华为员工薪资状况 1

丰富人们的沟通和生活，助力您精彩的人生 不是很完全 如有不全敬请谅解 伴我飞翔 Any 全球员工共计87500名， 其中研发人员37432人（42.78%） ， 市场人员25943（29.65%） ， 管理人员6020（6.88%） 生产人员18104（20.69%） （资料来源：来自2012年9月度总结人力资源报告） 到 HW 来工作大多是为了赚钱与人生理想；潜在家属也很关心 HW 人的收入。我把了解的 信息跟大家分享一下，希望有所帮助。所知有限偏差的地方请大家纠正。如果你的收入高 于本文数据， GZ：salary JJ：prize money GP：shares1、 HW 的薪酬结构与收入曲线特点。 HW 的收入包括 GZ、JJ 和 GP 收益三部分，艰苦补助商业保险等另记。 新员工以 GZ 为主，老员工的 JJGP 收入是 GZ 的 N 倍。这体现了公司的控制刚性成本， 放开弹性费用的财务策略。入职初2年的收入只是 GZ；第三年 JJ 开始发威，第四年 GP 开始发威。所以你的收入曲线，是一条早期平缓，中期陡峭，但后期又步入平缓的曲线。 第一个拐点，是你的薪酬结构发生了变化，有 JJ 和 GP 收益了；第二个拐点，是你的个人 职级到了天花板，收入的涨势趋缓。两个拐点中的快速增长期，就是你职级不断提升的那 个黄金阶段，这个时期，你的 GZ、GP 和 JJ 都会有比较明显地增长。我认为 HW 的这种 渐进的薪酬结构，有一个未经明示的作用，就是那些比较着急的人，或者不适应 HW 文化 的人，一般在三年内就离开了，能够坚持到第四年的，一般是比较适应 HW 待得住的。 所以这种收入增长曲线，能够把利益向那些愿意与公司长期合作的员工倾斜。HW 有句话： 拿多少钱干多少活，钱越拿越少；干多少活拿多少钱，钱越拿越多。就是不喜欢斤斤计较 的人，喜欢埋头苦干出活的人。这就是企业文化。文化这东西，没什么对不对，只有适应 不适应。我认为 HW 的发展，人力资源制度是发动机，薪酬制度就是油路，以奋斗者为本， 就是给优质人力资产优先输油。只有绝顶高手才能设计并落实这样的冲锋机制。 老板把千亿财产分给几万员工，财散人聚，大家跟老板成就了非凡的事业。这个事业不仅 仅是 HW 自身今天在全球电信设备业的地位，还包括 HW 为中国高科技行业培养了大批的 人才，为中国高科技行业探索出的管理经验。 腾讯大本都是前 HW 的人；抱歉跑题了。为了把模型基线化，以下数据的假设条件是：从 事技术、销售、服务工作（这三类人员占了公司的90） ； 职级晋升速度取常规水平； 养孩子应该没有压力；但就国内的医疗、教育环境而言，还不能说有很强的安全感，而且 人到中年，健康开始出状况，上有老，下有小。 你必须确实比别人更能干（HW 人材济济，出头不易啊） 而且，运道也比较好才行。否则17/18级可能就是一个专业骨干的天花板。我也见过比较能 干而且努力的人，但所负责的客户自身发展不顺（指做客户经理的） ，或者参加了没有前途 的 PDT（指研发人员） ；还有人待过的每个部门最后都不幸成为公司组织调整或精简的对 象。对于这些同事，大器晚成。 一个萝卜一个坑，人力资源部、干部部都在盯着，数量受到严格控制的，所以大部份兄弟 姐妹，会在天花板停下来。不过即使以17级的年收入，除去日常开销， LP 不要总 LV，不 要生三胞胎 这与 IBM、GE 等大公司的机制是类似的，只不过西方公司是采用退休金制度，HW 是采 用饱和配股制度，都是一种安全保障机制。进入职业生涯天花板阶段的员工，有些知足常 乐，活得平淡而从容；对于那些不满足于天花板的人，就会选择去换换环境，包括在公司 内、公司外去折腾折腾，有志得意满的，也有不尽人意的。 没关系，今生无悔就好。 客观地说，老员工毕竟经验技能好，方向判断力强，事情一次做到位，也许他们家里牵挂 多，要照顾孩子老人什么的，就不能象年轻时加那么多班了，但 HW 的考核文化不是绩效 结果导向嘛。抱歉，又跑题了。 收入超过10万 USD 的，在欧美也是高收入者。属于少将的富裕阶层了。现在海外做到国 家代表级别的，工龄只有7、8年的，有一大批人；有的入职10 年的，都做到地区部助理 思想导师请我在大冲村的小饭馆吃饭，庆祝我转正，东拉西扯一顿后，他看着我的眼睛， 吐出三个字：不要急。最后，希望即将到 HW 工作或有意愿到 HW 工作的童鞋们，能摆正 好自己的职业观和价值观，调