为何有的企业会不断流失人才

为何有的企业会不断流失人才 作者：姜荣国 | 原创 | 2007-03-14 13:44 | 投票 投票人 标签： 人才 流失 骨牌效应 原因解析 常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什 么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因 素。这已经是一个不争的事实。但目前企业普遍存在的一个问题却是 紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、 核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越 来越激烈的竞争环境不相适应。究竟如何破解企业人才流失的迷局， 如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。 二、企业人才流失的代价与类型 员工非正常离职的成本到底有多大？美国财富杂志曾研究发 现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达 离职员工薪水的 1.5 倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工 欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本， 训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里 则是更大的成本损失。 企业中都是什么人要离开？他们为什么要离开？他们想要去哪里？ 企业如何能让他们不离开？这是企业在进行“离职管理” 时最想知道 的。咨询企业研究发现，有三类人、三个 时期的员工他们是比较“ 危险” 的。三类人指：人到中年、中等收入、中 层干部；三个时期指：试用期间 的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职 5 年后的工作厌倦危机。 北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他 有了年龄恐慌， “再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入 者，或中产阶级， “我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能 控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不 好就摔下来，干好了就上去了， “挂在半空是最危 险的”。这三类人从心 理上讲是最不稳定的。前新浪网副总裁周锚先生也发现：“在我到过所 有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。中层的人 相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不 是还有发展机会？两边都是敏感地带。 ” 一般而言，员工进入企业有 3 个离职高峰期，汉尼根企管顾问解释说： 试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新 人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老 板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段 时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更 大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业的同事、 同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；在职 5 年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少， 对于现有企业“没有新 鲜感” ，因此，这些已经担任主管的人开始想找 寻外面的机会。 三、人才流失中的骨牌效应 为什么有些人加入企业时“高高兴兴上班来” ，最后却“陆陆续续离职 去”？当企业 的非正常离 职从“ 个体行为”发展为“一种现象” 、“一股潮 流”时，管理者应该反省：是企业不仁还是员工不义？是招人策略有问 题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了 味？ 困扰当前企业的一大难题是人才的流失，尤其是高新技术企业对人才 的依赖性越来越强，而现代企业的竞争主要取决于人才的竞争，这样 就给当前企业的人力资源管理工作带来了难题，有的企业在招聘员工 的时候打出了“只招有用人才，不要高 级人才” 的口号，但这并不能制 止人才的流失，往往是在单位的熟练工作人员，在别人的带动下，集 体出走或是在一部分人的带动下，分批从企业离开，这一点就很象我 们经常所说的“多米诺 骨牌效应” 。 一个企业如果人员流动率过高，不仅会影响企业的日常运作，还会造 成人员的习惯性流动，即员工看多了同事的来来往往，一旦对企业有 一点不满，首先或一下子想到的便是离开，而不会考虑从加强沟通等 方面来解决问题。所以，将人员流动率控制在良性范围内，保持企业 活力的同时留下优秀人才，应是人力资源管理的重要目标之一。一个 人员流动率在 5左右，而且是留优汰劣的企业，才是人员良性流动 的企业。 研究这些高级人才的流失对于一企业长期的战略发展有着极其重要 的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续 性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中 要采取积极的人力资源策略，防止人才流失方面骨牌效应的出现。 四、企业人才流失的原因解析 （一）员工流动的一般原因分析 美国企管顾问史密斯（GregorySmith），曾经在CEORefresher杂志上 撰文指出，根据他多年的顾问经验，员工辞职的十大原因为： 1、 员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班。 2、 企业不愿意在办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专 业工作者必须自行做影印等工作。 3、 当员工可以在其他企 业找到薪水高二至三成的工作时，企业却宣 布暂时不帮员工加薪及升迁。 4、 企业不赋予员工做决定的权力。 5、 企业不断重整部门、转调员工职务，以及改变企业走向。 6、 企业不向员工清楚沟通目 标及决定，以致有时候当员工完成一项 工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气。 7、 主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出 差机会等。 8、 企业搬家，迫使 员工通勤时间加倍等。 9、 企业升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视。 10、 企业虽然强调团队 合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞 争的环境。 史密斯研究揭示的虽然主要是美国背景之下的员工流动状况与原因， 但这些情况却是企业存在的一种较为普遍的现象。这些现象及其原因 对研究我国企业员工流动与人才流失也具有参考借鉴意义。比如，据 有关方面统计,中国 IT 企业人才年平均流动率为 60%，也就是说一年 之中,每十个人里就可能有六个人更换其工作。这样的流动比率肯定 对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。流出的人才一般 不外乎三种出路:一是去待遇更好或者允诺升职的企业，二是暂时性 的下岗,寻找新的工作机会或者改行，三是个人创业。我国企业的优秀 人才选择离开,一般可能有以下几种原因: 1. 对自己的薪资待遇不满意 2. 对所承担的工作缺乏兴趣 3. 对企业的管理方式不满 4. 对企业的目标缺乏认同 5. 缺乏个人成就感 企业留不住人的确有很多方面的原因，但根本的原因并不象人们一般 认为的那样。人们对企业人才流失的原因的认识一般可以归结为上边 所述的待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部 文化问题等等。这些认识和看法也的确反映的是实际情况。 可是有一个关键的起点，或者叫做转折点、触发点的问题往往被人们 所忽视。这就是员工对企业的认同问题。认同是很多后续事项的基础 和前提。如果人们对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。 不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。非自愿而被动状态下的 心理状态和工作绩效根本无法与自觉自愿、积极主动状态下的心理状 态和工作绩效相提并论。心理状态不佳又反过来影响工作绩效。恐怕 没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。老 板对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同 度降低。员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。 认同问 题实际上存在一个程度问题。简单讲就是认同的程度高低。 现实当中，不是任何一家企业的使命都能够得到员工认同的，而没有 员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想 中的成功。美敦力每隔一年进行一次员工调查，在 2004 年年底完成 调查数据非常令人惊讶：一是全球 31000 名员工中，对这项非强迫性 调查的回复率高达 85%，二是对于调查中的 问题“你是否了解和赞同 企业使命”，有高达 95%的员工对“ 我清楚地了解美敦力的使命” 这一 说法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助企业达成这一使 命。 这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。更为基础的原 因，在于使命本身它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。 在美敦力的企业使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命” 之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性， 包括：思想、经验、文化、性 别、种族的多样性，也尊重员工的家人。比 尔霍金斯介绍说：美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有 很多其它的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪 酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。事实上，作为医 疗技术企业，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如：为员工 及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中 心等。企业允许 95%以上的常驻美国员工拥 有企业股票，有专门的财 政计划小组帮助员工管理财政。 在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一 致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如： 由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患 病需要使用美敦力的产品，企业会提供极大的折扣以减轻员工的负担； 每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加企业内 部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程， 以提高自身能力等等。 除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。 台湾的叶祖尧教授在自己的管理专著商道一书中介绍说：在美敦力， 企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。企 业高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班 来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比企业的最低 薪金高出太多倍。在严格的自律下，美敦力的历任 CEO 都是美国知 名的优秀管理者。 “确认企业员工的个人价值，建立 优越的雇佣制度， 使员工获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享企业的成 果”这一企业 使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得 到的结果，也是“ 两高”：极高的向心力，与极高的凝聚力。 在企业发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。 而当企业面临着裁员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化 与宗旨？比尔?霍金斯曾 经讲述过这样一件事：美敦力位于加州的心 血管生产厂要关闭了，因为企业在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以 需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了？ “快刀斩乱麻 ”、“长痛不如短痛”是很多企业处理类似事情的指导原则， 所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对企业的 影响降到最低。 “而我们不是。我们提前 6 个月就召开 员工大会告诉他 们 6 个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。 ”同时美敦 力也帮助员工们寻找新的工作机会。虽然不是一对一的单独面谈，但 在大会上提前这么久告诉员工即将裁员的消息，也难免人心惶惶，难 道美敦力不怕士气受到影响吗？“士气是会受到一定的影响，尤其是 对那些工作很长时间的老员工来说。而且有些员工可能会先于我们的 计划离开企业。但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风 险，也要保持对员工的诚实。 ” 事实证明，大部分员工喜欢企业这种公开而直率的做法，这比给他们 突然袭击，让他们没时间决定、没余地选择要好得多。无论是好事还 是坏事，都一如既往、前后一致地尊重每一个人。 物质待遇固然非常重要，但要想成为员工心目中的最佳就职企业，需 要为员工提供更多的东西。而这正是美敦力得天独厚的地方：从全球 CEO 到位于老挝的生产厂装配线上的女工，这里的每一位员工所从 事的工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。 “我们的工作造福了 500 万人，在全球每 6 秒钟就有一个美敦力产品 植入患者体内。那些制造业或其它行业的工作也很值得骄傲，但很少 有企业能像我们这样直接造福于患者！”一位美敦力员工这样表示。 “当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送 出去的是一份生命的礼物。这增强了他们对企业使命的认同感。 ” 财富杂志每年评选“美国 100 家最适于就职的企业” 的 8 年间，美敦 力入选了 7 次！这与美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的 薪酬和优厚的福利都是分不开的。有了这三点，员工的使命与企业的 使命便合而为一。 美敦力在留住员工方面算作是卓有成效，相比之下，其他的许多企业， 尤其是国内的许多企业，就没有美敦力那样在留人上如此潇洒了。他 们不得不直接面对大量人才的流失和越来越严重的人才危机问题。我 们不禁要问到底是什么原因让这些企业在留人上遇到如此的难题呢？ ，归纳起来，企业留不住人，常 见的原因和问题主要有如下一些： 1、企业发展战略与远景方面的问题 企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看 不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果 不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中 将起到的作用，也无法给员工以满足感。 2、员工的薪金与福利保障方面的问题 在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个 极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位， 关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工 的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要 问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导 致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出 与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活 保障没有得到落实。 3、企业领导人的能力与风格方面的问题 员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其 上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足 或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理 者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其 犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到 员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将 工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。 4、企业文化方面问题 很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企 业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也 存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息 未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业 没有什么关系一样。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很 重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作 的一个重要原因。 5、其他方面的因素 员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的 生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对 生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选 择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母 的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。 （二）员工流动的深层次原因分析 在分析完员工流动的一般原因之后，我们必须探究这些原因背后的原 因，即深层次的原因。在探究这种深层次原因时，我们必须从人力资 源管理基本原理上入手。人力资源管理最本质的东西就是，把具有合 适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。再进一步讲，人 力资源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人岗适配！人力资源管理 中存在的各种各样的问题，本质上都是人岗不适配造成的。人员流动 率过高就是人岗适配程度过低的结果。人岗不适配的通俗叫法就是错 误雇用，错误雇用是人才流失背后的真正原因。错误雇用通常至少使 得 20%的员工成为绩效低下或微不足道的员工。 实际上要获得员工流动的真实原因并不很容易。许多经理没有考虑到 员工通常会经历数周或数月的考虑才决定离职。首先，员工评估企业 和工作是否符合他的期望值。一旦大失所望，可能首先想到离职。这 时，员工可能会花时间考虑找新工作，接着付诸行动，找到合适的职 位，进行评估，与 现在的工作相比较，完成上述步骤之后，才决定去留。 在离职面谈中谈到离职的原因时，该员工会得体地回答“为了更好的 发展机会”。他不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的， 这也使 得离职面谈获得的信息更加肤浅。因此，经理们在离职面谈中只接触 到员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补 牢的机会。 优秀人才需要好工作。这个道理其实很简单。人们觉得工作不理想时， 要么消极怠工，要么离职。在健康的职业市场中，他们更可能选择后 者。为了尽快地摸清员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈的方 式实践证明是一种非常有效的可行方式。采取第三方离职面谈的方式 由于免除了员工的担忧和顾虑，因而可以获取员工客观的离职原因。 这无疑对企业了解和掌握员工的真实情况具有现实的意义。 如果员工的工作具有技能多样化、任务一致性、任务重要性、自主性、 反馈性等五个必要特征，则员工通常干劲高涨，工作满意度高，绩效 好，客户服务水平优良，旷工率和流失率都低。技能多样化指承担工 作需要多种不同的技能和才能。工作涉及的技能和才能越多，员工会 对这项工作越满意或更觉得有意义。工作的一致性指工作的完整性， 需要员工自始至终完成全部或一项确定的工作，并能看到结果。工作 的重要性指工作对于组织内外其他人的生活和工作影响重大。具有自 主性指员工能够充分自由地决定工作计划和方式。员工对如何达成预 期工作目标的个人决定权越大，他们就更愿意承担个人责任。工作本 身必须提供持续的反馈信息，使员工在工作过程中时刻获知工作效果， 获得满足感。 前已述及，人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员， 在合适的时间，安排到合适的岗位上。人力资源管理的精髓，或者叫 做最高境界是：人岗适配！按照这样的原理，企业如若能够巧妙运用 三种能力，努力做到人岗适配，必将收到超乎想象的实际效果。 能力分为三种：才智、知识和自我管理特性。才智是行为，具备某方面 才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此你必须选择。 有人就曾说过：“你可以教火 鸡学爬树，但是雇用松鼠更方便。 ”选择的 诀窍就是将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，牢记 人才要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才智，实 现部门的整体目标。第二种能力是实现工作成果所需的知识。必须首 先弄清楚员工必须具备哪方面的知识和经验才能达到所期望的成果。 知识能够教授或通过学习或实践获得，这一点与才智不同。自我管理 特性是关键的“适应因素 ”，在很多情况下是确定两个同事 间能否相处 融洽或新员工能否为团队其他成员所接纳的关键要素。 （三）企业核心人才流失的另类原因 20 世纪 60 年代，Argyris(1960)、Levinsonetal.(1962)、Schein(1965)等 人最早提出心理契约这个概念。心理契约是作为构成员工与组织间交 换关系和相互责任的一种心理期望。心理契约就是员工和组织之间的 相互理解和信任。例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优 势的工资、提升机会、职业培训的工作，在 员工心中作为平等交换的 将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。与经济性契约 不同的是，心理契约一般具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式 的等特征。 心理契约虽然并未形成文字，但其约束力并不亚于法律合同。它是个 人与组织间达成的隐含合同，规定一方期望给予另一方和从另一方得 到什么。当双方的期望相匹配时，双方都会感到满意。 近年来，在全球化竞争导致的流程再造、战略联盟、业务外包、重组和 兼并、组织结构扁平化等大环境的影响下，心理契约这种被称为“ 隐 含交易”的概念内涵正在发生质的变化，不仅美国企业、欧洲企 业，还 包括日本企业，全世界的企业都争先恐后地通过削减规模和出售资源 的战略来追求效率。传统的心理契约员工努力工作并对组织忠诚， 组织提供工作安定性和长久性的保证，在越来越多的情境中受到前所 未有的冲击。而一些新的内容，如对于灵活性、公正性、变革创新的要 求，在心理契约中所占权重越来越大，正因为如此，在沉寂了二十多 年后，从 20 世纪 80 年代中期开始，管理领域中对心理契约的研究又 出现了一个新的高潮。 心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成 员之间由于“信息不对 称” 所带来的工作效率的缺失。由于存在信息不 对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励 才能达到。构建心理契约的过程，也是一个充分发挥组织成员的积极 性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承 诺(主要表 现为高能量、延长工作时间，愿意多干和 对工作满腔热情等)的 过程，也是构建组织成员的“生命共同体”的过程，是组织内聚力的根 基。从现代意义上讲，组织是组织运作、成 员发展与生活的场所，更为 重要的是成员实现自我的地方，其根本的目的就是组织成长和成员发 展的统一。 在这种新的契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩， 并承担在不断变化的经营环境中保持持续学习的义务，作为交换，企 业确保每个员工的雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。企业不断向 员工提供现代化的技能培训机会以保障和提高员工在企业外求职机 遇的灵活性。同时在这种新契约下运作的企业必须能够创造一种振奋 人心的、生机勃勃的工作氛围，不仅使员工能够用他们的技能为企业 创造有益的竞争业绩，而且更为重要的是能使他们留在企业里，即使 他们有机会另寻高就。正如杰克韦尔奇描述的： “这种新的契约 通用电气企业所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作 岗位。我们拥有最优秀的培训和发展资源，我们所营造的企业环境能 为个人及其事业的发展提供大量机遇。 ”这种新契约不再把员工看作是 企业用以占有价值的一项资源。人们对这种新契约的接纳反映了对雇 佣合同中长期存在的家长作风的抛弃。新契约认为只有市场能为就业 提供保障，并且在市场中所创造的业绩并非来源于高层管理者的全能 智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能的全体员工，企业 对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，并且有义务帮助他们 成为在他们所选择的业务领域中最优秀的员工。 这种新契约对员工提出了更高的要求，要求人们具有放弃稳定的终身 雇佣生涯的勇气和信心，要求人们具有不断学习、不断奋进的动力， 并抓住个人发展的机遇。事实上，来自市场业绩的保证会比由家长作 风式管理模式所提供的保证更持久，更令员工满意。 令人遗憾的是，许多企业和员工经常忽略他们之间达成的“心理契约” ， 尤其是企业一方，常常会因为各种各样的原因，在员工进入企业以后 会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺，即违背双方的心理契约。 这样一种表面上看不出变化，而心理上反应强烈的变化往往会导致核 心员工和优秀人