基于能力素质模型的人力资源体系建设

一、 CAD模式绩效从哪里来？怎样真正提升组织绩效？为什么我们尝试了许多办法却不能真正提高组织绩效？在激烈的市场竞争中，企业要想获得持续的发展必然要提高组织成员的绩效水平，然而现实的绩效评估手段却存在诸多的片面性。绩效评估过程本身是一个充满感情色彩的过程。出于各种原因，员工不能很好地接受绩效管理。绩效管理并不总是很方便，人们对“谁将会是绩效评估的评估者”或“是否在评估的背后有更隐秘的目的”存有担心和忧虑。这种担心经常是由于绩效评估过程与工资支付紧密相关。而真正的担心是，整个评估过程可能是带有个人偏见的、不客观的、对个人绩效的不公正评估。基于长期的胜任力（胜任素质）管理实践，和邦咨询认为-素质决定绩效。一方面企业要想提高其整体绩效水平必须从根本上来设立详细的标准及行为模式，帮助企业确立清晰而有效的目标，并区分每个关键工作职位关键性的胜任力（胜任素质）；另一方面通过测评找出既有的不足和差距，明析要达成某项任务所需要的素质；再者配合一定的发展模式，指引企业如何去培养和发展团队，促使员工与企业共同成长，从而真正提升员工和组织整体绩效水平。和邦CAD企业人才发展管理模式，要旨在于尊重企业发展以及员工个人成长的规律，根据绩效结果进行价值驱动，提供动态的人才发展系统支持，帮助员工建立和保持积极的动机，使绩效水平的提升与实际结果达成有效的统一，最终提升员工和组织绩效。CAD企业人才发展模式，帮助员工聚焦于企业的愿景，为整个企业制定绩效标准和目标，并系统地识别训练和发展的需求，能够找出自身成长的局限和不足，加强和建立所有层次的联系，能够主动为自我成长整合资源，借助于企业人才发展平台极大地激发自身的潜能提升，从而保持组织的竞争力，提高企业士气。在具体的管理实践中，和邦形成基于胜任力（胜任素质）的人才发展全面解决方案。即以胜任素质（胜任力）建模为内核，以人才评价为连接，形成基于胜任力（胜任素质）的和邦“1+2”培训体系建设、企业大学建设、人才梯队建设、职业生涯规划与管理、领导力发展等一体化人才发展全面解决方案。二、 素质建模1、胜任素质模型应用价值素质模型(胜任力)是针对组织绩效提升计划而开展的基础工作，企业核心素质(胜任力)模型与企业战略、业务特点、管理行为、地域文化等等都有直接联系。企业开发素质模型有助于界定、培养和提升企业所需员工核心专长与技能，促进员工成长，提升组织绩效，从而强化和提升企业的核心能力，最终实现企业的战略目标。胜任素质模型(胜任力)帮助企业获取高绩效和邦咨询认为，企业要想获得高绩效，获得持续的竞争优势，就必须从匹配高绩效的胜任素质相出发，构建公司的胜任素质(胜任力)模型，促进传统人力资源管理模式由事后管理向事前管控转变，建立起基于胜任力的人力资源管理的人才评价和人才发展体系。胜任素质(胜任力)是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知和行为技能-任何可以被测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征（Spencer,1994）。和邦认为只有在具备3个重要特征才能成为管理学意义上的胜任素质： 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的业绩 与工作情景相关联，具有动态性 能够区分优秀业绩者与普通业绩者冰山模型和洋葱模型为我们更好地认知胜任素质(胜任力)模型提供有效的理论基础。胜任素质(胜任力)模型是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任素质(胜任力)的总和，是带来优秀工作绩效的品质、态度、行为方式、知识技能与动机的集合，是组织高水平业绩的来源，实现组织战略的重要基础。从企业战略、企业核心文化出发，构建胜任素质(胜任力)模型点燃业绩加速器。胜任素质(胜任力)模型对企业发展至关重要，一份对北美1000家公司的调查显示：一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1，将使其市场价值增加6150万美元。如今已经有越来越多的跨国公司意识到这一点，他们将更多的目光投注到基于胜任力的人力资源管理体系以及人才发展体系的建设，有许多公司在这一领域的建设已经成为行业标杆。 和邦咨询依托深厚的行业经验和专业建模专家，帮您建设符合企业文化和战略发展需求的胜任力模型(胜任素质模型）和一系列相配套的管理体系和转化体系，保证人才培养的系统性和有效性，帮助企业获取持续的竞争优势。2、模型建模模式与流程胜任力模型（胜任素质模型）构建总体思路和邦在进行胜任力模型(胜任素质模型）构建过程中形成自己的特色，综合考虑行业、企业成长阶段的因素，深入分析企业文化和战略，进而进行胜任力模型(胜任素质模型）的构建。充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化；以战略为导向：从行业、企业成长阶段出发，能力素质(胜任力)模型必须反映战略发展对于人才的需求；以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；考虑公司的成长阶段：能力素质模型必须反映公司成长阶段，以适应公司发展需要；核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质。因此企业所有的组织活动都围绕着企业的文化、核心价值观运行，这样其胜任素质模型才会有效。胜任力模型(胜任素质模型)构建流程在长期的人力资源实践中，和邦对于胜任力模型(胜任素质模型)构建形成一整套科学、规范的操作流程，形成了构建胜任力模型（胜任素质模型）三步曲：企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业核心价值观出发，考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建模要求；素质建模工作流程。统合综效进行材料分析，选取样本并进行BEI访谈，设计标准问卷，通过专家主题讨论并进行材料分析汇总，为素质编码及建模做准备，最终形成初步的素质模型；调校、验证。主要是进行编码和验证，通过访谈、调查问卷等形式进一步完善提升胜任素质模型。在经过这一工作流程之后最终确立胜任力模型（胜任素质模型），使其能够适应企业发展的特征。3、模型库及辞典分类和邦胜任力（胜任素质）模型库和邦核心素质（胜任力）模型框架分为四个模块，为客户通用素质建立提供支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进行细化，形成组织的共享价值观。利用“种瓜得瓜”原理，从平衡计分卡的角度深入去破解公司成长的胜任力（胜任素质）密码，寻找实现企业高绩效的DNA。从战略、客户、员工以及流程等因素进行衡量，从而形成和邦特有的胜任力（胜任素质）词库。和邦在核心素质（胜任素质）模型框架的基础上建立了四大类素质模型库，形成强大的素质编码支持。和邦通用胜任力（胜任素质）辞典和邦将胜任力模型（胜任素质模型）辞典分为两种模式：通用素质库、岗位与职能素质库。其中通用素质库综合考量了行业特性以及企业成长阶段性因素，并结合企业文化和战略进行梳理，包括不同管理层级的通用素质库；岗位与职能素质库则更加具体。基于和邦胜任力（胜任素质）库，我们能够为客户提供一体化的服务为企业量身定制企业胜任力（胜任素质）辞典，包括：核心/通用素质层面，管理层通用素质层面，岗位职能素质层面。多角度、立体化定制适应企业特征的素质辞典，指导企业人力资源管理实践。和邦胜任力模型（胜任素质模型）结构和邦胜任素质模型（胜任力）结构总共分为两个层次：第一层次：胜任素质（名称和定义描述）；第二层次：高效行为与低效行为指标（提出明确的衡量标准）。三、 人才评价1. 基于胜任素质的测评服务人才测评整体流程和邦人才测评解决方案 确定测评内容 确定测评方法和邦针对不同的测评内容，综合选择不同的测评方法。不同的测评目的和内容，每种方法在其中所占的权重不同。 选择测评工具2. 构建企业人才评价中心构建企业人才评价中心的整体流程和邦的整体解决方案A. 评估模型的构建资料研究：研究分析行业背景、企业经营发展战略、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料。访谈调研：对后备人才的上级和绩优的后备人才分别进行关键行为事件访谈，从中抽取后备人才岗位的核心能力素质，并获得大量的用于工具开发的案例素材。专家讨论：组织测评专家、企业内部专家、行业专家就初步成型的评估模型进行讨论和修订。B. 测评方法的选择和测评工具的开发测评方法选取和测评工具开发的原则：紧扣双方确认的评估模型运用评价中心技术：一种能力通过至少两种测评方法或工具进行评价，不同方法间相互补充或验证测评材料与后备人才实际工作相符具有较高的情境模拟性经济性和有效性相结合C. 评委培训为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，和邦咨询都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：熟悉本次测评流程熟悉本次测评材料共同学习和熟悉本次测评的评价标准共同学习和明确本次测评的注意事项等D. 测评实施为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，和邦咨询的测评专家结合企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心“整体评价”的要求：一般流程：标准化心理测验LGD管理游戏公文筐测验BEI在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将BEI安排在测评活动的最后进行（公文筐测验与BEI交替进行），以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。E. 测评报告后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：总体测评报告：就企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其制定针对性的发展目标，并结合企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施。F. 结果反馈所有测评活动结束后，和邦咨询的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。G. 评价中心与发展中心操作手册设计为了企业在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，和邦咨询在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明，对测评各个环节的操作进行了规范化和标准化，提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。在这一系列手册的指导下，企业的内部评价师就能够独立、规范地完成企业内部后备人才的测评工作。为了使企业的后备人才评价和培养系统化，在整合企业现有人才培养措施和外部可用资源的基础上，和邦咨询还为其设计了一套针对后备人才各项核心能力的提升执行方案和相应资源库。这样，企业就可以立足于后备人才测评的结果，直接挑选最合适的提升途径和资源，实现测评平台和培养平台的连续性，而不会陷入“测评结果束于高阁”的尴尬境地。H. 客户关键收益评价中心全套技术转移，包含操作手册和题库帮助企业培训自己的测评专家，评价完全内部化企业建立个性化的基于岗位胜任力（胜任素质）的人才测评体系，全部技术细节和题库针对企业量身订做企业获得统一的人才甄选的标准，为企业标准的招聘和选拔作为重要参考企业可以根据自身的岗位情况，考察应聘者的人岗匹配度人才评价管理体系3. 企业内部测评师的培养和邦企业内部测评师培养课程模式考虑到企业的实际情况，企业内部测评师培养采取研修班的形式进行，和邦咨询将定期举行“基于胜任力（胜任素质）的人才评价研修班”，和邦采用的培训模式如下：和邦解决方案A. 资深实战的讲师团队国内人才测评行业知名的资深专家团队，他们不但具有人力资源、企业管理或心理学的博士学历，而且拥有近10年为企业服务的、丰富的人才测评实战经验。B. 成熟的人才评价模式和技术引入国内外人才评价领域近年来最先进的人才评价模式和技术，包括标准化心理测验、行为面试法（BEI）、无领导小组讨论（LGD）、公文处理测验（In-Basket）和角色扮演（Role-Play）等最常用的测评技术及其典型运用模式。C. 演练式的授课模式打破传统的“理论讲授多，实践操作少”的模式，突出实践操作，分享真实案例。采用“观点分享、案例研讨、模拟演练、答疑解惑”的方式学习最前沿、最实用的人才测评技术。D. 标杆企业学习对标建立完备的人才评价体系的国内知名企业优秀经验，借鉴学习同行的先进做法，提升所在企业的人力资源管理水平。E. 客户关键收益掌握标准化心理测验、行为面试法（BEI）、无领导小组讨论（LGD）、公文处理测验（In-Basket）和角色扮演（Role-Play）等最常用的测评技术及其典型运用模式学会利用人才测评为企业决策层提供更及时、更科学的人事决策依据学会利用人才测评真正实现“适才适岗”，将“人力”盘活成资源学会利用人才测评评估个人和团队的能力差距，真正实现培训的价值和意义学会利用人才测评，建立员工职业发展规划，打造企业人才梯队，实现企业的和谐、健康、可持续发展四、 人才发展1. 和邦“1+2”培训体系建设和邦“1+2”培训体系的缘起A. 传统培训体系的不足与局限国内企业培训的先行实践，过于看重讲师的精彩讲授与风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，也不够重视培训需求的精准寻找，或者说在这方面缺少有效的方法。在培训后环节的管理上，只是着力于培训评估工作的改善，不够重视培训成果的转化，以致于受训学员未能学以致用，这样，企业培训的投入与产出不成正比，培训的投资回报与边际效益不是很高。B. 和邦“1+2”培训体系简介从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任力模型（胜任素质模型），明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。基于胜任力（胜任素质）的培训需求分析课程体系开发与设计培训转化基于胜任力（胜任素质）的内部培训师培养系统2. 企业大学建设企业大学建设的核心思想企业大学是以企业文化、企业战略为核心，运用现代科技手段按照混合式培训模式设立的企业学习基地，它以构筑企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和企业学习习惯的培育，形成企业知识管理、人才加工、市场竞争的智力平台，最终成为实现企业战略规划的有力武器。企业大学有以下特征：组织结构：企业大学与社会性的普通学院一样具有完整的学院结构，即同样具有学习内容、学员、师资、教学方式、教学机制等主要模块，同时企业大学还根据企业的实际状况具备特有的个性化组织形式。设计理念：企业大学以企业文化和企业战略为核心来设计和运营，同时企业大学有助于在企业员工的学习过程中灌输企业文化和企业战略思想，形成企业合力和员工的凝聚力。培训模式：企业大学建设围绕现代教育科技手段，建设以电子化（E-Learning）学习方式为主，以传统面授培训方式为辅的混合式培训模式。存在方式：企业大学可以是实物存在的也可以是虚拟的，伴随着现代科技手段的日益发展，可以虚拟化的事物越来越多，同时，企业大学对于企业战略发展来说其实更象一个手段、一个过程，因此，企业大学是以虚拟化的方式存在的。运作核心：企业大学的运作核心是知识和人才两个关键因素，通过科学的教学机制的设计打造企业知识资源体系，建设知识管理体系；并且通过企业大学建造企业自身的人才生产线，通过生产线上的“加工”与“深加工”，打造出合格的企业人队伍。企业大学建设需求分析企业处于不同的发展阶段，其产品服务状态的不同，组织机构和人力资源阶段工作特点的不同，其对企业大学需求不同，企业大学建设的阶段性特点也不同。我们的“企业成长发展的阶段图”可以指明企业在各发展阶段的状态和对创建企业大学的需求程度。服务内容A. 企业大学的理念、愿景建设理念是企业的信仰和价值观，与企业文化紧密相连。愿景是企业的最高理想，是企业未来的图画。战略目标是根据企业的愿景制定出来的近期和远期要完成的任务。战略目标必须是具体的、可以衡量和可以实现的。B. 企业大学的组织模块及组织方式学员组成：企业大学作为整个公司的一个重要的战略部门，应从打造学习型企业的战略高度长期规划企业大学的内涵和外延，所以在学员方面应以企业全体员工为主体，同时将员工家属、企业的合作伙伴、企业的客户统统纳入企业大学的学员体系中，促使整个企业价值链形成共同的文化特征，联结更加紧密；同时使企业员工、企业员工家庭的成长纳入企业的统筹考虑范围，保证了企业发展与企业员工发展、与企业员工家庭发展的平衡。师资组成：包括社会化师资和企业培训师队伍，前期建立以社会化师资为主的着眼于素质普及教育的学习方式；后期通过自身学习机制的完善和企业培训师队伍的壮大，形成企业培训师队伍为主的着眼于企业自身技能提升、企业新技术和新观念普及的学习方式。培训方式：建设混合培训模式（Blended Training Model），E-learning培训方式是目前国际通行的绩效良好的经济型培训模式，它为现代企业培训提供了全员学习、团队学习、个性化学习的可能，同时，为现代企业培训提供了科学的调查、交流与评估机制，打破了时间、空间、人数的限制，实现了任何时间、任何人学习任何课程的目标，但是其在培训互动性方面表现一般；而传统面授的方式虽然具有一定的互动性，但是其时效太短，覆盖面狭小的特征不能满足企业知识储存、动态成长的实际需求，并且成本相对较高。因此，在总结上述培训方式的基础上，我们认为企业大学应该选择混合式培训模式，即以E-learning培训方式为主，补充传统的面授方式，这样既保证了企业大学的全员性、经济性、效率性，又确保了特殊专题的所必须的互动性。培训场所搭建：E-learning网络平台的搭建，就是建设科学、经济、适用的学习管理平台（LMS），实施E-learning培训，同时，完善企业信息化建设及电化教室建设；相对固定传统面授的教室以及个人、团队拓展训练的场所。培训绩效考核：通过企业大学培训效果的统计、分析及评估，并与企业人力资源的考评制度结合，使企业大学的整个考核体系与企业的人力资源管理体系充分融合，形成一个动态的完整的人才培养及使用战略。企业大学内容体系建设-企业大学的内容资源架构通用课程：指基本适用于所有企业的商科及技能类课程，这类课程对于企业全员基本素质的提高和知识结构的全面发展有着重要的作用；包括MBA管理类课程、人力资源管理、生产管理、财务管理、营销管理和营销技能、普通法律知识、商务礼仪等。专业课程：指适合于特定行业的行业专业课程，由于从事行业的不同，企业需要的课程体系也有很大的区别，行业专业课程对于洞察行业先机，提升企业行业竞争力发挥着重要的作用。因此，专业类课程是从事特定行业企业重要的学习内容，如金融行业、石油行业、煤炭行业、钢铁行业等行业专业课程。定制课程：是根据企业内部的资料和实际需求委托专业公司开发的课程，对于企业来说，定制课程是对于企业要害问题的学习解决方案或是将企业自身积累的宝贵知识进行固化，因此，对于企业的商业价值极高。定制的内容包括管理知识技能培训、新员工培训、技术知识培训、新产品推介、销售队伍的培训、各渠道和客户的培训、新系统或商业过程的培训等等。自主课程：指企业自主选题、设计、开发的个性化课程，随着现代企业科技水平的进步，企业可以自主化来制作相关课程，通过将一些企业急需推广的知识和技能进行课件制作，可以迅速在针对企业的特定部门、特定人员进行普及教育，而它在内容上是专属的，是企业无形资产积累的重要方式，同时对于企业来说具有极高的商业价值。辅助资料：是指企业学习过程中的辅助工具和类比资料等，通过辅助资料的积累可以加深企业员工对于学习内容的理解，提高学习效率，同时辅助资料库的建立也是企业知识体系是否完整的一个重要标志，它包括企业图书馆、企业案例库、行业数据库、行业法规库等。师资资源社会化师资：包括高校著名师资、行业专家、学科优秀实践者及社会技能能手企业培训师体系：企业自身培养的师资队伍，包括企业领导、企业内部特定领域的专家及企业技能能手。学习内容分配的层次安排对于企业高、中层领导企业战略和领导力的综合培训对于普通员工与新晋员工的适用性职业规划内容对于企业全体员工的整体企业文化灌输对于企业全体员工的家庭教育计划具体而言，企业大学培训内容的层次安排应包含如下内容：高层管理技能培训：领导艺术培训，高级管理学历课程（MBA），如何指导下层和在不同部门就职，如何完成特殊委派；还包括培养高层的管理领导技能，如何转变管理方式制定战略决策等。中层管理技能培训：决策计划技能，领导艺术，以及与其他经理交流的技能，如何进行时间管理，项目管理，辅导雇员制定工作目标和完成工作计划。职业技能培训：广泛的职业技能诸方面培训内容，如人际交流技能，计算机技能，其他的相关专业知识（如财务、人事、营销、工程等），以及各种基本技能培训。技术培训：完成各项工作所必须进行的培训，培训内容包括计算机，生产工艺，使用特殊系统和设备，执行有关政策和规程等。安全和健康培训：普及在企业安全生产建设方面的常识和身体健康方面的知识，内容包括安全生产知识、安全作业流程、如何确保工作场所的安全与人员健康、如何处理工作压力和建立健康的生活方式等。新员工上岗培训。确保新员工有一个良好的开端，能迅速与组织融为一体。所涉内容包括具体工作场所的基本介绍，介绍公司企业文化、组织制度的方方面面等。组织发展培训。有关组织变动管理的培训，诸如学习型组织学习、全面质量管理计划，顾客服务和团队建设。员工个人及家庭教育。有关员工及其家庭成员学历提高、学力提高、取得职业资格等方面的教育培训，包括升学考试、出国留学、会议活动等方面的信息、辅导课程和资料。企业大学的管理体系设计企业大学管理制度企业大学组织建设机制：由企业领导组织企业大学的管理运营团队，建立外部联络、教务管理、资源管理等相关职能部门或人员负责制度，形成定人定责，系统管理的学院组织体系，保障学院的正常运营。学习需求调查制度：包括就学习内容安排、学习时间安排、学习评估安排等相关内容在学院内进行全面的调查，或从集团实际需求出发，确定需求方案，由学院管理人员将整个需求方案交全体学员进行满意度调研，并将调研结果进行汇总评估，确定最后的培训计划内容。将上述流程形成制度，保证学习的科学性和针对性。学习过程管理制度：从学员的出勤管理、学院的培训计划落实到学习过程的全程跟踪管理，每个环节都要指定缜密的制度和流程，使学院对于整个学习过程保持充分的数据支持，从而不断修正课程内容、学习安排和培训计划，激发员工主动学习的热情，保证学习内容的新陈代谢，学习制度的合理有序。学习效果评估制度（考试制度、验收制度、奖惩制度等）：包括学院对于学习活动的验收程序、考试的组织和安排，以及最后与人力资源管理上的奖惩制度的衔接制度，使学院的整体活动成为一个完整的学习过程，并且在最体现在利益奖惩上，保证学习机制在企业内部的迅速推广。企业大学保障机制“一把手”工程：企业大学要实现上面所述的管理制度建设，必须坚持企业大学是“一把手”工程，通过企业领导自上而下的直接灌输，通过企业领导推动下的广泛的动员，可以迅速在企业内部构筑起全面的学院管理制度。从而减少了不必要的部门摩擦，提高了企业大学的建设效率。学习管理平台的智能化保证：由于企业大学需要建立混合式培训体系，即以E-Learning为主要培训方式，这样就可以通过购置先进的功能强大的学习管理平台（LMS），使整个企业大学管理制度的实施得到有力的保证。先进的学习管理平台可以通过软件技术启动整个学院的学习活动，包括制定教学计划、组织学习、学习跟踪、学习进度总结、学习评估考核等都可以在学习管理平台的相应模块上得到很好的解决。并可以通过学习管理平台上的自主化开发工具完成企业自主开发课程，企业自主制作试题等个性化内容，从而可以将学院的管理制度内容得到进一步的延伸。3. 人才梯队建设后备人才管理体系构建的框架及思路企业后备人才管理体系是一套人才梯队建设的管理体系，也是企业对有发展潜力的、能够成为核心人才的员工实施的具有战略眼光的中长期培养、使用、流动的人才管理策略。在优秀的企业中，后备人才的管理与建设如何也常常成为对领导干部的重要评估指标之一。企业的后备人才管理体系是否能够真正有效地支持企业人才梯队建设受到多种因素的影响。首先是企业文化，也就是企业对后备人才的使用观念。是拿来就用还是悉心培养；其次是企业规模，一般来说，企业规模影响企业后备人才管理体系所涉及的人员多少。企业规模越大，后备人才所涉及的岗位人才越多；第三是人力资源管理体系的基础工作是否已经完善,例如企业是否量化的评价了谁是核心人才，是否进行了准确的工作分析和定岗定编设计，是否已经建立了较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系等等。这三个关键因素影响着后备人才管理体系的应用与实施效果。服务内容A. 接班人计划与人才梯队（后备人才）建设培训从企业的战略与组织发展方向、文化价值出发，基于胜任力（胜任素质）和绩效的双向标准，传授人才梯队建设的实用方法和技巧，并通过案例讲授、实战演练等多种方式掌握后备人才体系建设的思路和方法。B. 后备人才管理政策设计设定和明确哪些岗位需要设定后备人才，需要的人员储备数量应该有多少，这些人才如何规划其发展路径等具有政策性的指导意见。C. 后备人才培养计划针对后备的人才进行有针对性的中长期培养,培养的手段除学习以外，还有给予更多的机会和授权以及职位轮换调动等。D. 后备人才胜任力（胜任素质）测评结合后备人才要求的胜任力（胜任素质）标准，进行对应测评的过程。通过一系列对比分析,评估后备人才可以胜任什么岗位。我们通过相关的信息记录与分析比对，有利于做出后备人才的任用和调动的准确决策。E. 后备人才薪酬管理主要是企业为了留住后备人才，建立核心人才梯队时的特殊薪酬扶持政策，也就是要回答哪些后备岗位的收入可以高些，后备人才在横向调动时候薪酬是否变化等问题。F. 后备人才管理制度设计明确对后备人才的特殊性的政策，也是明确哪些人、哪些岗位可以成为后备人才的储备需要。通过制度的设计和明确，最大限度的将后备人才的管理进行规范，避免其他员工认为企业负责人厚此薄彼不公正而造成影响其工作业绩的行为。价值与收获A. 建立健全的后备人才选拔机制将业绩考核、现岗位素质能力评估和领导力潜质测评三者结合，形成既对现有能力进行客观评价，又对未来领导力发展潜质进行科学预测的选拔方式。B. 设计丰富的后备人才培养方式设计立体化的人才培养模式，避免培养方式单一，依赖课堂授课、理论教学，上任后措手不及的现象。借助多样化的培养方式，在企业内部形成具有梯度的人才队伍，满足企业发展所需。C. 形成后备人才培养系统对公司人才队伍进行分析（包括年龄结构、专业结构、人才结构等等）帮助企业确立后备人才选拔的指导原则和总体目标帮助企业确立后备人才的条件和资格帮助企业确立后备人才的选拔程序帮助企业确立后备人才的培养机制帮助企业确立后备人才队伍的管理机制帮助企业建立、完善后备人才队伍建设的组织领导工作可以专家顾问的形式参与每年一次的后备人才领导小组会议，听取后备人才工作的汇报，协助企业研究解决后备人才工作中存在的问题。4. 职业生涯规划与管理职业生涯规划与管理的总体思路员工职业生涯发展规划和实施的管理核心，关键是要将企业文化和价值的导向与公司发展的目标紧密结合，建立适应管理发展的组织机构。通过双向沟通和交流，使企业明确发展方向，确定对各部门的考核和职能要求。同时，使员工了解企业的发展方向和发展要求，明确个人的发展方向，使企业发展规划和员工个人发展规划有机结合。服务内容职业生涯发展与管理培训培训职业生涯规划基础理论与方法，帮助企业管理者和员工认识到组织职业生涯规划的内涵与重要性。中层员工评估经理课程体系设计一线管理者课程体系设计员工评估建立员工个人发展意向信息表，了解员工的需求和发展要求。建立各部门人员发展规划和职责要求，各部门领导提出直接下属培训发展的初步意见和发展方向的建议。职业测评组织分析与诊断职业兴趣倾向测评职业价值观诊断管理能力测评其他测评职业生涯规划辅导为员工提供专家咨询和分析，包括一对一咨询、培训讲座等多种形式的专业职业生涯规划辅导，结合测评结果，提供个人职业生涯规划咨询报告。职业生涯发展规划建议通过与企业主管领导的沟通，探讨初步的职业生涯发展建议，提供企业员工职业生涯发展规划建议书，包括员工职业生涯发展规划管理办法和管理流程。价值与收获企业进行职业生涯规划与管理的作用规划员工的职业生涯，明确员工的发展方向激励员工工作动力，引导企业发展确保人才发展与企业发展的协调5. 领导力发展和邦领导/管理者胜任力模型（胜任素质模型 ）和邦咨询领导/管理者训练课程体系采取最佳的领导/管理者发展方式行动学习模式包括GE、摩托罗拉、花旗银行、爱立信、联想、华为等国内外最优秀的企业在培养管理者和领导人上，一致采取了行动学习模式的培训项目，西门子更是将所有管理培训课程设计成行动学习项目。和邦咨询将行动学习法跟培训课程结合，为企业领导/管理者的培养和发展带来最有效的培训实施模式。和邦领导/管理者基于胜任力（胜任素质）的培训实施模式：五、 人力资源体系建设1. HR体系建设总体架构建立以胜任力（胜任素质）为核心的人力资源管理体系人力资源管理体系建设如何真正做到有效？如何在实践中合理应用人力资源管理平台？我们为什么尝试了许多的方法都不能真正提高组织绩效？在激烈的市场竞争中，企业要想获得持续的发展必然要提高组织成员的绩效水平，然而现实的人力资源管理手段却存在诸多的片面性。企业的人力资源体系建设往往是松散，也没有形成一个完整的管理、流程体系。员工对于人力资源管理常常是视而不见，甚至作为企业管理高层也没有给予足够的重视。归根结底在于大多数的人力资源管理无法从支持企业成长的需要，并促进企业发展，甚至阻碍组织成长。基于长期的素质管理实践，和邦咨询提出要基于胜任力模型（胜任素质模型）这一有效的管理工具建立适合企业成长要求的人力资源管理体系。建立基于胜任力模型（胜任素质模型）的人力资源管理体系能够实现管理的高匹配性，真正支持组织成长的需要。在具体的管理实践中，和邦形成基于胜任力（胜任素质）的人力资源管理体系全面解决方案。即以胜任力（胜任素质）建模为内核，形成基于胜任力（胜任素质）的战略人力资源规划、组织设计、职位分析、双面神绩效管理、员工激励与薪酬设计、企业文化建设、培训发展以及职业生涯规划。2. 战略人力资源规划企业发展到一定阶段之后，必须进行有效的人力资源规划，高效整合公司内外人力资源。和邦积累了大量的人力资源管理实践经验，从企业战略的高度出发，结合企业特定发展阶段的实际，量身定制人力资源规划。根据企业的发展战略和业务需求，结合人力资源盘点状态，突显人力资源管理重点，和邦锁定企业业务发展规划和竞争力提升需要，前瞻性地满足企业发展要求，系统地为企业设计人力资源战略规划，并制定具体实施计划，形成动态的可追溯的反馈调整机制，通过人力资本的不断增值，实现企业竞争力的持续提升：通过组织战略分解到人力资源战略，进而建立和明确人力资源规划，使人力资源管理成为支撑战略实现的有效保证。通过对人力资源各项职能的整体审视和组织的要求，找出差距和解决办法，为人力资源管理的各项工作指明方向。通过人力资源战略和规划，可以使组织的关键人才配置在更适合的岗位，真正做到人力资本增值。通过规划，提前做好准备，减少不必要的人力成本支出，为企业节省人力成本开支。 企业在人力资源战略和规划方面普遍存在的问题企业人力资源战略和规划缺失，人力资源管理者整天忙着救火，这种急于应付的招聘和培训往往效果甚微，人力资源部和用人单位双方都苦不堪言。 人力资源战略和规划不适应企业的战略目标，两者发生错位，最终导致战略目标很难实现。 人力资源战略和规划不能落地，没有起到很好的指导各个人力资源模块工作的目的，各个人力资源模块各自为战，形不成合力。 没有建立人力资源战略和规划的反馈机制，当环境变化时，人力资源战略和规划没有相应调整，导致人力资源战略和规划失真严重。 和邦解决方案和邦基于胜任素质模型进行企业战略人力资源规划构建，深层次挖掘企业文化，明晰组织战略和人力资源战略，综合公司未来几年业务发展目标，主要进行：人力资源现状盘点 人力资源SWOT分析 人力资源供给预测分析 人力资源需求预测分析 人力资源供给和需求平衡分析 制定人力资源提升计划 项目提供的价值方案价值 系统性结合公司战略与经营目标、组织现有人力资源现状制定人力资源战略和规划针对性针对企业的战略要求和实际问题，制定有效的人力资源规划方案可操作性提供容易领会和掌握、易于推广、接受的工具和方法过程价值 通过人力资源战略和规划的建立和明晰，使企业对自身水平和未来发展更加明确。人力资源职能向企业战略伙伴发生转移，更多为企业战略目标实现提供支持。 通过制定人力资源战略和规划，为组织未来变化提前做好准备。使人力资源管理者从“救火队员”向“消防队员”转变。 通过规划，未雨绸缪，降低人力成本。无形价值 引进先进的管理理念和方法，形成共识 使企业对人力资源管理者的角色重新认识 使企业制定人力资源规划形成制度化，进而渗透入日常工作思想中 为人力资源管理工作指明了方向3. 组织设计组织设计综述科学而恰当的组织设计是实现企业战略的基础，不恰当的组织阻碍企业目标实现，威胁企业的良性成长；适时、有效的组织结构梳理，可以帮助企业：奠定战略实施的组织保障，确保战略的顺利实施；资源优化配置，提高稀有资源的利用率；与企业动态的流程相适配；界定责权关系，提高组织效率。和邦咨询经过多年的探索，在结合具体管理实践基础上，提出了自己成熟的组织设计方法论和工具。能够有效支持组织设计，合理配置企业各类资源，支撑战略、目标的实现，市场导向，满足客户需要， 为企业高效运营奠定基础。国内企业在组织结构方面普遍存在的问题企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约组织人事或管理模式发生变化，急需对结构作出调整外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢组织人浮于事，官僚作风信息不畅，决策执行走样，缺乏信息交流的机制 角色及职责划分不合理，不明确，权力分配不恰当 没有根据流程来设计和优化结构 分支机构定位模糊，机构重复设置（如一些公司的大区设置） 越位、错位、缺位现象严重 和邦解决方案基于资深的实践，从胜任力（胜任素质）管理的角度出发，和邦形成独特的组织设计视觉基于公司战略和文化的研究，深度分析公司业务流程及价值链，强调实用性与科学性相结合的设计原则，兼顾系统性与前瞻性，短期与长期效益以及循序渐进的原则提出组织设计的具体方案。目标和战略分析 业务模式分析 内外环境分析，包括技术分析、规模分析、生命周期分析等 职能设计，明确为实现目标需要的职能 部门设计，明确需要的部门和部门职责 职位设计，明确职位职责和任职资格 根据流程设计优化结果来调整结构 制定组织优化的相关管理制度项目价值方案价值系统性,结合公司战略与经营目标、业务模式和流程来设计组织结构。 针对性,针对企业的战略要求和实际问题，制定有效的组织设计方案。 可操作性,提供容易领会和掌握、易于推广、接受的组织设计工具和方法。 过程价值和无形价值使得客户掌握组织设计的工具和方法。 使得企业员工对重要职能和部门职责有了深刻的认识。 通过成果汇报，使得员工对其他部门有了更多的认识，增强部门之间的协作畅通。 引进了先进的管理理念和方法，形成共识。 加强了跨部门合作的观念。 通过咨询培养了一批管理人才，为企业的持续发展提供了有力保障。4. 职位分析职位体系综述通过建立职位体系，制定完善的职位说明书，为人力资源管理提供依据。 为招聘、录用员工提供依据。根据确定岗位的任职条件进行员工招聘，并作为入职培训的教材。对员工进行目标管理，依据职位说明书可清晰设计目标。 绩效管理的基本依据，根据职位说明书，在职责范围内设计KPI。 制定薪酬政策的依据，不同的岗位对企业的贡献也不同，根据职责和贡献来制定薪酬制度。 培训与开发的依据，根据职位的职责要求，有针对性的进行培训，提高技能水平。 职位设计提供依据，通过调整工作内容，提高员工工作热情。 为建立任职资格体系提供基础依据。 通过职位评估，评估岗位价值，进行岗位价值排序，建立企业职位价值等级矩陈，为薪酬支付提供决策依据。和邦运用部门职责分配表对部门职责进行梳理，确定部门功能模块和流程，根据角色在部门功能和流程中承担的职责分配，梳理每个角色的职责，制定岗位的职位说明书。和邦咨询在总结多年咨询经验的基础上，视职位分析为管理分析的过程，把职位分析作为人力资源管理最基础最根本的工作，从胜任力模型（胜任素质模型）出发，明确职位的责任和任职者的能力要求，实现职位的合理设置和有效的人职匹配。企业在职位分析方面普遍存在的问题职位职责不清，职位重要职责缺失 基于经验而非基于能力，难以真正反应岗位要求不同职位职责交叉，重叠 没有建立职位说明书体系，职位说明书内容设计不科学，重要的内容缺失 职责的文字描述不清晰、不准确、不具体 对职位说明书的重要性认识不深，没有专门的组织对职位体系进行维护 职位说明书编写者关注于个人，没有基于岗位要求 职位评估工具不科学 职位评估的流程不科学，方法不对路 企业文化不支持职位评估 职位评估太坚持量化原则，教条化 职位评估过程不公正、客观 职位评估流于形式，没有和薪酬设计挂钩 没有随着业务变更和组织结构调整，及时更新职位等级 职位评估等级设计太粗或太细 职位评估和薪酬设计结合不科学 和邦解决方案职位梳理与职位分析 职位说明书编写培训（流程梳理、部门职责分配表、工作分析） 部门职责和流程梳理 部门职责分配表、部门组织结构、职位清单编写 小组讨论、有针对性的辅导 职位说明书编写 职位说明书编写辅导 部门负责人成果汇报 制定职位说明书管理制度 职位评估 职位评估培训（评估工具、流程、方法） 成立评估委员会 制定评估规则和流程 挑选典型岗位进行岗位评估 非典型职位插入 综合平衡、微调 建立职位等级矩阵表 制定职位评估管理制度项目价值方案价值 系统性结合公司战略与经营目标、组织及流程来梳理和分析职位的职责和任职资格 针对性针对企业的战略要求和实际问题，制定有效的职位体系方案 可操作性提供容易领会和掌握、易于推广、接受的工具和方法 过程价值使得客户掌握部门职责和职位职责编写、职位评估的工具和方法对部门职责和岗位职责有了进一步的认识通过成果汇报，对其他部门有了更多的认识，增强部门之间的协作畅通对岗位的价值有量化根据通过沟通，为推动整体方案的实施打下基础无形价值引进先进的管理理念和方法，形成共识加强了跨部门合作的观念从知识、沟通、创新、影响四个纬度来衡量岗位价值为人才培养与开发，支持组织发展建立了框架为员工发展指明了方向5. 绩效管理绩效管理体系综述绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业人力资源管理系统的核心中枢，企业关于管理改进的各种努力事实上都在自觉不自觉地驱动着绩效管理乃至战略管理的过程。绩效管理是战略的演绎与执行系统。企业战略目标转换为可衡量的业绩目标，并落实到各级部门；通过有效的管理控制和激励机制，牵引各级管理者实现经营和战略目标。“平衡计分卡”、“关键结果领域KRA”、“关键绩效指标KPI”是常用的业绩管理工具。和邦结合多年的咨询实践，借助基于胜任力（胜任素质）的双面神绩效管理系统，能够建立高适应性的绩效管理系统。能够为企业成长带来实际的益处：通过实施战略导向的目标管理，建立科学的目标分解系统，将考核指标与部