企业十大核心竞争力

企业十大核心竞争力 十大核心竞争力构成现代国际企业的基础力量，增强这十大核心竞争力，就能够使创维逐步接近自 己的远景，那就是希望成为一个类似索尼的那种企业，实现从优秀到卓越的目标。 我们每一个企业都在思考新的战略方向，寻找新的油田。恰如我们今天的论坛主题一样:转型年代的 企业变革与创新。实际上，早在互联网泡沫经济以后，国际上的跨国公司已经提前进入了一种企业的变 革时代。与他们相比，中国企业的变革已经晚了好几年了。变革什么呢？根据创维的体验，就是要在超 竞争时代里面培养企业的十大竞争力，才能够更好地适应这个时代的要求。 大家能够感受到，近些年来，不知不觉中生意是越来越难做了，除个别的项目如石油、国有垄断的 领域以外，在市场竞争的领域里确实如此。这就是我们所说的企业正处于一个所谓的超竞争时代。 那么，超竞争时代的主要特征是什么呢？首先是大部分产品供过于求或者处于供需基本平衡，使得 利润的压力增大。包括大家习惯认为应该赢利很大的产业或者服务业，状况也是如此。前几天一个大型 通讯运营商的负责人告诉我，今年他们能做到销售增长 80，可是盈利的增长不到 15%，省吃俭用才有 十几个点，营业额与利润的增长不成比例。所以说，现在所有的企业家、所有的企业都面临利润的压力， 而产品严重供过于求造成了利润的困顿，因此，超竞争时代最主要的特征就是产品供过于求。 第二个特征就是营销不再是灵丹录妙药。以往有一个“杀手级”的营销方案，就能让企业又前进一 大步，所以前五年社会上各种营销论坛的讲座特别受欢迎，可到了 2003 年这些办法好象不再灵光。无论 用什么花哨的促销方式或者新颖的概念，都难以扩大市场的需求量。 第三个特征是成本的高速上涨。各种商务舱、头等舱的诱惑，超五星级酒店的服务都使企业行政管 理费用、营销费用、财务费用高涨。成本高涨还表现在全球化当中的各种反倾侵销、技术壁垒、专利版 权等等，都使企业的成本吃不消。 第四个特征是企业的技术整合能力减弱。从 IT 这个行业来讲，市场所要求的技术整合的速度越来越 快，一个无限的技术就让竞争对手拦截门外，任何慢一点进入这个整合的企业，都有被淘汰的风险。而 作为单个的企业，只能在自己的范畴内突围，缺乏技术整合的能力，因此，造成企业的风险。增强这种 技术整合的能力也是现在企业面临的极大压力。 第五个特征实际上就是缺乏企业家群体。我们看到这样的现象:以前在某个市场上的领导者，现在是 节节败退，被国内外的竞争对手阻击在某一个山脚下。所以在这个超竞争的时代里面，我们企业家都在 思考如何在这样一种竞争里面突围而出，这需要一个企业家群体的力量，而不是仅仅单个企业家的力量。 面对超竞争时代的挑战，创维正在思考向国际企业学习十大竞争力的提升，我们认为，提升了这些 能力，可以在这个时代里面活得更好。 一、 前瞻能力是企业应具备的关键能力之一。 大家知道，彩电业被所有人都同情的一个行业，我所到之处，大家都很 关心我们的生存环境，经常问我:“你还活着啊？”我说:“是，现在还活着，明年还不知道还能不 能活下来。 ”但是，应该说我们 2002 年企业打一翻身战，盈利增长倍，2003 年上半年盈利又持续增长倍。 2003 年销售额预计会突破 110 个亿，我们在香港主板的股价也由非典时期的大概是五毛多钱，上涨到二 块一左右，涨了三点几倍。那么这个进步基于什么呢？是我们前瞻能力的一种提升。我们从 1997 年到现 在，经历了将近七年的时间，提前对未来彩电技术的变化进行前瞻的感悟和准备。大家知道模拟电视市 场早已经饱和，1997 年的时候，我们从欧洲参加展览完以后，就引进了数码 100 赫兹的技术，最后把它 转换成我们的叫逐行扫描的电视。所以我们在 2001 年、2002 年推出了逐行扫描的电视，曾经一段时间 高据了高端市场的 70的市场份额。现在，创维又淘汰逐行技术，专注数字电视的高端领域，实行又一 次突破，提高了我们的赢利能力。从这里可以看到，盈利是从价格战之中，依靠不断的新技术来突围而 获取的。 所以，创维随着近三年来的盈利，包括未来五年的盈利增长预期，前景越来越明朗，我们越来越有 信心。这种发展是基于我们这种前瞻能力的提升和培养。 二、 企业创新能力的提高。 大家知道进入数字电视贝 缴虾孟癯吹暮苄祝 械娜艘晕 馐且桓龉?br 事（炒作） ，实际上这个市场已经形成，并且已经为企业带来了盈利。人们从国外回来，从欧洲回来， 看到整个全球的数字电视产业风起云涌，国外的人们在搬新居的时候都买这种超前性的、对未来有兼容 性的产品。在中国也是这样，数字电视的热潮开始逐步形成。一般彩电前几年的毛利率大概在 14%到 15，今年我们创造了新高，达到 20到 21，使得我们的毛利提升了 30，这就是技术创新能力提 升的结果。 现代电视，屏幕越来越大，产生了一种新的技术，叫微显示技术，就是没有显象管的。以前老百姓 去市场买，问这是不是东芝进口显象管啊？现在人们不再问这个东西了。问为什么呢？问电视机里面有 没有什么引擎啊？三星和索尼都推出自己的图像引擎，我们创维在国内第一个推出了 V12 数字引擎，再 大的图像也依然那么清晰。没有显象管的电视为什么做到如此逼真的图象？就是因为有一个强大的数字 引擎。就好象人的生命需要有一个强大的心脏一样，数字电视也需要有一个强大的引擎做动力。这是我 们技术上不断攀登新高峰的一种重要成果。 三、 关于客户导向的产品及服务品质的能力。 大家知道，我们国产的品质跟国际上的这些品牌，是有比较大的差距，远的 不说，就说我们酒店里的剃须刀，用国产的一刮，马上跳起来，这里出现了一些血迹，你不得不用 飞利浦的电动剃须刀。要知道我们这个几千年农业历史的大国，压根儿没有经过工业革命的洗礼，所以 我们对品质的要求，从厕所的设施就知道马马虎虎。因此，对品质的要求是中国企业长期面临的任务。 尤其是大规模的制造业，今年我们预计突破 1100 万台，大概是全球第六个拥有这样强大供应能力的制造 商。如果一天生产 3 万台，如果返修 1%，那么就意味着有 100 个用户遇到质量问题，加上坏消息传播得 快，如果传播 10 个人（如家人、亲戚、朋友、同事） ，就表示我们一天之内就可以得罪 1000 个用户或者 潜在用户，因此，降低返修率的压力就可想而知。这还没有算以前的社会保有量。目前，中国的创维用 户已经超过 4000 万户，要对 4000 万用户负责，这是巨大的责任。这个情况和制造规模小的企业有很大 不同，因为它们的社会保有量不同，绝对数量不同。 那我们怎么提高质量呢？除了健全质量体系、教育以外，我们更注重使用各种管理工具来发挥作用。 去年我们引进一个新的管理工具，叫做 TPM 管理，意思是全面的过程管理。在我们企业的每一个研发中 心、研发团队、物料、生产、部件，车间各环节都有数据化的技术标准的管理，管到每个人工作流程和 每个人的技术标准，使数据的比较作用显示出来。这样的管理已经推行一年多的时间，取得了非常大的 成效，返修率一下子降低了一半以上，尤其是新品。大家都知道，很多其他行业的产品动不动就成批回 收，比如三菱汽车，就因为一次回收三十万台的那次事件，导致使它的最后控股权卖给了通用汽车。大 规模制造业的生产，其返修率是企业的定时炸弹。我们通过这个 TPM 的管理，管到每个人，一万三千名 员工，每天都处在高标准的质量流程之中，所以返修率大幅度降低以后，企业的成本也随之而降，品牌 的实力也大大加强了。这就是我们说的客户导向的产品和服务品质的竞争力提升所带来的影响。 四、长远绩效及组织效能的竞争力。 以前，由于创维出口面对的是中国市场以及全球大概 80 多个国家的市场， 不同的订单、不同的品牌、不同的说明书等原因造成内部管理上经常扯皮，出口部说我们订单来了， 制造部做不出来，制造部又说原材料没备齐，最后开完会没有一个部门承担责任，最后是你老板的责任。 所以我们后来下决心把大公司切换成几个利润中心，进行大公司的“小公司”化管理，减少决策的流程 和复杂性，使管理重心下移，现在上述效率低下的状态得到很大的改善。应该说，我们比较好地处理了 长远绩效和组织效能的关系。 五、吸引培养人才能力的提升。 这一点大家都知道，人才对于企业来讲是至关重要的，尤其在我们制造企业里面更加突出。在我们 这个行业里面，尤其到了旺季，可能会连续三个月没有周末休息，如此繁忙艰辛的工作，这需要有一个 良好的文化氛围才能实现，所以我们始终强调提升人才氛围，或者叫呼唤仁爱的文化。 我们不断地通过各种培训、各种会议、各种活动等方式力争体现一种“仁爱为怀，诚信为本，谦虚 刻苦、自强不惜”的理念。同时我们培养优秀人才选送到国外接受各种培训，提拔大量基层的优秀骨干 充实到各种领导岗位，充实他们的职业生涯，使整个企业传播一种爱的力量，那就是无私地帮助员工成 长。 那当我们面临各种技术的竞争和壁垒时，我们就不断地强化这样的氛围以安抚我们艰苦奋斗的前线 战士，为他们创造更好的条件。比如说，在一些场合，我们传播这样的一种感情细节:“请留下来跟创维 一同成长！因为没有你，我们企业的白天将是冷清的；如果没有你，我们企业的夜晚将是寒冷的。 ”这有 点象谈恋爱。但是在这个庞大的制造业里面，我们就要创造这样一种细节，让创维的事业赢得员工的心， 赢得团队的心。 应该说，这样的文化是有吸引力的，特别是去年我们又成功地引进了日本松下前美国的总经理和他 整个的日本团队加盟到创维里面来，这样可以把很多日本的前沿技术，直接移植到创维，比如象光电引 擎技术，就和来自日本团队的研究成果很有关系，直接使中国彩电光电技术跨越到世界最新水平。我们 深深感到，企业留住人才和培养人才是越来越大的挑战。 六、企业的财务能力。 家电行业的竞争，使中国 12 年前的 200 家企业，剩下如今大的规模不到 10 家，全球 1000 家剩下不 到 30 家。在如此激烈的竞争中，财务的能力也是极为重要的。创维早在 1997 年就出售 15的股权，引 入了四家风险投资基金，引进 3000 万美元。这使企业得以注入新的资金的血液。紧接着到 2000 年，我 们成功到香港主板上市，一下子也圈了 10 亿港元。我们走的是国际化融资的道路，不是靠银行的短期融 资，这样使得企业的员工和团队比较安心，因为有十几个亿在那里放着， “抗战八年”没问题。加上我们 公司财务透明度的提高，股价不断地攀升，企业发行债券和各方面的能力大大提高，为进军国际成为一 个强大的企业也培养了一些力量。现在我们的负债率不到 1%。 七、跨国界的运营能力。 我们学习的体会表明:中国企业真正的出口盈利，还有漫长的道路要走，真正出口盈利的企业，还为 数不多。对创维来讲，还是走了一条所谓的“农村包围城市”的道路，就是先开拓东欧、亚洲、中南美 洲等发展中国家和中等发达国家的市场，以避开美国、欧洲等地的各种法律限制和技术专利壁垒。另外， 跟国际上其它的大品牌合作，也可以不断地提升我们跨国界的运营能力。 八、科技手段及现代资讯的驾驭能力。 利用现代科技手段及现代资讯手段，对企业的管理进行升级，这是企业效率的倍增器。虽然我们很 重视这个问题，但是客观地说，在这方面，我们这个传统的制造业比起互联网、比 IT 的企业都有一定的 距离，所以我们在这个方面就是加大持续的投资，以更新管理的硬件、软件和观念。从实施 ERP 的情况 来看，在这么多制造业里面，我们算是做得比较出色的一家，使成本、效率、管理等都有很大的改善， 拉近了与跨国企业的差距。 九、 承担企业公民责任的能力。 我们企业是提供消费市场的，企业除了要履行法人义务、交税，遵守国家法规、条例以外，参与各 种慈善公益活动也是很重要的。也就是说，企业不仅要创造巨大的物质财富，还应该力所能及地创造精 神财富，承担社会责任和公益。我们今年投了资金上千万元到西部，给那些白内障的儿童免费实施手术， 使上千盲童复明。员工看到这些场面都热泪盈眶，他们觉得企业不是纯粹的唯利是图，而是承担社会的 责任，关心社会，关心这些老弱病残的团体，提升了员工的正义感，加深了企业文化纯洁的程度。 十、一个国际型的企业必须具有长期投资的价值。 创维 2000 年在香港主板上市以后，走过了很多不平坦的道路。上市的价格二块多，曾经由于彩电的 供过于求，跌到了四毛钱，但是我们坚持企业的创新，坚持管理透明度的提高，坚持跟所有投资者交换 经营的数据，并且在战略上走专业化的道路，集中强大技术优势在显示技术领域上进行突破，获得国际 上许多著