企业核心竞争力与企业关键人才

学习导航 通过学习本课程，你将能够： 理解企业核心能力的特点和来源； 了解企业的持续发展与人力资源的关系； 学会运用企业经营的价值链； 辨别能为企业创造价值的员工。 企业核心竞争力与企业关键人才 一、企业核心能力解读 1.企业的核心能力标准 关于企业的核心能力，美国康耐尔大学的斯奈尔教授曾绘制过一幅“企业的核心能力 标准图”，如图 1 所示： 图 1 企业的核心能力标准图 根据斯奈尔教授的观点，企业的核心能力具有三个特点，分别是独特性、能带来价值、 持续学习。而企业核心能力的来源是什么呢？ 对企业来说，技术、关系、流程都十分重要，但这三者都不是企业的核心能力，而是 比较竞争力，即比其他企业技术更先进、关系更好、流程更优化。位于三角形中心的知识 才是企业的核心竞争力。没有知识，企业不可能有先进的技术；没有知识，企业不可能有 有利的关系；没有知识，企业也不可能有有效的组织流程，因为这些都需要系统的知识来 支持。因此，企业的核心竞争力其实是企业员工集体的学习力。 需要注意的是，学习力不等同于学习。一个人经常听课、看书，说明这个人会学习， 但不见得有学习力。学习力是把学到的知识转化成技能的能力，其外部表现是创新能力， 内在表现是员工集体的学习力。 要点提示 企业竞争力： 比较竞争力：技术、关系、流程。 核心竞争力：知识。 2.企业持续发展与人力资源的关系 图 2 企业可持续发展与人力资源关系图 如图 2 所示，企业的发展有两个依据，一是理念依据，二是客观依据。 理念依据 企业未来的发展规模不取决于企业的资金量，而取决于企业家的胸怀。也就是说，企 业发展的理念依据是企业的使命追求，是企业的核心价值观。 企业需要挣钱，但挣钱不是企业发展的真正目的，需要明确企业存在的意义，这对企 业用人、留人非常重要。作为管理者，要想让员工找到意义，必须让员工在企业中找到归 属感、荣誉感和成就感。正如很多老红军将胸前的荣誉军功章看得非常重要，正是因为这 些军功章让他们感觉到了意义。 客观依据 企业发展的客观依据就是企业必须盈利，否则就会倒闭。能够盈利的企业才能给员工 提供归属感，即使满足员工的荣誉感和成就感，也可能会用到物质。 3.企业经营的价值链 图 3 企业经营的价值链 经营客户 如图 3 所示，企业之所以能盈利，在于企业为客户提供了产品和服务。企业的持续发 展需要依靠忠诚的客户，忠诚的客户是指能够重复购买或转介购买的客户。企业要培养忠 诚的客户，必须始终为客户提供比竞争对手更优质的产品和服务，这就要求企业不断提高 学习力、不断创新。 经营人才 在企业中，能够为客户提供优质产品和服务的员工往往有两个标志：一是掌握核心的 专长和技能，二是认同企业文化。这正是人力资源管理的两个维度能力和态度。 能力维度。企业把员工招进公司的时候，员工身上既有的能力是属于员工本人的，并 不属于企业。企业只能拥有人力资源，不可能拥有人力资源。要想运用人力资源，就必须 设法让员工的能力发挥出来。 态度维度。企业运用的是员工的能力，管理的是员工的态度。企业开发人力资源管理 系统的目的就在于让员工在企业中获得归属感、成就感和荣誉感。员工找到这三种感觉， 才会有积极的态度和意愿去投身工作。 由此可知，企业对外经营的是客户，对内经营的是员工。要想积累忠诚的客户，必须 首先培养忠诚的员工。企业希望员工如何对待客户，就应该如何对待员工，这就是企业经 营的价值链。 二、什么样的员工能为企业创造价值 能为企业创造价值的员工有三个特点： 第一，在企业的关键岗位上任职。根据 80/20 原则，企业 80%的利润来自于 20%的重点 客户，企业内部流程也符合这个原则，在企业关键流程中的关键岗位上任职的员工能为企 业创造大部分价值。 第二，拥有核心的专长和技能。能为企业创造价值的员工必须拥有核心的专长和技能， 即具备相应的能力。 第三，认同企业文化。只有认同企业文化的员工才有意愿为企业创造价值，并保持高 度的忠诚。 要点提示 能为企业创造价值的员工： 在企业的关键岗位上任职； 拥有核心的专长和技能； 认同企业文化。 【小故事】 刘邦的“三不如” 刘邦在登基当晚宴请文武百官，他端起酒杯，说：“你们说，我为什么能做 皇帝，项羽却做不了皇帝？”大臣纷纷端起酒杯说：“因为皇上舍得分、舍得给， 大度，项羽太小气了。” 刘邦说：“非也。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家， 抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不 如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。” 刘邦认为自己之所以能做皇帝，并不是因为自己有能力，而是因为拥有张良、萧何、 韩信这三个人。如果将刘氏天下看作一个家族企业，张良就相当于项目总监、策划总监， 萧何就相当于分管行政人事财务的总监，韩信相当于营销总监。这些都是位于企业关键岗 位上的关键人才，正是他们为刘邦夺取天下立下了汗马功劳。 【案例】 西游记中的两个关键人才 在西游记中，如果将西天取经的队伍视为企业，老板是佛祖，唐僧是董 事总经理，拥有核心专长和技能的员工是孙悟空。 取经团队是离不开孙悟空的，强大的能力使他成为关键人才。但是孙悟空没 有信仰，不听话，为了管理他，唐僧在他头上戴了一个紧箍咒，这个紧箍咒就代 表了企业对关键人才的管理。当西天取经成功之后，孙悟空也成佛了，这时紧箍 咒自然就掉了下来。 唐僧也是一个关键人才。第一，唐僧有信仰。哪怕有天大的困难，唐僧也要 走到西天去。在这里，信仰的作用就相当于企业文化的作用。第二，唐僧是有股 份的。妖怪们都想吃唐僧肉，是因为唐僧是金蝉子转世。有了股份，就不是为别 人工作，工作积极性自然提高了很多。 唐僧和孙悟空，一个没有核心的专长和技术，但是认同企业文化；一个拥有核心的专 长和技术，但是并不认同企业文化。这两个人都是能为企业创造价值的核心人才，正因如 此，企业才需要管理。真正的核心人才必须同时具备这两个条件，但企业里更多的是有能 力但不好管理的人或好管理但没能力的人。 【案例】 在教堂里开会的企业 我曾经应邀到一家企业讲课。由于飞机误点，抵达目的地时已经是授课前一 天的深夜。虽然时间已经很晚了，但是这家企业的人力资源总监却坚持要就第二 天的授课内容进行一些沟通。原来，这家企业的情况非常特殊，从老板到底层员 工大都信仰天主教。人力资源总监看到我的授课内容里有企业文化的单元，因此 特地赶来提醒要注意这一点，以免造成不必要的误会。 创办这家企业的老板是一个福建人，从父辈起就开始信仰天主教，而且十分 虔诚。这家企业内部有自己的神父和教堂，平日里召开工作会议都在教堂里进行。 员工每天早晨到公司以后的第一件事就是到教堂祈祷。 通过后来的接触，我了解到，由于企业文化的特殊性，这家企业基本上不会 邀请外面的老师来讲课，企业内部也根本没有什么管理理念。尽管如此，他们却 将这家企业经营得非常好。我感到非常诧异，一个没有管理理念的企业怎么可能 非常有序地运转呢？ 经过研究，我发现了这家企业的管理秘诀。原来，这家企业并非处于高科技 行业，对核心专长和技术的要求不是很高，员工的态度在管理中就显得格外重要。 这家企业每年的招聘都由人力部门和牧师一起负责，他们不仅在天主教徒比较集 中的地方进行招聘，而且会询问每一个前来应聘的人“你有没有信仰？”“你对 天主教有什么看法？”这两个问题。因此，他们招进来的员工在信仰方面始终保 持统一。另一方面，这家企业内的中层干部全员持股，每一个人都持有公司的股 份，这就很好地解决了利益分配的问题。 在任何一家企业，如果能够很好地解决企业文化和利益分配这两大问题，就把握住了 人力资源管理中员工的态度维度，这正是这家特殊的企业能够实现良好经营的原因。 三、企业关键人才的特征 企业的关键人才有三个特征：第一，在企业发展中处于关键地位；第二，在生产经营 中具有不可替代的作用；第三，始终是企业创新的领导者。 1.在企业发展中处于关键地位 企业关键人才在企业发展中处于关键地位，如负责管理、市场、技术等工作的人员， 他们虽然人数不多，但能创造企业 80%以上的价值。需要注意的是，企业的关键岗位是在 不断变化的，经过一段时间，某个关键岗位很可能就变得不关键了。 2.在生产经营中具有不可替代的作用 关键人才往往在企业中掌握核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，这样的人才如同 西天取经团队中的唐僧和孙悟空，是不可替代的。虽说随着现代企业制度的健全，除了老 板以外，企业中几乎没有真正不可替代的人才，但核心人才的流失却会给企业造成“伤筋 动骨”的后果。 【案例】 无法称霸的小霸王 小霸王学习机是中国最早的学习机，一度家 喻户晓，但 现在却在市 场上销声匿 迹了。 小霸王的倒下正是起源于企业核心人才的流失。当 时，小霸王的营销总监段永 平和老板发生了一些矛盾，矛盾激化之下，带领几个核心的员工离开了小霸王，在 东莞创办了一个新的品牌步步高，也主 营学习机。两年之后，步步高超越了小 霸王。慢慢地，小霸王就销声匿迹了。 蒙牛的崛起之路 蒙牛老板牛根生原来是伊利的一个副总，因 为和伊利老总郑 俊怀意见不和，便 带了几个关键的人才离开伊利， 创办了回民乳业， 这便是蒙牛的前身。如今两家企 业规模差不多，彼此都是对方 强劲的竞争对手。 华为的“港湾风波” 华为原副总李一男被认为很可能是华为的接班人，后来因为某些原因离开华 为， 创办了一个新的企业 港湾，号称小