企业集团多元化定义

浅谈我国企业集团多元化市场经营策略 内容摘要：多元化发展是企业发展所必须要走的道路。但是近年看来，多 元化发展似乎成了一种盲目跟风的势态，让人不得不去思考企业多元化发展的 愿景和风险所在，就此原因，本文从企业多元化发展的社会环境展开分析，具 体分析了企业多元化发展追求的远大愿景和企业本身目前所面临的社会环境， 最后本文提出了企业多元化发展在这两个方面应该注意的因素。 关键词：企业 多元化 市场 经营 策略 企业多元化经营战略也已成为专家和学者研究的热点。但前人的研究大多 举例和总结了多元化企业失败的原因。这本身和企业多元化发展的初衷背道而 驰，多元化经营实是企业发展到一定阶段完成资本积累进行资本运作的不可避 免的一种必然现象。因随着企业规模的不断壮大，所主营的核心业务增长已到 极至，产品市场已经达到一定的饱和度，企业自身已不可能支撑企业再进一步 发展的需求，只有在此基础上实施多元化发展战略，才能够降低企业经营的风 险成本，为企业的发展开辟一条新的盈利之路。 一、目前我国企业集团多元化的社会环境 1、集团企业多元化经营概述 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在从事原来主 业的同时,又通过兼并、重组和增加产品线等，在多个相关或不相关的产业领域 同时经营多项不同业务的战略方式。 大多企业目前所采取的多元化经营途径主要有：一是在企业内部环境原有 的基础之上，增加先进的设备和领先的技术力量，逐步向其它行业领域扩展而 形成企业的多元化经营。即企业以市场、技术为核心，进入与现有产品或技术 相关的业务领域。二是企业从外部购并其它行业的企业来实现企业的多元化经 营。即企业在同一经营领域内通过横向一体化拓宽品种经营，进入与企业现有 业务相类似的行业。三是企业自身通过战略联盟的形式来实现企业多元化经营。 即企业通过前向一体化或后向一体化，扩展其原有的经营范围。 2、集团企业多元化发展现状 我国集团企业自上世纪五十年代就已经开始了多元化经营策略。在我国企 业集团的组建和发展的历史进程中，多元化经营战略在企业集团也得到确立， 并形成一个良好的发展势头。但是更多的现象是众多集团企业出现了很多的多 元化发展，所从事的元和自身的产品乃至行业没有任何的关联，最终导致了绝 大多数企业出现了多元化发展有良好的开始而不见成效的最终结局，这在业界 不是一个良性循环，实际上是盲目多元化结果的根本产物1。这种现象往往导 致企业资源快速的分散，进而削减集团企业的主要产业的价值，对集团企业本 身的稳定带来危机的成分，好一些集团企业因为此举造成了极为严重的后果。 再此不一一列举。 二、我国企业集团发展中的多元化远景与风险 加强企业集团经营战略的研究，尤其是在经济全球一体化，集团企业快速 发展的大环境前提下，有非常重要的作用和价值，对于我国企业集团来说具有 十分重要的意义。多元化经营在国际企业经营实践中具有悠久的历史，而在我 国集团企业发展的过程中，还需要进一步结合我国的国情，其中还存在很多的 不可测因素，我国集团企业只有走实践与理论相结合的道路才能让集团企业走 的更加稳健2。 1、多元化发展的远景诱惑 集团企业要进行多元化发展，必然有集团企业多元化经营的优势所在。在 这种局部优势情况的促使下，集团企业为了追求最大化的利润空间，进行多元 化扩展，是一种常见的现象。具体表现为：一方面通过节约成本提高利润。首 先，降低交易成本，从业务咨询到交易谈判再到签约，到最后合同的履行，作 为集团企业都要以最合理的价格，最大化的实现内部的基础贸易。其次，寻找 合作伙伴，集团企业内部的最大化交易，导致了外在交易对象的不稳定性，同 时也给集团企业为了寻找合适的交易对象耽搁了超出成本的时间，因此对集团 企业来说也是一个潜在的危机。最后，流通环节费用，作为集团企业，已经拥 有了相当的实力，至少在市场上有了一定的核心竞争力。因此，集团企业可以 通过合作使好多的渠道共享,实行资源共享达到内部价格的优势，使各部门联合 起来，来实现费用的最低，效果的最佳3。另一方面通过提高集团企业的核心 竞争力来实现集团企业最大化利润。在我国，很多集团化经营的企业，绝大多 数都是利用现有的有形资源进行经营，很少有企业对无形的资源精心设计，进 行有效的利用，这就必须有效协调有形和无形这两者在生产经营各方面的关系。 这样做有利于集团企业总体目标的最大化盈利。只不过我国集团企业应当清楚 认识多元化经营并不是能够保证经营获得最大化利润的最佳方式，实际上集团 企业多元化经营有利有弊，运用在恰当的时候就可以给企业带来丰收，使企业 获得更多的意想不到的美好愿景，反之，会给企业带来灭顶之灾。 2、远景诱惑中所要承担的风险 根据相关的统计数据表明：我国多数企业实施多元化经营战略的主要因素 有：一种情况是集团企业开辟新的领域去获取更多的利润，成功的自信、扩张 的欲望、营利的紧迫以及怕被人视为保守的心理，使他们果断地将大量经营资 源投向新的领域。而忽略了迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支 撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主 业的一体化整合而牵扯精力。企业由此陷入困境而难以自拔。在多元化经营战 略中失败的企业，往往是由于资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的 核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段4。另一种情 况是集团企业将自己固有的部分资源配置在不同领域想通过这样的方式获取利 益，以达到规避风险的目的。我们一般认为多元化经营可以分散经营风险，这 成为多元化经营的一个主要动机，但遗憾的是，这一常识性的看法被很多研究 证明是不成立的：多元化经营与风险的降低没有直接关系。其实这两种方式都 是企业获利的方法，但是在实际的运作过程中往往存在很大的风险，这个责任 至始至终都要集团企业买单。 三、我国企业集团多元化发展的市场策略 多元化经营战略是企业集团发展采取的一种重要战略措施，也是企业集团 的主导经营战略。企业集团是我国国民经济的中流砥柱，是国际、国内市场上 与跨国集团竞争与合作的主力军。最近几年，随着我国经济的持续发展和市场 经济体制的初步建立，许多企业都从激烈的市场竞争中脱颖而出，在短时间内 完成了资金的积累，迅速发展到了一定的规模。同时，由于跨国公司大举进入 中国市场，使竞争更加激烈。为了对抗激烈的竞争，也为了企业进一步的发展， 国内企业纷纷进行多元化拓展，但他们的拓展的结果却各不相同。有些企业能 够抓住机会迅速壮大，而有些企业结局却不妙，他们有的破产有的陷入严重危 机。 1、客观综合分析，理性多元化 集团企业要实行多元化战略，从其根本上来说就是要进行资金的再次利用， 而很多的集团企业多元化大多是由投资冲动所引发的战略步骤。为此，要在多 元化企业的内部，实行可观的综合评价部门，来认真的分析其利弊，达到决策 的真正效果。集团企业大多存在很多个产业链条，很多个盈利中心，相对于分 权的企业来说还会存在多个投资中心，这是一种常见的现象，这就要求各个产 业部门，盈利中心，投资中心等所有的相关部门冷静思考，理性的争取相关的 投资资源，而不是一窝蜂的都会竭尽所能从总部争取尽可能多的投入资源，来 实现单个部门的高效益。部门力争“投资最大化”以扩大自己所在产业的优势， 是一种非常合理的企业运作现象，但是各部门要视自己部门的经营规模而定5。 集团企业的不理性来自于各部门的不理性。鉴于此，集团企业总部要建立一套 行之有效的机制来约束部门。如控制不当，就容易造成企业更多的负债，最终 使集团企业亏损。 集团企业可以采取的方法如下：首先集团企业要根据企业的资源实际情况， 经营管理的现状水平，资产的市场质量，还要最大程度的思考特别是根据现在 的和预期现金流量的配比关系，以此来准确的确定企业整体投资实力，以免坚 决杜绝整个企业的投资快速膨胀。其次，集团企业应当重点加强对限定投资的 即时有效管理，集团企业要力求使投资中心不可太过于分散化，应由集团企业 总部直接进行全方位控制。与此同时，如果要发展新的产业之前要充分考虑进 入这个新产业的门槛，能否在集团企业的承受范围之列，集团企业能否利用现 有资源建立竞争优势，形成集团企业自身的核心竞争力。如果迫于市场将来退 出时，如何核算成本？有哪些退出途径等等。最后，集团企业要充分考虑投资 的机会成本，这是一个时机的问题，对集团企业本身来讲也是无形的资产，如 有些企业引入一些系统通过经济增加值对新投项目进行评价，通过机会等衡量 投资的机会成本。 2、实行以关联产业为重心的多元化 多元化经营成功的根本前提取决于集团企业总部的关联管理能力。关联管 理的一项重要内容是集团企业要树立资源经营意识。集团企业的资源既包括有 形资产、设备，也包括无形业务如网络资源，品牌价值及区位优势资源等等。 企业既要在有效使用有形资源的同时，还要想方设法盘活闲置，过剩，沉淀的 固定资源，又要特别重视对无形资源的合理经营和优化配置再利用。还有应当 提出的是集团企业内部的权力结构和管理的层次都应当顺应外部市场的挑战， 需要根据市场的变化来即时调整，让市场永远要和企业的内部管理形成一个互 相依托不可分割的整体，以便对市场及业务结构的变化及时进行调试。 专业化和多元化都存在资源的关联管理和经营问题，但对多元化的集团企 业来讲，要显得更为突出，集团企业要通过对各类资源的关联管理和经营本身， 才有可能成为集团企业多元化业务的一个利润增长点。比如说海尔的物流业务 就是一个非常好的能说明问题的例子，此前海尔仅国内销售点就多达 9000 个， 每月平均接到 6000 多个销售定单，定制的产品品种多达 7000 多种，需要采购 的物料品种达 15 万多种。由于海尔自身对物流有极为庞大的需求空间，通过着 力进行业务流程的再造，供应链的管理和物流的最大化整合，需要搭建更高更 新的物流平台，可以更好地满足自身的需要，通过这样的方式来降低经营所需 要的成本，更可将其作为一个重要的产业来发展，最终目的是要将物流服务扩 展到企业以外，形成一个集团企业的“元” 。 不管集团企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。 稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基 础保障。只有集团企业通过保持和扩大集团企业自己所熟悉的领域，和自己所 擅长的核心业务，尽力扩展市场的占有率来实现集团企业规模经济效益的最大 化，所以集团企业要把增强集团企业自身的核心竞争力作为战略的第一要务， 并视为企业的生命，企业的精髓。在此基础上进行理性多元化。通过很多的实 例表明，优秀的集团企业，往往是在经营某一领域的选择上，必先确定自己的 核心业务，以此来积极培养集团企业的核心竞争力，并以此为基点，考虑并通 过战略方针实现多元化经营。 3、资源优化整合再利用 集团企业多元化经营应从持续经营的战略角度来精心进行资源优化和业务 组合，达到资源整合的目的。当前，不少集团企业发展多元化经营大多出自内 部交易的简单逻辑。其实说白了，就是好多集团企业想自己什么都干。这些老 套、陈旧的思路根本上就是把外部交易实行内部化交易，以降低外部交易成本 获取利润，以为内部关联交易可以给转移定价提供方便和实惠，这样做的目的 固然可取，也非绝对不可。但是问题的关键是要考虑到集团企业可能会因为此 加大组织和管理的运营成本，造成许多资源配置的低效化运作，这样的倾向看 似对集团企业进行节约实则是对集团企业资源的浪费，还会引发下属部门单位 积极性的发挥。因此说，集团企业应当综合平衡得失后再作出合理的决策。 集团企业应致力进行资源的资源再经营，最大限度地实现资源的转移与整 合、创造和共享，实现规模和范围经济性6。集团企业总部应当能够向下属业 务单位输出最先进的技术和先进的管理理念及方法，对下属部门单位之间施加 并供持续经营中的管理帮助等。例如，海尔多元化经营战略成功的脉络是：首 先，坚持七年的冰箱专业化经营方针，不管是在管理还是品牌的经营还是销售 的服务等各个方面都形成了自己的核心竞争力，这种核心竞争力是完全由服务 本身来赢取的。海尔根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度 相关和无关行业展开，最终取得了成功的多元化发展，成了家喻户晓的家电品 牌。 四、结论 集团企业多元化经营战略对于企业集团的发展本身来说是一个巨大的挑战， 但由于很多集团企业对多元化经营战略存在认识上的误区，在实施经营战略过 程中的不足之处，导致集团企业多元化发展失败的例子比比皆是，但是与此同 时成功的例子也不胜枚举，因此在此奉劝所有的集团企业要进行多元化发展时， 如果主业还没有形成规模经济时就不要再盲目跟风进行多元化经营，过分强调 多元化经营最终会导致经营领域过于宽泛而无力支撑。学术理论界对多元化经 营战略目前褒贬不一。因此，为了使企业集团在多元化经营中能够顺利踏上更 高的台阶，使企业集团能够健康发展，必