育”提案，在全球欣起了终身教育与终身学习的教育革命；继而美国学者赫钦斯（RRHutchins,1968）出版学习社会一书，人们越来越认识到学习社会的重要性。70年代初，联合国教科文组织提出了“向学习化社会进军”的目标，美国、日本等发达国家在80年代就制定了由学历社会向学习化社会过渡的策略。1990年, 彼得圣吉第五项修炼学习型组织与实务一书的发表标志着学习型组织理论的形成，同时也是学习型组织研究奠基标志。20世纪90年代以来，管理理论的研究与发展异常活跃，“危机管理”、“速度竞争”、“边缘竞争”、“持续竞争力”、“文化塑造”、“质量管理”、“企业并构”、“企业再造”等等，可谓学派林立，百家争鸣，而为何学习型组织的研究一枝独秀，全球的热潮经久不息，且有愈演愈烈之势。我国学者周德孚（学习型组织，1998）认为学习型组织的缘源包括七个方面：1）传统管理理念亟待变革；2）企业竞争日趋激烈，创新成为企业发展的关键；3）人们的价值观发生了深刻的变化；4）当代终身教育思想的广为传播；5）对企业经营者素质的更高要求；6）“人是企业最大资产”观念形成共识；7）知识经济时代的需求。沃特金斯和马席克（Watkins and Marsick,1992）认为学习型组织的问世，缘于以下因素：1）全面质量计划；2）技术的变化；3）服务观念；4）作出出色的成绩；5）参与型经营管理；6）节约时间；7）全球规模的混乱和战争。纵观各家研究之初衷，主要归于以下几种缘由。其一、知识重新定位的挑战。美国乔治华盛顿大学管理教授、世界未来学会理事威廉哈拉勒在无限的资源一书中指出，世界各国的企业正在经历以知识为基础的“革命”，这种革命将创造出生产力更高、营利能力更强的新型企业。在当今各种产业中，最成功、最具竞争力的厂商通常是那些善于开发、传播、更新、贮存知识，并且迅速、持续不断地将它们转化为进步的产品或劳务的佼佼者。从某种意义上说，企业组织本身就是一个有机的知识体，它不断地吸收知识、转化并产出新知识。企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力，正如彼得杜拉克(Peter Drucker)所言：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业，这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。”其二、工作性质与工作观的转变挑战。派瑞曼(Perelman，1984)曾指出：“到下世纪初，美国将有3/4的工作是创造和处理知识。知识工作者将意识到：持续不断地学习不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式。”扎波夫(Zuboff,1988)则指出，信息技术已经改变了人们对工作和学习之间的关系的基本看法。她说：“高度信息化的组织是一个学习机构，它的一个基本目的就是拓展知识。不是学术意义上的知识本身，而是使组织怎样更有效率。学习不再是在教室里或者上岗前的孤立的活动。人们不必撇开工作专门抽出时间来学习，相反，学习就是工作的核心。学习与效率是同义词。一句话，学习将是劳动的新形式。”工作学习化与学习工作化被认为是组织职能的发展趋势（Peter MSenge,1990），在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能生存。因此，学习成了企业的主要工作，企业学习力构成了企业竞争力的核心要素（张声雄，学习型组织的创建，2000）。随着社会的发展、物质的丰足，人们的工作观正逐渐改变。正如美国著名民意测验专家杨克洛维琪(Daniel Yankelovich)所称，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的的手段）转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。汉诺瓦保险公司(Hanover Insurance)总裁欧白恩(Bill O.Brien)说：“当你工作两天所赚的钱比你的父辈们工作一周挣的钱还多时，大家开始渴望建立比遮风挡雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实现。”这是促使人们朝向学习型组织迈进的深层次的社会动力，而这种变化也是工业社会演进的一部分。其三、全球经济一体化的挑战。1）今天的企业不仅要在本土与本国企业竞争、与国外企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，对企业竞争力提出了更高的要求。从短期来看，公司竞争依靠的是价格、产品等；而从长期来看，公司真正的竞争优势在于快速开发适销对路的新产品、灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力，而这些核心能力的获得正是组织集体学习的结晶(Prahalad and Hamel, 1990)。2）随着企业经营范围的扩大、多元文化的交融，导致协调控制工作的难度空前复杂，企业不能将原来的经营管理方法简单地推广到全球，必须重新思考自己的战略、方针、政策以及管理制度、组织机构等，及时根据市场环境和各国实际情况调整组织。这就需要企业组织具有良好的柔性和高超的学习能力。其四、剧烈变化与不确定性的挑战。1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列财富(Fortune)杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。另据调查，1997年美国倒闭了83300多家企业，美国的高新企业只有10%活过5年（张声雄，学习型组织的创建，2000）。因此，全世界的企业家与管理理论学家都面临着一个棘手的问题：怎么让企业活下去？企业能活多久？瑞万斯(Revans,1980)指出，一个有机体要想生存下来，其学习(L)的速度必须等于或大于其环境变化(C)的速度。然而，企业组织所处的正是充满剧烈变化与不确定性环境：全球经济一体化步伐加快，企业分崩离析、连横合纵，竞争日益激烈，技术进步一日千里，社会变化日新月异。在正识控制或减缓环境变化速度的窘境后，企业要想获得生存和发展，只有增强其学习能力。正如彼得圣吉（Peter MSenge,1990）所言：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应变局。企业不能再只靠象福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P. Sloan)或华生(Thomas J. Watson)那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”二、 学习型组织核心概念“学习型组织”自1990年由圣吉提出后，十几年来，已经成为这个时代的流行词。而随其流行的扩展与对其研究的深入，学习型组织的内涵反而模糊起来，至今仍未有一个定义明确而取得共识的概念。究其原因，主要是对与学习型组织相关的几个概念的理解仍分歧较大。其一，个体学习。关于学习的研究，历来为教育学家、心理学家、社会学家所关注，但以往人们所研究的多指个人学习。管理学（许庆瑞，2000）中指出：“个人学习是指以个人为主的对组织内外情况特别是学习者所处部门的结构（运行规则）、目标、现存问题和未来的发展所进行的思考、分析。” 美国学者Barbara J.Braham(2000)将个体学习者划为三类，1）不愿学习者（当一天和尚撞一天钟）；2）悠闲学习者（一切都会过去）；3）终生学习者（永远做第一个吃螃蟹的人）。在当代社会，只有第三种学习者才能生存和发展，是终身教育思想的扩展，也是学习型组织中个体学习的特征。管理心理学关于个人学习的理论主要有四种：1）经典条件反向论；2）操作条件反向论；3）认识学习论；4）社会学习论。（王重鸣，管理心理学，2001）其中，社会学习理论强调，个体不仅要通过直接经验学习，还要通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习，这也是学习型组织中个体学习的主要方式。其二，组织学习。学习型组织中的关键词“学习”，不仅指个体学习，更强调组织学习。而如何认识和诠释组织学习，并不是一件简单的事，尽管我们从小就在组织中学习，可是我们基本上不是从事组织学习。（冯奎，2000） 最早提出组织学习概念的是阿吉瑞斯（Argyris，1977），将组织学习定义为“发现和改正错误的过程”。在他看来，组织的学习是通过组织成员的学习来实现的：“个人的学习活动，同时，也要受到由各种要素组成的类似一种社会生态系统的影响，我们将这些要素组成的系统称为组织的学习系统。”此后许多学者从内容、过程、结果等方面对组织学习进行了描述：“组织学习是指通过更先进的知识和更透彻的理解来改善活动的过程”。（马林菲尔、马杰里A利里斯，1985）“在处理信息的过程中，如果一个组织的替在行为发展了变化，我们就说这个组织在学习”。（乔治P休伯，1991）“组织是通过将历史推论结果纳入常规行为的过程来学习的”。（芭芭拉莱维特、G马奇，1988）“组织学习是通过共享信息、知识和精神模式形成的并建立在过去的知识和经验即记忆的基础上。”（雷斯泰特，1989）Carayannis等曾总结道，“在经济学中，学习被认为是可触摸的、可量化的价值的增殖活动；在管理学中，学习被看作是持续竞争效率的源泉；更进一步，Teece则注意到了学习的一个基本性质，即它既是一个个体化的过程，又是一个组织化的过程。对于组织化过程的学习来说，它是一个社会或集体现象，它要求共同的交流基础和协调的探索程序。因而，从本质上说，组织学习是一种包括了一系列不同于个人学习的活动其三，学习型组织。“学习型组织就是组织中存在这种组织学习，并为企业立身的一个基本原则的组织形式，它能认识环境，适应环境，进而能动地作用于环境。”（许庆瑞，管理理学，2000） 是否是具备了组织学习的组织就可以说已经是学习型组织呢？正因为学习型组织为每个人所提及和运用，都会附加每个人的不同理解，而有多少种这样的理解，就有多少种对学习型组织的内涵的界定。彼得圣吉（Peter MSenge,1990）认为，真正的学习，对于个人而言，涉及人之所以这人此一意义的核心，透过学习，我们重新创造自我；对于组织而言，组织为适应与生存而学习虽然是基本而必要的，但必须与开创性的学习结合起来，才能站大家在组织内工作中活出生命的意义。并进一步将学习型组织定义为具有以下特征的组织，“在这种组织里，你不可能不学习，因为学习已经完全成了生活的不可分割的一部分。”同时，他认为学习型组织是“一群能不断增强自身的创造他们想要创造的东西的能力的人组成的集合或团队。“能够通过改变信息处理和评估的规划方式来适应新的信息的要求的一个团队，可以称谓学习型组织。”（McGill et al,1992）“学习型组织是把学习系统组合起来的组织。”（Watkins and Marsick,2000）“学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。”（David A.Garvin,1993）“所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。”（冯奎，2000）“管理心理学把学习型组织定义为“整个组织主动创造，获取和转换知识，并根据新的知识和观点改变组织的行为。”这个含义包括三个关键成分，1）学习的前提条件是要有新的思路，2）新的知识必须在整个组织中转换，新的知识更新结果导向的行为。（王重鸣，管理心理学，2001）“学习型组织就是把学习者和工作者系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。“（Paul Woolner）野中郁次郎用“知识创造型公司”来描述学习型组织，指出，知识创造型公司的特征是“发明新知识不是一项专门的活动它是行动的一种方式，是存在的一种方式，在其中，每个人都是知识工作者”。 派得勒(1989)认为：“学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习，并不断改革自身的组织。” 马恰德指出：“系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。” 科姆则认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织；而一般组织则对组织学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。 个人学习、组织学习与学习型组织是三个紧密相关的概念，东京大学石滋谊博士（1997）指出：学习有三个层次，首先是个体学习，接下来是组织学习，最后才是学习型组织，阐明了三者的递进关系。Weick(1991)认为学习的特征是它是对同一刺激物和不同反应的联合,在他看来，“有这样的一种极端但又是基本的观点，就是当人们对同样的刺激因素作出不同的反应时就是个人学习，同样，当整个群体成员对不同的刺激因素作出同样的反应则是组织学习。”而对一个企业来说，个体学习是构建学习型组织的基础，任何形式的学习最终都有个人来完成；组织学习是个体学习的系统性整合，一个人人都学习的组织，并不一定是组织学习，它是以组织学习效益为核心的高级学习形式；同样，存在组织学习的组织，亦不一定就是学习型组织，由上述概念可知，学习型组织是组织学习的学习指导理念与奋斗目标。三、学习型组织的特征在对学习型组织核心概念研究的后,仍混淆学习型组织的研究者与实践者的一个问题是:具备怎样的特征才算是建成了学习型组织?问题的答案与问题本身一样成为学习型组织的研究焦点.组织行为学家罗宾斯概括出学习组织的五个特性(Stephen P.Robbins,1997):1)有一个人人赞同的共同构想;2)在解决问题和从事工作时,摒弃旧的思维方式和常规程序;3)作为相互关系系统的一部分,成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4）人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必担心受到批评或惩罚；5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。沃特金斯和马席克（Watkins and Marsick,1992）从学习型组织画像的角度，指出了学习型组织与非学习型组织在四个层次上的不同：1）个人层次，学习是持续性的；学习被子战略性地结合到未来的组织需求上；可以阶段性地培养地学习；自我超越，对条件挑战、探索地学习。2）团队层次，学习的焦点放在集团的发展和共同性的技能上；报酬对整个团队和整个部门；功能横断性、自我管理型。3）组织层次，在以往所获得技能的基础上进行学习；创造促进大家学习的灵活结构。4）社会层次，相互依存性的认识和对整个社会的贡献；为建立理想的未来，持续地调查、预测未来的趋势。在此基础上，二人提出了以“7C”为标志的学习型的特点：1）持续不断的学习（Continuous）；2）亲密合作的关系（Collaborative）；3）彼此联系的网络（Connected）；4）集体共享的观念（Collective）；5）创新发展的精神（Creative）；6）系统存取的方法（Captured and Codified）；7）建立能力的目的（Capacity building）。长城企业战略研究所王德禄通过对一些国外大公司的观察与研究，发现学习型组织主要有以下七个个特点：1）适应于团队工作而不是个人工作； 2）适应于项目工作而不是职能性工作；3）适应于创新而不是重复性的任务；4）有利于员工的相互影响、沟通和知识共享；5）有利于企业的知识更新和深化；6）有利于企业集中资源完成知识的商品化；7）有利于企业增强对环境的适应能力。（王德禄，知识管理竞争力之源，2000）马约（1993）归纳了学习型组织的特征：1）“学习”是一个在日常用语中使用频繁的词；2）管理者将员工的发展看作是工作的中的一个关键部分；3）评估和发展规划所用的文件，为由个人及管理者共同的学习计划提供资料；4）提供和接受反馈是常见的工作；5）管理者和其他人可以分析自己偏爱的学习风格，然后从众多学习方法中选择一种适合自己的；6）个人在学习时比较爱争论，但又对同事的学习采取支持的态度；7）人们有兴趣从对突发事件的分析中学到知识；8）宽容错误，并注重从错误中学习；9）注重的是工作所提供的学习机会，而不是工作的地点；10）团队成员共享新点子的经验；11）组织拥有使用方便且不断更新的数据库，并向员工开放；12）组织经常把自己和“最强的对手”进行比较；13）自发和非正式的网络的存在被子认为是合法的。周德孚（周德孚，学习型组织，1998）提出了学习型组织的八大特征：1）组织成员拥有一个共同的愿景；2）组织由若干创造性团体构成；3）善于不断学习；这是学习型组织的本质特征，包括四方面的内涵，即“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团体学习”。4）地方为主的扁平式结构；5）自主管理；6）组织的边界将被重新界定；7）员工家庭与工作的平衡；8）领导者的新角色。钱平凡博士（钱平凡，组织转型，1999）认为，学习型组织是一种以“地方为主”（Localness）为基本构架的扁平式组织，其有五大特点：1）企业组织的目标不再以“战略规划”为指导，而是由共同愿景驱动；2）决策向基层移坳；3）企业组织与个人之间不再是通过“契约(Contract)”来联结，而是通过“盟约(Convenant)”，把组织与个人连成一个不可分割的整体；4）企业组织的员工不再持有“工具性”的工作观，即把工作作为达到目的的手段，而是追求“精神面”的工作观，即寻求工作的“内在价值”；5）企业组织的员工不再是抱着“遵从(Compliance)”的态度去完成指定任务，而是抱着“奉献(Commitment)”的精神去积极创造新价值。英国学者Philip Sadler(1999)指出，建立学习型企业的目的就是把全体雇员作为客户来对待，向他们提供不分地区、机会均等的高质量的学习和发展的服务。在一定意义上探索了学习型组织的本质，我国学者张声雄（学习型组织的创建，2000）对学习型组织的本质进行了归纳后指出，其“真谛”包括三句话：1）全体成员全身心投入并有学习能力的组织，2）让组织成员体会到工作中生命意义的组织；3）通过学习能创造自我、扩大创造未来能量的组织。他进而总结出学习型组织的六大特点：1）精简；2）扁平化；3）有弹性；4）不断自我创造；5）善于学习；6）自主管理。英国经常家情报社与IBM咨询集团（EIU IBM,学习型组织-为经营成功而管理知识，2000）对全球企业出现的组织学习和知识管理的实践进行了深入研究，通过大量调查分析表明，学习型组织没有固定的模式，并从四方面阐明了学习型组织的特征：1）领导，成功的梦想、与员工沟通、由司令官到支持者、授权、共担战略联合责任、由特权和管理权权威到知识、技巧和效率权威；2）文化，尊重个人自由、诚实、从错误中学习、个人和公司不断学习的重要性、批评、探索性学习、共享智慧、支持他人成功；3）结构和过程，识别和评估知识、信息技术系统、组织鼓励、从外部资源和过去经验学习的手段、保留离开人员知识的程序；4）将人作为资产管理，公司业绩的非货币度量、自我知识和个人成长、培训和发展、理解公司。综上所述，各家关于学习型组织特点的论述存在较大的分歧，这是学习型组织的应然状态在他们头脑中的反映。美国当代管理学家达夫特（达夫特，组织理论与设计精要，1999）向他的读者提问：“这个概念（学习型组织）似乎不太现实？”罗宾斯(Stephen P.Robbins,1997)断定，从来也不可能出现真正的学习型组织；圣吉（Peter MSenge,1990）也承认，你永远不能说：“我们已经是一个学习型组织”。正是因为学习型组织的这种理想境界的特性，致使学习型组织的热衷者联想翩翩，为我们构勒出了学习型组织的一个个闪光点，从多个角度阐释学习型组织的完美状态。在某种意义上说，学习型组织是一种理念，甚至是一种信仰。而现存的问题既不是严格意义上统一关于学习型组织的构想，更不是以某种尺度去衡量现实中的企业是否具备了学习型组织的特点，可以堪称是学习型组织。而所面临的问题是我们是否是树立了学习型组织的理念？在向学习型组织进军的道路走了多远？并且要相信“只要找到路，就不怕路远”。四、学习型组织的构成自学习型组织问世以来，人们对如何创建学习型组织研究的热潮一直激情澎湃，对如何创建学习型组织实践的努力更是乐此不疲。受牛顿经典理论的影响，人们的研究总以整体由部分构成为导向。于是对学习型组织这一理想境界进行分解，致力于其构成要素的研究，以期达到从部分入手，而创建学习型组织整体的意图。圣吉（Peter MSenge,1990）从建立过程角度，以五项修炼概括了学习型组织的构成，并以第五项修炼将其整合为一个整体。第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )，是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )，是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )，建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。第四项修炼：团队学习( Team Learning )，团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )，在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。“系统思考”的修炼是非常重要的，它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务。但是，“系统思考”也需要其他四项修炼来配合，以发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团队的长期承诺；“改善心智模式”使人专注于以开放的方式体认我们认知方面的缺失；“团队学习”是发挥团体力量，全面提升团队整体力量的技术；而“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子，缺少了它，人们将陷入简单的“压力反应”式的结构困境。因此，五项修炼是一个有机整体，不能孤立或分割开来。Marquadatt从静态结构角度分析，认为学习型组织是一个复杂的系统，由五个子系统组成：1）学习子系统，指学习的层次、类型以及学习方法与技巧。它位于组织学习系统的核心，又渗透于其他四个子系统中。2）组织子系统，组织是个体、团队乃至整个组织学习的环境，其本身也构成组织学习系统的一个子系统，主要有四个要素：观念(vision)、文化、结构、战略。3）人员子系统，由管理者、员工、顾客、业务伙伴（如供应商、经销商、分包商、战略伙伴等）以及社团等成分构成，其中最重要的是公司员工和领导者。4）知识子系统，是对组织获取或产生的知识加以管理的系统，包括知识的获取、传递、储存与利用等方面，它们构成一条环环相扣的“知识链”。5）技术子系统，是支持、整合学习过程和信息交流的技术、方法与网络体系，包括先进的信息技术、学习的先进理论、方法与工具等。我国学者张声雄在1999年7月召开的“99世界管理大会”上提出了构成学习型组织的六大要素：1）拥有终身学习的理论和机制；2）建有多元回馈和开放的系统；3）形成学习共享与互动的组织氛围；4）具有实现共同愿景的不断增长的学习力；5）工作学习化使成员活出生命意义；6）学习工作化使组织不断创新发展。哈佛大学教授大卫加尔文（David A.Garvin,1993）在阐述学习型组织的基石时，从学习型组织的学习内容角度指出其构成：1）系统地解决问题，指利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题的高杠杆解的过程；2）试验，是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动，可分为持续性试验与示范性试验；3）从自己的过去与经验中学习，其精髓在于使公司养成认清有价值的失败(productive failure)与无意义的成功(unproductive success)的思想形式；4）向他人学习，其内容几乎囊括企业整个外部环境，其中向同行企业学习与向顾客学习是两种主要的学习形式；5）促进组织内的知识扩散，要求全体成员、所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。对学习型组织的构成的研究与对其特点研究一样，仍未有得出达成共识的结论。人们在致力于学习型组织的构成研究中，认识到学习型组织的千姿百态，任何欲想穷尽其构成内容而一统其面貌研究的努力都背离了学习型组织理念性这一特点。这种先假想出一个学习型组织，由整体分解成部分的研究方式的效微，将引导着另一种研究方式的开端，即在归纳大量现象的基础上抽象出学习型组织的理念构成，进而探求学习型组织的理念全貌。第二章 学习型组织的实践 一、学习型组织引发的管理神话自第五项修炼学习型组织与实务问世以来，彼得圣吉被财富杂志称为学习型组织的“理论和精神的领袖”，所谓的“学习型组织”也俨然取得了教派的地位。（Quinn Spitzer and Ron Evans,2000） 关于学习型组织的著述充斥管理界的角角落落，MIT的学习中心尤为世人瞩目。学习型组织理论的实践更是在全球范围内争先效尤，制造一个又一个的学习型组织神话：l 世界排名前100家企业已有40%按“学习型组织”模式进行彻底改造；l 美国排名前25家企业中80%按照“学习型组织”模式改造自己；l 荷兰成立“组织学习研究中心”；l 新加坡国防部开设系统思考研习营，最近提出创建“学习型政府”；l 1991年4月美国提出了“把美国变成人人学习之国”、“把社会变成大课堂”两项教育发展战略；l 江泽民同志提出要把中国建成“人人学习之邦”；l 上海市政府提出要把上海市建成“学习型城市”的目标等等。（张声雄，学习型组织的创建，2000）。l 微软成功的七大秘诀中重要的一条就是“创建学习型组织”（Michael A.Cusumano and Richhard W.Selby, Microsoft Secrets,1995）l 我国也出现了联想、施贵宝、宝钢、伊利、实达、金星、信谊、联华等一批努力于创建学习型组织的单位；l 英国Rover振兴的秘诀从高层领导到一线职工都一致认为最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。等等。总之，学习型组织被认为是未来成功企业的模式（冯奎，2000），甚至有人认为学习型组织是的管理的终结，是管理的最高境界，即“没有管理的管理”，也就是中国的“无为而无所不为”境界。二、学习型组织的实践表现 联想集团创建于1984年，诞生以来一直健康迅速发展，成为行业的优秀企业和成功的典范。联想的成功是有多方面的原因的，但不可忽视的是联想极富特色的组织学习实践，使得联想能够顺应环境的变化、及时调整组织结构管理方式，从而健康成长。联想具有以下几个组织学习方式：从合作中学习（与惠普、英特尔、微软东芝等保持良好的合作关系）、向他人学习（前车之鉴、后车之师，它山之石、可以攻玉，以及向顾客学习等）、从自己过去的经验中学习。联想的学习机制：会议、教育和培训、领导议事机制、委员会和工作小组。联想的组织学习保证和促进机制：“鸵鸟理论”（只有比别人有非常明显的优势时，才具有竞争优势）、建立共同愿望（把联想建设成为长久的、有规模的高技术企业）、企业文化认同、领导以身作则、及时调整组织结构、人员合理流动、建立健全管理制度、合理的知识收传播和利用。面对21世纪知识经济的挑战，企业除了实行制度化管理之外，中国杉杉集团总裁郑永刚认为，更主要一条是建立学习型组织。近几年中国企业有一种很不好的现象就是“短命”，很多我们熟悉的企业辉煌三五年后，突然死亡，其原因除了体制、管理等因素外，最根本的原因就是缺乏持久的创新。杉杉集团向学习型企业转变过程中，最重要的一项举措就是加强人员的培训。培训是昂贵的，但不培训更昂贵，不培训就是死亡，就是倒闭。未来的中国企业必须是学习型企业。学习型企业是怎样的呢？对每个企业来说就是要跳出“人管人、人看人”的老路，让每一个企业人员在一种轻松、愉悦的文化环境中，通过自觉自愿的自我约束，来实现自身的最大价值，从而把他们的工作热忱最大限度地调动起来，创造更高更好的经济效益和社会效益。安徽江淮汽车集团公司董事长左延安在谈到创建“学习型企业”时提出：今天的学习能力就是明天的生存本领的观点。他认为，学习型的企业就是要培养更多的高科技人才，要有杰出的管理者，有拔尖的操作工，也有献计献策的智囊群体。创建中国的学习型企业是势在必行了，但学习型企业的建设并非一蹴而就，企业必须精心设计各种学习活动，长期地灌溉滋养员工们的学习动机，塑造学习文化，而真正重要的是，一旦企业积蓄了深厚的学习能力，其他任何企业都无法轻易模仿，并将成为企业最重要的竞争优势。上海复星高科技（集团）有限公司从一家注册资金10万元、自有资金3.8 万元的小型科技咨询公司起步，发展成为至2001年6 月，集团净资产超过25亿元，总资产42亿元，拥有5 家上市公司的大型控股企业集团。以现代生物医药产业为主导，房地产业、信息产业共同发展的产业框架；在坚持产品经营并取得核心优势的基础上，积极开展资本经营，进一步提出人才发展战略，逐步形成了产品经营、资本经营、人才经营协调发展的格局。建设企业文化，归结到一点就是做人的工作，就是研究和实践如何最大限度地开发、管理和维护好企业的人力资源，把员工个人的发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合。产品经营、资本经营和人才经营是企业在不同发展阶段，形成核心竞争力的不同形式，相对于产品经营和资本经营，人才经营具有更大的收益率。开展人才经营，首先要在观念和制度上都要把人才当作企业最宝贵的资产。像保管有形资产一样，“维护”、“保管”好人力资源。其次将人才引进作为一种投资行为，并且是具有最高收益率的投资行为。用投资的眼光来看待人才的引进。把关于企业人才引进问题看透、分析透。第三，搞好人才经营捷径是加强团队建设，搞好人才经营的长效机制是建立学习型组织。美国的劳伦斯彼得博士经多年研究，总结出“彼得原理”，即：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。经过实际观察，这种情况在企业中几乎是不是避免的。为了改善这一状况，领导者一般可以采取以下方法：一是作人事上的调整；二是鼓励其学习；三是为其配备互补型的团队。后两条是积极的解决办法，其中第三条是更有效、快捷的方法，这也是复星在实际工作中一直运用的方法和遵循的原则。此外，在我们企业，许多管理者已认识到：一名好的经理的价值不仅在于努力将企业带至整个行业的前列，更重要的是应创造一个学习型的环境，使员工在为企业工作的同时，自身能力不断提高，从而身价也不断提升，提出了“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的人才观。要树立员工“为自己未来投资”的理念，提高其学习的自觉性，产生学习型组织持久的推动力；要创造一套评估学习成果的体系，维持适度的学习压力，保持“学习型组织”外在推动力。我们利用一切机会教育员工：只有他自己才应该为自己的未来负责，为自己未来投资是十分明智之举，鼓励他们努力学习、积极培训、锐意进取、刻意从师，使复星的工作岗位成为他们增长才干的课堂。无论是联想、杉杉、上海复星、以及上海宝钢、伊利集团、长沙卷烟厂等等国内优秀企业，还是像GE、杜邦、壳牌石油等500强企业，他们都在大力地推动学习型组织的实践，而且实践给他们及其企业带来了飞速的发展，引发了一个又一个的管理神话！第三章 学习型组织的创建在对学习型组织构成的研究的基础上，人们对学习型组织的整体面貌进行了探索，构勒出一幅幅关于学习型组织的画像，并设计出不同的创建策略。一、 创建的模型。约翰瑞定(P.Redding)主要从战略规划角度，区分出三种组织战略改革模型：1）第一种模型强调计划，与传统的命令-控制型管理模式相一致；2）第二种模型，即“计划-执行-计划”；3）第三种模型，即“准备-计划-实施”。瑞定在前三种模型的基础上提出了第四种模型，即学习型企业，即“持续准备-不断计划-即兴推行-行动学习”。梅耶在对学习型组织的研究中，综合了复杂组合的各种因素，提出了梅耶模型。该模型表明冲击和吃惊成了学习型组织的开端，冲击可以根据组织的行为理论来解释，那就是战略和文化结合起来的东西。其中，战略是整个组织对环境的态度，而文化是导出行为的信念和价值的组合；结构和可利用的剩余资源制约了学习和改革的可能性。见图1在构建学习型组织方面，彼得圣吉及其MIT组织学习研究中心的同事们又提出了学习型组织构架(architecturing)的概念，即学习型组织由哪些“部件”组成以及这些“部件”如何构成一个高效、有序、运转协调的学习型组织等问题。建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”，由“指导观念”、“基础设施创新”与“理论、方法和工具”等三部分组成。1）指导观念，观念是由远见、价值观与目的等相互作用而成的。2）理论、方法与工具，这是连接观念与实际工作的桥梁。它使抽象的观念变得富有现实意义，并且实际可行。3）基础设施创新，指的是组织运用各种可用的资源来支持成员工作的机制、途径、渠道等。员工在工作中需要时间、信息、资本、管理支持以及与同事接触等，组织必须通过适当的基础设施及时供给。试图建立学习型组织就必须大胆进行基础设施创新，以促进学习。冲击失败前 景是什么刺激了学习观念战略行为理论是怎样的信念和价值观导致行为对于环境，组织总的态度和做法怎样选择刺激怎样对待组织反应剩余资源结构对应变化，组织能够利用怎能样的资源和能力对上述刺激组织怎能样反应组织中相关的系统有何特征成 果灵活性组织如何保持新的活力+保 持+ 组织如何消除冲击失败的影响图1学习型组织的梅耶模型二、 创建的原则许庆瑞（2000）提出了创建学习型组织的五项原则：1）系统思考原则；2）目标统一原则，要求目标明确，更要任务明确、落实；3）自愿、熟练工作原则，要求组织成员在精通工作原理的前提下努力工作；4）有效小组学习原则，要求组织结构、组织文化氛围能确保组织内的正式、非正式组织能以积累的、相互影响的、有目的的行为方式，对有关问题作出观察、评价并作出反映；5）认识模型原则，要求尽可能地使用权组织成员对组织有一个全面准确的了解，并且保持认知模型的一致性。沃特金斯和马席克（Watkins and Marsick,1992）提出了创建学习型组织的六大行为准则：1）创造不断学习的机会管理者是教练；2）促进探讨和对话交换知识；3）鼓励共同合作和团队学习系统能力；4）建立学习及学习共享系统“联机处理”；5）促使成员迈向共同愿景“启发因子”；6）使组织与环境相结合依存共生。三、 创建的方法与工具沃特金斯和马席克（Watkins and Marsick,1992）提出了创造学习型组织三大行为技术：1）行为研究，是由介入、收集关于介入效果的数据、反省成果、设计新的介入所构成的相互作用的过程，其焦点在于解决问题；2）行为反省学习，由于人们通常不会对自己所熟悉和认可的条件发出疑问，行为反省学习向这种条件挑战，其焦点在于边学会边行为边学习上；3）行为科学，其焦点在于“我们说是自己想做的事为什么不做的理由上”。并强调行为技术的核心是学习和行为的结合。Barbata J.Braham(2000)在如何评价构建学习型组织的学习型工具时，对照传统的组织（被告诉型组织）与学习型组织提出了八种学习工具连续体：1）学费补偿，2）正式培训，3）员工之间“传帮带”，4）在职培训，5）开发/学习计划，6）团队协作，7）学习标准，8）合作伙伴关系。唐棣（经济参考报-未来周刊，1999，7，15）指出构建学习型组织的方法主要是强化三方面的建设：1）领导与管理，在学习型组织中，各级领导人和经理人员为从事学习的个人和团队提供强有力的支持；2）组织文化，学习型组织的文化必须做到：支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和试验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；关注全体员工的福利。3）交流和知识系统，学习型组织的生命线就是一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统。四、 创建的阶段Barbata J.Braham(2000)在谈如何创建学习型时，将其学习分为五个阶段：1）没意识到无能(unconscious incompetent)，2）意识到无能(conscious incompetent)，3）意识到有能力(conscious competent)，4）没意识到有能力(unconscious competent)，5）精通(mastery)。并认为第四阶段容易发生的两种危险是，骄傲自大和厌烦，而第五阶段“精通”意味着不断变革，即另一种类型的“观念转变”，是学习的最高阶段。王德禄（知识管理竞争力之源，2000）指出，随着知识经济时代的到来，学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。在第五项修炼一书中，彼得圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在，也就是构建学习型组织的三个阶段：1）企业要想将自身改造为学习型组织，必须从建立适合于学习的组织结构入手；2）在具备了一定的组织结构基础后，企业还要着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。3）企业要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。鲍尔沃尔纳（P.Wooler）运用实证研究方法，从企业教育与培训活动这一角度，归纳出了学习型企业发展的五阶段模型，如图2所示。学习型企业的发展模式阶段重点 时间 面对危机 对组织的 跨度 的程度 的冲击第五阶段学习与工作的融合个人 长期 高 大工作团队系统个人 短期 低 小第四阶段确定企业学习的日程第三阶段学习引入了企业：开端第二阶段消费性学习第一阶段无意识学习：组织尚无有意识开发的学习项目图2 学习型企业发展模式关于学习型组织的研究不仅为综上所述，在其他领域的研究亦是相当深入。如构建学习型组织的障碍因素方面、对学习型组织的评估方面，从多学科角度研究组织学习的成果已很丰富，如心理学、社会学、管理学、组织学、经济学、人类学等。关于学习型组织研究的方法更是千姿百态，百花齐放，各竞其艳。如案例分析法、数量统计、系统论方法、动力学方法、多学科方法等。参考文献：1彼得圣吉著，郭进隆译第五项修炼，上海三联书店出版，1997年；2Barbara J.Braham 著,夏银平译创造一个学习型组织，清华大学出版社，2000年；3彼得德鲁克等著知识管理，中国人民大学出版社，1999年；4赫塞尔本等主编未来的组织，四川人民出版社，1998年；5赫塞尔本等主编未来的领导，四川人民出版社，1998年；6达尔尼夫主编知识经济，珠海出版社，1998年；7保罗麦耶斯主编知识管理与组织设计，珠海出版社，1998年；8维娜艾莉著知识的进化，珠海出版社，1998年；9罗宾斯著组织行为学，中国人民大学出版社，1997年；10罗宾斯著管理学，中国人民大学出版社，1997年；11周德孚等著学习型组织，上海财经大学出版社，1998年；12郁义鸿著组织修炼，上海译文出版社，1998年；13达夫特著组织理论与设计精要，南开大学出版社，1999年；14张声雄编著学习型组织的创建，上海科学普及出版社，2000年；15沃特金斯 马席克著21世纪学习型组织，世界图书出版社，2000年；16冯奎编著学习型组织：未来成功企业的模式，广东经济出版社，2000年；17王重鸣著管理心理学，人民教育出版社，2001年；18EIU等著未来组织设计，新华出版社，2000年；19福斯编著影响力经典，中国人口出版社，1998年；20戈登萨利文等著希望不是出路，红旗出版社，1998年；21迈克尔科索马罗等著微软的秘密，北京大学出版社，1996年；22阿里德赫斯著长寿公司，红旗日报出版社，1998年；23珍妮特沃斯等著学习革命，上海三联书店，1998年；24保罗郎格郎著终身教育导论，华夏出版社，1988年；25约翰奈斯比