以绩效考核提升工作绩效3

目标导向 压力传递 建立国税绩效管理新机制 南通市国税局 （2007 年 11 月 5 日） 我们绩效考核的基本思路是：目标导向、压力传递、责任分 解、竞赛 推动、 结果优先、绩奖挂钩。目标导向就是确定市局的中 心工作、重点工作绩效目标，实行目标导向；压力传递就是将市 局绩效目标逐层逐级分解为部门和基层单位绩效目标，通过考核 目标完成情况将工作压力传递给部门和基层单位；责任分解就是 部门和基层单位将目标分解为到人的关键绩效指标，通过绩效管 理将责任落实到人；竞赛推动就是对市局中心、重点工作采取竞 赛制的方式来营造争先创优的氛围；结果优先就是将绩效目标的 完成结果作为评判工作优劣的主要依据；绩奖挂钩就是将考核结 果与奖金兑现、年度考核等挂钩实行有效激励。本着这一思路， 我们的绩效考核分为两个部分，一是对团队的整体绩效考核，二 是对个人的岗位绩效考核。 一、关于对团队的整体绩效考核的主要做法和特点 对团队的整体绩效考核，今年以来，我们对原有的目标考核 作了全面改进，充分发挥其在提高单位绩效、促进争先创优方面 的作用。具体改进内容有以下几个方面： （一）在考核思路上，变“工作要求” 为“工作目标”。原有的考 核办法更多的是体现了具体工作要求，与组织的愿景使命和战略 目标并不完全一致。因此，我们从去年底开始，反复调研，精心谋 划，明确了单位工作的重点和关键绩效指标。2007 年市局确定了 全局重点 12 项，部门重点 14 项。在考核内容的权重分配上，全 局重点工作和部门重点工作分别占比 40%和 25%，日常工作作 2 为基本工作要求在基层的贯彻落实情况，仅占 20%，其他临时性 重点工作、突出贡献、领导评鉴各占 5%。这样，就把单位整体绩 效目标与考核内容有机融合，有利于基层把工作重心放在实现单 位的整体绩效目标上。 （二）在考核形式上，变“考核制” 为“竞赛制”。除少量日常基 础工作保留“ 考核制”外，对确定的重点工作均采取 “竞赛制”，按 竞赛分组衡量，组内以工作绩效的优劣按一定的标准排列名次。 如：我们 12 项全局重点工作占比 40 分，每项第一名得 3.4 分，按 每低一个名次递减 15%约 0.5 分计算各名次的得分。这样，可以 有效地以考核办法为主线，促进比、学、赶、超氛围的形成。 （三）在考核导向上，变注重“行为取向” 为 注重“结果取向”。 原有目标管理考核往往注重过程多，注重结果少。全局的重点工 作完成结果在考核结果中少有体现。而现在我们更侧重目标的完 成结果，而不是过程，对流程节点方面的规范由执法责任制考核 来承担。 （四）在考核重心上，变注重“微观” 为注重 “宏观”。原有考核 中相当一部分内容，尤其是业务内容，注重对一人一时一事的具 体细节的考核。而现在我们通过对重点工作、重点目标的考核， 重心转移到对一个单位整体水平、整体战斗力的评价上来。 （五）在计分方式上，变“扣分制” 为“得分制”。除日常基础工 作保留少量扣分外，我们对重点工作目标都实行得分制。考核结 果的涵义是基本相同的，但改进后上下更加关注的不是纠偏而是 创优，不是选丑而是选美，更易为基层所接受。 （六）在计奖方法上，加大了考核结果与领导班子成员挂钩 的力度。我们从各单位领导班子成员现有奖金中，每人每月抽取 3 1500 元由市局集中，年终按各单位考核结果分档发放。被考核单 位进入先进行列的，单位主要负责人为先进个人。对进入先进行 列的县（市）局领导班子成员给予 2 万元的奖励。 二、关于对个人进行岗位绩效考核的主要做法和特点 对个人的岗位绩效考核，我们按管理员、稽查员、窗口、机 关人员四个序列尝试建立了全员绩效考核的新机制，做法和特点 如下： （一）在考核理念上，突出“以人为本、绩效 为先、目标导向、 系统管理” 的原则。我们在总结多年考核 实践的基 础上，确立了 绩效考核的四个基本理念：一是以人为本。树立帮助人、引导人、 激励人、塑造人的绩效管理观，改变机械冰冷的责任管理观。考 核不是为了“ 追究人” ，而是为了“塑造人” 。二是 绩效为先。各 项 制度的完善、实施以能否激励干部创造更优的工作绩效为主要衡 量标准。三是目标导向。将单位的组织目标逐层逐级分解为干部 的个人目标， 实行压力传导，以关键指标考核为导向通过有效奖 惩来激发税务干部的工作潜能。四是系统管理。以绩效考核为切 入口，在内部逐步建立起绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反 馈的现代绩效管理系统。 （二）在考核内容上，根据核心绩效目标，按管理员、稽查员、 窗口、机关人员等四个序列分类考核。首先，我们在内部确立了 整体核心绩效目标和个体核心绩效目标，个体目标服从、服务于 整体目标。 组织整体的核心绩效目标：执法规范、征收率高、成本 降低和社会满意。个体目标，即各序列成员的绩效核心目标，管 理员目标：执法规范、管理科学精细；稽查员目标：依法稽查、以 查促收；窗口人员目标：办税规范、服务高效；机关人员目标：工作 4 规范、服务高效。其次，我们根据核心绩效目标按岗位序列分别 实施考核。管理员、稽查员、窗口、机关人员等四个序列的绩效考 核均按照工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等四个大类 设置指标体系，并按百分制以 70%、10%、10%、10%的比例进行 分值配置。其中，工作能力、工作态度及社会评价的指标设置大 致类同，可理解为四个序列的共性指标，区别主要体现在对工作 业绩的考核上：管理员的工作业绩主要考核工作数量、工作质量 和工作时效。其中，工作数量用于衡量管理员工作事项的数量， 包括管户的数量以及日常税收管理事宜；工作质量主要包括征管 质量、税源管理、纳税服务等内容，与责任区星级评定的指标相 衔接，细化为 21 项指标；工作时效包括工作流处理效率以及非工 作流的各类日常事项的完成效率。稽查员的工作业绩主要考核检 查户数、案件复杂程度、查补案值和检查深度、送审质量和效率、 督查考核、以查促管等六小类指标 19 个考核要素。窗口人员的 工作业绩主要按综合受理、申报征收、发票管理等三类窗口分 18 项指标考核工作数量和质量。机关人员的工作业绩主要考核日常 工作、重点工作、项目管理、工作质量、工作效率、创新创优等六 小类指标。 （三）在考核计分上，突出“得分制” 为主的激励性原 则，充分 鼓励事务量多、难度大、重要性高的岗位和工作。对工作数量、工 作能力等指标考核，我们均采取得分制计分方式，多劳多得、奖 优奖勤。 对管理员工作业绩考核，我们会根据其管户的多少、难 易程度、风险程度、距离远近等因素确定其基本管户分，管户多、 重点企业风险企业多、责任区远的管户分就相对较大。为激励稽 查员查深查透、办大案要案，我们按照稽查员查补税款的额度计 算工作业绩分值，每一万元计 1 分，上不封顶，每入库一万元计 5 0.5 分。对做假账、两套账以及利用虚开增值税专用发票偷税等 打击重点作为重点考核加分要素。窗口人员办理业务事项越多工 作业绩考核分就越大，同时按照工作难易程度、责任大小、工作 强度等因素确定不同窗口岗位的权重系数计算得分。机关人员参 与完成全局或部门重点工作或在工作中有创新创优的均给予工 作业绩加分。 （四）在考核组织实施上，坚持层级考核和鼓励基层探索创新。 一级抓一级，市局负责确定考核的整体框架和指导性意见，负责 对县局、市区分局绩效考核工作的指导、检查、和考核，以及市局 机关人员本身考核；县局负责对基层分局绩效考核的指导、检查、 和考核和县局机关人员本身考核；分局负责对本身人员的考核。 在具体实施中，我们鼓励基层单位通过实践创新来探索和本单位 实际相适应的绩效考核的方式、方法。去年下半年以来，通州市 局、市区一分局、海安县局等单位对绩效考核进行了积极探索， 通州市局在管理员考核中试点采用了工作事项得分法和工作岗 位得分法两种方式来进行工作业绩计分，市区一分局在大厅人员 考核中引入平均工作时间的概念来考量工作数量，海安县局在管 理员考核中建立了税务责任区及税收管理员 KPI 指标辞典等 三个实施制度体系，探索运用管理员的工作表现和工作结果来考 评其实际工作能力，均取得了良好的效果。今年我们相继两次召 开现场会来加大典型示范的推广力度。 （五）在考核方法上，采取人机结合和 360全方位考核的手 段方式。对现有征管信息系统能产生的指标数据，我们一律通过 计算机自动取值、汇总，如：在对管理员绩效考核中，我们结合责 任区星级评定，对责任区 21 项评定指标进行了逐项采集、分析 和评分， 这一得分按照责任区主辅岗系数，折算比例计入管理员 6 工作业绩指标得分。同时我们引入 360考核法，通过与考核对 象相关联的所有主体，对其绩效进行综合评价，除了内部考核外， 将社会各界评价、纳税人投诉情况和服务满意度作为衡量税务干 部工作成效的重要指标。 （六）在考核具体操作中，重点抓好了五个基本关键点。分别 是：1、建立规范的岗位说明书。岗位责任制是考核的基础，为此， 我们对全局的业务和行政岗责体系进行了重新疏理和统一，建立 和细化全局 326 个岗位的工作项目、目标要求和工作流程，在此 基础上要求每一单位、部门对每个人的岗位说明书进行重新修订， 使每个人都熟知自己应该干什么、怎么干、干到什么程度。2、建 立具体的、可衡量的绩效考核标准。考核要素必须具有明确的的 标准，便于量化、排序和可比较，否则就难以对个人绩效作出客 观公正的评价。年初起我们成立了管理员、稽查员、窗口、机关人 员等四个序列的考核课题组，设定的每一个指标都经过课题组反 复研讨、 论证，并且在多个基层单位进行试点验证。3、建立考核 业绩档案。主要是收集、整理、提供能证明工作绩效的各类资料、 工作手册、台帐、机内统计表、报表等，在考核中对照验证，为绩 效考核提供依据。4、考核的申报、复核与公布。被考核者进行考 核申报， 这是被考核者自我总结、自我认知、自我纠偏改进的过 程，各单位均成立了考核领导组，对个人的申报情况进行复核、 评议，并及时公布结果。个人有异议的可以申辩，最后确认无误 后相应兑奖。这样做的结果使每个人都知道自己的工作优劣，保 证了考核的公开、公平。5、绩效沟通和反馈。在整个面上我们采 取层级点评和交流评比的方式来促进面上的工作，在实施单位内 部我们采取会议点评和个别面谈的形式，来告诉干部：“你的表现 如何？你应该怎样努力？需要单位提供什么样的帮助？”从而找 7 出个人需要改进的地方，对症下药、精益求精，在帮助干部个人 绩效和能力提升的同时促进单位整体绩效的提高。 （七）在考核兑现上，体现“绩酬匹配、有效激励 ”的原则。我 们把过细的思想政治工作贯穿于始终，把团结和谐、平稳过渡作 为一项政治任务抓紧抓实。在考核兑现时，我们一是与个人利益 相挂钩，体现能者多劳，多劳多得。要求每个单位内部的奖金档 距至少不低于 20%，这作为一项硬性指标；二是与公务员年度考 核等级评定相挂钩，鼓励争先创优；三是管理员绩效考核与所在 责任区的星级达标和优秀评比直接挂钩；四是同种岗位系列在面 上进行交流评比，与所在单位目标管理考核挂钩，把个人绩效和 单位绩效捆绑在一起。 三、关于我局推行绩效考核的初步成效 （一）单位的整体工作质效得到进一步提高。由于在考核要 素的设定上突出了主要目标、重点职责和关键指标，从而促使基 层和干部把精力和心思都聚焦到上级机关的工作要求、全市国税 中心工作、重点目标任务、岗位职责的工作重点上，发挥了目标 的导向作用。今年以来，全局重点 12 项、部门重点 14 项竞赛如 火如荼开展，税源联动管理、责任区星级评定、执法检查、“ 服务 e 站” 建设等工作得到 强有力的推进，前 9 个月的收入实绩已经 相当于去年全年的国税收入总和。 （二）个人的工作潜能得到进一步发挥。大家把单位绩效考核 比作为“夺红 旗” ，个人 绩效考核比作为“挣工分”，干部的主动性、 积极性被充分调动，管理员主动下户开展巡查管理，大厅同志办 税服务主动提速，稽查员主动要求办案，机关同志主动要求加岗， 大家的工作热情、争先创优意识进一步高涨，实现了“要我干” 到 “我要好好干 ”的转变 。以市稽查局为例， 1 至 8 月检查户次比去 8 年同期增长 224%，查补入库比去年同期增长 55%。 （三）队伍内部的凝聚力得到进一步加强。多做事的人和做事 做得好的人得到单位的认同和奖励，部门岗位间由于工作性质不 同而产生客观差异得到平衡，大家普遍感到自己的价值得到组织 认可和提升，单位内部形成了一种积极向上、绩效为先的和谐氛 围。 （四）外部环境的满意度得到进一步增加。新的绩效考核机制 带给了我们新的精神面貌，在税收执法上我们更加规范、在纳税 服务中我们更加高效，得到了纳税人的普遍赞誉。三季度调查统 计显示，我局纳税人满意度达 98%。 四、关于我局推行绩效考核的主要体会 （一）全员参与是搞好绩效考核的基础。绩效考核实际上是考 核双方就目标以及如何实现目标达成共识的过程，让被考核方参 与进来才能达成共识，因此，我们在考核的设计、实施以及改进 的过程中始终让基层同志、让被考核者一起参与讨论、陈述意见、 充分沟通，实际上这也是一个思想统一的过程，是一个树立正确 绩效观、 认可考核结果的过程，从而为达到考核目标奠定了基础。 （二）科学设计是搞好绩效考核的前提。我们感到要注意三点： 一是指标的可验证是关键。实践中为避免考核主观性容易陷