从新夏股份的兴衰来探析中小民营企业失败的原因

从新夏股份的兴衰来探析中小民营企业失败的原因 浙江林学院 李明峰 邱亦维 摘要：民营经济繁荣不应该掩盖一些民营企业衰落的事实。本文以新夏股份为案例探析中 小民营企业失败的原因。一些民营企业的超速崛起就为未来的发展埋下祸根；当企 业初具规模时，没有能主动调整产权结构，来改善治理结构和吸引人才作好人力资 源储备与培养；企业主主观心理上的弱点使他们成功后会作一些非理性非企业化的 决策；客观上，外部法制和舆论环境也存在着欠缺。 关键词：企业失败 产权结构 双重人格 民营企业的崛起和发展是我国近三十年改革开放最大成就之一。从开放初期的个体经 济、家庭经济到乡镇企业异军突起，直到上世纪九十年代中后期开始国有企业的大规模改 制，民营企业的组成成分和内涵发生了深刻的变化，民营企业已经成为我国经济的重要组 成部分。无论是从企业数量、注册资本金、销售额还是税收贡献、就业人数等方面来看， 民营企业已经成为支撑国民经济和社会发展的重要力量。珠三角和长三角经济能保持近二 十年两位数健康增长，民营企业已可功高盖主。在经济水平较高的浙江、广东，民营经济 已是经济的支柱。 然而一片的繁荣不能掩盖民营企业平均寿命只有 5.9 年这一尴尬事实。在他们超速发 展的同时，不幸的种子也埋伏下来，很多明星企业不到十年，往日的威风不再，企业或消 亡或衰落，令许多业界人士为之扼腕叹息。那么，究竟是什么原因导致这些企业迅速成功， 又是什么原因使他们败落呢？笔者参加了杭州某一郊县市民营企业二十年发展史的课题组， 该县级市经济是全国百强县，民营占 90%以上，在竞争性行业里已几乎没有国有成分。经 过实地考察、资料查询及有关人士走访发现该市曾经闪亮的明星企业新夏股份其十年 的兴衰史浓缩了很多失败企业的教训。 新夏股份前身成立于二十世纪八十年代中期，原是一家只有十几人的小化工厂，在近 十年里一直苦苦维持着生计。1995 年一个偶然的机会投资开发了一种化工原料中间体。该 化工原料中间体全世界的市场规模大约一亿美元左右，生产过程高污染。由于产品不可或 缺，产品质量要求又较高，国际上著名的化工企业象巴斯夫都自行生产，但此产品对这些 大企业没有规模效益，国际市场价格很高。新夏股份创业团队众志成城，夜以继日攻克了 道道工艺技术难关，产品各项性能指标不断提高；销售人员又不失时机参加相关行业的大 型展销会，不畏强手积极主动向巴斯夫、罗氏这些知名国际企业推销产品，产品很快进军 国际市场。巴斯夫这些知名国际企业在确信能获得产品稳定供应的前提下，转让了部分能 稳定产品质量的技术，退出了此产品的生产，成功转移了高污染高消耗的产业。与此同时， 新夏股份在持续降价销售的营销策略下，辅之以兼并和收购国内同类企业，短短五年时间 就占领了百分之五十以上的市场份额，达到了控制市场的目的。其成长的速度在该市和该 行业创造了一个奇迹。炫目的业绩和成就使新夏股份决策者拥有了更宏伟的目标和抱负， 在不到三年时间里高效率运作了企业包装上市、响应政府号召参与国有企业的改制和收购、 多元化的投资、企业形象的塑造等。但时至今日，新夏股份却举步唯艰，摇摇欲坠。 一、高速大幅降价给企业长期健康发展埋下了祸根 目前，很多中国企业无论在国内市场还是国际市场大量采用低价竞争策略，不恰当地 快速攫取市场份额。低价竞争是一种不正常的价格竞争，来源于竞争者争夺市场的非理性 2 经营行为。企业或个人不顾国内外市场状况，为争夺市场，不顾成本与利润而采取的以低 价为核心的竞争行为。这种竞争方式仅仅通过大幅度降价来实现目的，其本质是短期的不 计后果的自毁行为。显然，新夏股份也没能免俗。尽管在企业发展的中期，产品已经占有 百分之二十的市场规模时，曾经有人提出稳定价格稳定市场，不再不顾一切追求市场份额。 但决策层没有采纳这一意见，继续减价，以期能控制市场垄断市场后，再提价获取更高的 利润。这种经营战略要成功，需要的很多的前提条件，企业决策层没有能正确预计到。相 反由于产能的扩大，如果由于盲目提价而引起销量下降，必然使生产成本升高，这对企业 的经营和运转是非常致命的。当决策者清楚了处境之后，更不敢轻举妄动，只能在低价微 利情况下小心翼翼经营。 随着整个中国经济的飞速发展，人民生活水平提高很快，对环境要求也越来越高，高 污染使企业环保成本也迅速攀升，新夏股份不得不将部分生产过程转移到其他省份，增加 了各种成本和管理难度，不仅利润前景不容乐观，生产的正常运转也收到了严峻考验。同 时利润率不断降低使工艺流程持续改进和新产品开发也越来越力不从心。当现有产品成为 唯一的依靠，提价的风险就显得越来越大，现实可能性就越来越小。 从低价竞争在中国市场上的形成原因来看，一是竞争者对竞争、对未来、甚至对自己 了解不够，英雄好大，急功近利，舍本逐末，不能潜心打造企业的质量、技术、服务等品 质以求长期占据市场，而是单纯以价格降低来赢得市场占有率，争做市场老大，缺乏长远 的眼光与创建大事业的气度。二是客观上法律法规对低价竞争规制不力。在我国相关价格 竞争的法律法规中，更重视的是对暴利、对价格欺诈的规制，也即我国立法的重点在于反 高价竞争反价格虚假，而对低价竞争约束极少，即使有规范也不具可操作性，怂恿低价竞 争。不能不说是立法者疏漏。 二、公司治理结构的缺陷导致企业缺乏激励和制衡 上市前，新夏股份股东有七人，三位家族成员控股 93%，还有三位股东作为核心创业 人员享有 4%股份，是在企业成长前由控股股东赠与，还有一家关联企业持有剩下的 3%股 份。这种股权结构和大多数民营企业类似。新夏股份上市后股份尽管被稀释了，但控股权 丝毫没有受到损害，企业治理结构没有因为上市而得到改善。治理结构，包括股权结构、 资本结构以及治理机构设置等。解决一股独大、建立独立董事制度等，属于治理结构的问 题。治理机制，有企业外部的，最典型的是资本市场对其的监管，也有企业内部的，最重 要的是用人机制、监督机制和激励机制等。按照国外的经验并非股权集中，治理结构就难 以改善。欧洲国家企业股权也高度集中。比如，在法、德两国，最大的 170 家上市公司中， 80%的公司拥有一个股份超过 25%的大股东。解决办法是建立有效独立董事制度、信息披 露和资本市场的外部监管。 产权结构单一 民营企业在产权清晰、产权集中方面优于国有企业，这也是民营企业近 二十年能飞速发展的关键的原因。据中国社会科学院民营经济研究中心对浙江民营企业的 调查，家族股权在企业中占 90%的企业达 90%以上。新夏股份 家族股权上市前达 93%，赠 与 4%股份还是在企业兴旺前发生的，在企业得到空前的发展后，股东人数没有增加，核 心管理层和技术层没有能享受股份的激励。在企业成功上市，效益连闯新高，企业获得巨 大社会声望时，高层次管理人才技术人才却在企业穿梭不停，始终没有能积淀下来。结果 各项企业管理工作停滞不前，创新严重缺乏。这种单一产权结构在企业发展初期能促进企 业的快速发展。国际上已形成共识，单一化产权结构不能适应现代创新经济快速发展的规 律，只有多元化产权结构才将人力资源作为人力资本，参与资本的利益分配，适应现代创 新经济的发展要求。经营团队普通员工通过股权能享受企业成长，是美国经济创新的力量 源泉，成就了美国十几年经济持续繁荣。微软、英特尔及 Google 公司是新经济杰出代表， 3 正是他们，诞生了美国一大批百万、千万级企业员工。相反，日本七、八十代经济的神话， 反映了日本的公司治理，在当时是适应日本经济及技术要求。九十年代日本经济泡沫破灭， 并走入长期衰退，一个重要原因，是日本的公司治理已不再适应创新经济要求。正像日本 三菱公司的 CEO B.Makihara 所说，这次日本经济出现的问题，根子在于 “公司治理衰退” 。 2003 年财富世界 500 强中，日本 88 家，销售额平均为 281 亿美元，总体亏损 28 亿美 元。而 1995 年有 141 家日本公司。 董事会的形同虚设，制衡机制的缺失 公司治理可以分为两个部分：一个是治理结构 （governance structure） ，另一个是治理机制（governance mechanism） 。治理结构包括股权 结构、董事会、监事会、经营班子等。治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制。企 业现代企业制度的建设强调股东大会、董事会、监事会、经营班子的设立。但单一的股权 结构无论在国企还是在民企，都形成了“一股独大”的局面。董事会、监事会、经营班子 成员强烈依附于控股股东，董事会只有一种声音，监事会只是橡皮图章，经营班子好像是 大树下野草。新夏股份是此类公司治理的典型，控股股东（往往也是家族股权代表）一人 灵感或者说突发奇想成为公司重大决策，公司一家药厂是因为一种民间药方缓解了他身体 的不适，他感觉疗效不错，在没有经过市场调研、技术可行性分析、产品规模化生产论证 等必要程序，通过他全力主导而很快建立起来，当然也得到了董事会的一致批准。当二千 多万投资后，发现原材料根本无法实现规模化供应，最终损失可想而知。据中华工商联合 出版社的中国民营经济年鉴介绍目前有一定规模民营企业近 90%建立了董事会，但近 85%的重大决策仍由一至二位企业主做出的。形式上的董事会依然是家长制企业，只有赋 予了董事会真正内涵，才能说是建立了现代企业制度，制衡约束力量才能显现出来。 独立董事“不独” “不懂” 董事会不能有效发挥作用和独立董事不能有效发挥作用有 密切关系。目前发展阶段要彻底改变“一股独大”的局面既不现实，也不利于发展，欧洲 大陆的很多企业也存在相似的情况。但他们增加独立董事的人数，选择无关联会计师、审 计师及企业家等专业人士作为独立董事，独立董事个人酬劳独立于董事会，独立开展工作。 而我国的独立董事人数不足，人员大都是学者、教授等名人，严重缺乏企业经历和相关的 专业技能，实际上并不懂事。并且独立董事的选聘和酬劳均由企业主确定，人格并不独立。 新夏股份就选聘了两位大学教授作为独立董事，他们是学者，不擅长于公司业务。聘任之 初，他们还是对公司的发展提出了自己的见解，随后很快发现公司根本不重视他们的意见， 只是需要形式而已。要求独立董事代表中小股东的利益，这往往和大股东利益有冲突，但 其由大股东来选聘，这一机制本身就不能使独立董事发挥作用。客观上，独立董事人才匮 乏，缺乏成熟的市场竞争机制和绩效评估体系，限制了独立董事的制衡作用。独立董事市 场化运作，像监理公司一样，也许是独立董事制度发展的方向。 三、信息披露的法律环境不健全使制衡机制缺少了保证。 信用意识的建立与其是个人道德修养的结果还不如说是健全法律环境强制培养起来的 更准确一些。曾经有人调查了几十位在中国生活了五年以上的西方人士，他们的信用意识、 习惯和同层次的中国人相比，没有明显的差别。2001 年以来，美国先后爆发了“安然”、 “世 通”。也许也只有美国才会将全球五百强的企业的丑闻公布与众，而不顾它是否会因此倒闭， 是否会伤及国家的颜面。良好的舆论监督，诚实、准确、完备的信息披露，越来越被国际 资本市场和全球投资人，看作是改善经营业绩、提高投资回报、走向国际化的一个重点。 世界著名的麦肯锡公司的一项调查表明，在财务状况类似情况下，投资人愿意为法理环境 良好的企业多付溢价。另据美国标准普尔公司的一项调查，结论是“亚洲国家，国家法理环 境如果不做根本性的改革，仅凭企业管理技能的提升与科技实力的发展，都不足以让亚洲 企业在国际舞台立足”。 新夏股份在信息披露过程中存在移花接木、避重就轻、弄虚作假 4 等现象，误导公众，舆论和外部监管失去作用。 四、自负自卑双重人格使企业家的一些行为缺乏理性 今天很多成功的企业家都有过辛酸艰难的历程，有着卑微的经历，甚至有着灰暗的发 家史。是他们那种超于常人的出人头地的欲望和不懈的努力造就了今日之辉煌。随着财富 的不断膨胀，想证明自己的欲望愈加强烈。大量中小企业家不能像张瑞敏、鲁冠球、冯根 生那样被社会广泛接受，但他们同样渴望被人所认可所尊重。心理学的研究表明，总想获 得他人的认同来显示成功，这种人缺乏自信，在内心深处有深深自卑。但由于各种原因， 仅仅经济地位不能得到社会真正认可。可他们今天确实有了很好的事业，总认为自己比别 人强，所以他们又有自负的一面。然而他们也许没有受过大学的教育、出生低微又从事低 端产业，他们又有自卑的一面。在企业很多经营活动中要时时突出他过人之处，一些决策 在执行过程中已经暴露了问题，中途叫停，企业主担心形象受损，结果酿成更大的损失。 外聘职业经理人如果在经营管理和行为举止表现出优秀的一面会对企业主产生压迫感。职 业经理人都有“伴君如伴虎”深切感受，业绩优秀会挑战企业主的权威，而业绩平平会被 炒鱿鱼。前几年，新夏股份蒸蒸日上时，高管们依然进进出出，肯定不全是业绩的原因。 有一份调查职业经理人离职的原因，有 56%的人回答是“ 难和企业主相处” 。 在一次私人的场合，新夏股份的董事长在谈到企业上市的目的时说：民营企业就是私 人企业，就像民工一样也许有钱，但总觉的低人一等，上市企业就不一样了。或许正是这 种真实想法使他千方百计将企业运作上市，完全是企业经营的非理性行为。筹集的大量资 金，急切寻找出路，由于没有合适的项目就到处盲目投资，不仅没有产生收益，还将本来 好端端的企业活活拖垮了。 五、企业战略目标不明确使企业发展方向模糊 中小企业发展到一定程度后，在企业未来如何发展的问题上会面临一次生死抉择。是 在规模上继续扩大？还是企业发展质量和核心竞争力方面的继续提高？选择在规模上的扩 大也还需要确定是多元化的经营，还是在现有的产业链上做大做强？从欧洲国家经济发展 经验来看，绝大部分中小企业及他们所从事的产业是不适合扩大规模，很多传统百年老店 规模都不大。但今天我们中国大多数中小企业富有进取精神，客观上又处于这样一个蓬勃 发展的时代，纷纷扩大规模，最终因各种原因，失败的事例也接连不断。更多的企业应该 选择自己最擅长的领域，沉下心去将其做透、做深、做强，不断创新，形成特色，培养自 己核心竞争力。 新夏股份在政府撮合下积极参与国有企业的改制与收购，选择在药业、酒业完全陌生的行 业培养新的增长点，现有的客户资源、技术资源等又不能充分利用，只看重这些行业的高 利润率。结果战线过长、纠纷不断、产品技术突破看似在眼前，但总遥遥无期，就是产品 究竟能否被市场接受，也很茫然，企业渐渐陷入困境。 在探析民营企业成功经验时，发现大多创业者具有强烈的英雄浪漫主义和产业报国建 功立业留一方名声的激情，当然这是他们成功最大动力源泉，但如果缺乏内敛和自省，也 容易因此好高骛远、过分自大、甚至狂妄，而从巅峰跌入谷底。超常规的发展速度更多的 时候是可遇而不可强求。企业家经营原则若片面追求超高速、走捷径，就失去了脚踏实地、 稳步发展的理性。企业一时的成功和兴旺可以凭借非凡的营销能力、天才的技术能力或独 有的相关资源，爱多如此、巨人如此。而企业的持续发展需要各方面的积累和提高：人力 资源的准备、管理团队的整合和提升、治理结构的建设和完善、企业家素质的提高和心态 的调整、企业资源和社会需求的统一等等。著名的成长学者彭罗斯说：企业的成长是战略、 5 规模、质量、结构和体制的函数。新夏