工程成本控制及管理考核办法18

铁路施工企业工程成本管理及考核办法 为适应当前建筑市场发展的要求，规范工程项目管理行为， 强化激励约束机制，提高工程项目管理水平，保证安全质量，实 现工程项目效益最大化，使工程成本有序可控，结合本公司实际， 制定本办法。 一、成立工程管理小组 组 长：公司经理、总支书记 副组长：公司副经理、经理助理 组 员：各部门负责人。 工程管理小组职责：对公司所有工程项目的成本、安全、质 量、工期、效益负责。 二、工程成本分析 （一）施工现场调查、技术交底 工程项目下达三日内，由分管本工程施工的副经理组织，工 程技术部牵头，安全部、物资供应中心、施工队（XX、XX 、中）或 项目部参加，进行现场实际调查，并进行技术交底，由工程技术 部汇总调查资料，进行成本分析。 （二）工程数量确定 现场调查完毕二日内，由工程技术部牵头，施工队 （XX、XX、中）负责人或项目部经理、技 术负责人配合，根据设计 文件和现场调查情况，共同测算实际工作量，形成书面材料签字 后报分管经理审核签字。 （三）施工组织设计及方案编制 现场调查完毕五至十五日内，施工队（XX、XX 、中）或项目 部技术负责人根据设计文件和工程实际情况编制实施性施工组 织设计及方案，制定合理工期和工程安全、质量目标。施工组织 设计及方案编制完毕，需经施工队长（XX 、XX、中）或项目经理、 2 工程技术部、安全部、分管经理审核签字后方可上报。 （四）安全协议签订 安全部根据施工组织设计方案，设计文件，并结合现场调查 实际情况，五日内确定安全重点管理项目及安全配合费用，报分 管经理同意，并在两周内签订安全协议。 （五）材料、机械台班费用确定 物资供应中心接到施工队（XX、XX 、中）或 项目部、工程技 术部共同测算出的材料清单和机械台班清单后，物资供应中心牵 头，工程技术部、施工队（XX、XX 、中）或 项目部派员参加，二至 五日内确定物资设备来源及单价，调查当地材料价格，调查结果 经部门负责人签字后，报施工队（XX、 XX、中）或项目部、工程技 术部和分管经理审核签认。 （六）工程成本确定 工程技术部技术负责人对施工队（XX、XX 、中）或项目部、 安全部、物资供应中心的调查资料进行汇总，在五日内完成直接 成本分析。由分管经理报公司工程管理小组审核批准。间接成本 （工程协调配合费、差旅费、交通费、生活补助、通讯费、验交经 费等）根据不同工程性质按工程造价的 1%-5%核定，最终具体数 额由工程管理小组确定。成本分析审核确定后，留公司经理、分 管副经理、工程技术部、施工队（XX、XX、中）或项目部、计财部 备存。 （七）特殊工程成本分析确定 对不能核算成本的段大中修等特殊工程，由工程技术部负 责，施工队（XX 、XX、中）配合，在一至二周内形成工程 费用分析 报告，报分管经理批准。公司经理、分管副经理、工程技术部、施 工队（XX 、XX、中）、计财部、物资供应 中心签字备存。 （八）成本分析未完成，任何工程项目不得开工。 三、工程项目实施及管理 3 （一）责任书签订 1、责任成本目标下达后，公司经理与施工队（XX、XX 、中） 或项目部签订目标责任书，由工程技术部三日内具体办理完毕。 2、项目责任成本目标下达后，要严格按责任目标执行，工程 责任成本控制由施工队（XX、XX 、中）或 项目部控制，分管经理 与工程技术部进行监管。 （二）施工队伍的确定 施工队伍要选择施工能力强、证件齐全有效、合法经营、信 誉好的分包施工队伍，由施工队（XX、 XX、中）或项目部提议，由 分管经理负责，共同研究确定施工队伍。 （三）工程材料及施工机械的选用 工程所用材料及机械要根据现场调查的实际情况，采取货 比三家，招标进行选用，要选择证件齐全有效、合法经营、信誉好 的材料供应商。大宗材料供应由物资供应中心牵头，工程技术、 施工队（XX 、XX、中）或项目部派员参加，通 过市场调查后，报分 管经理研究确定供应商。零星材料（500 元以下）由施工队 （XX、XX、中）或项目部提供书面报告，施工 队（XX、XX、中）队 长或项目经理签认后，材料管理员货比三家择优选购。 （四）施工合同及配合协议的签订 1、对外（与业主或总承包）签订的承包合同，由分管经理审 核、经理批准后，由工程技术部负责签订。 2、施工发包合同由施工队（XX、XX 、中）或 项目部负责签订， 按合同审查程序，签字后报工程 XX 审 批后实施。 3、材料采购及机械租赁合同由物资供应中心负责签订，按 合同审查程序，签字后报工程 XX 审批后 实施。 4、合同签订后，计财部、工程技术部、施工队（XX、XX 、中） 或项目部、合同管理员、物资供应中心、分管经理、经理签字备存， 同时合同管理员要按 XX 要求做好合同管理工作。 4 5、施工配合协议，报分管经理审核批准后，由施工队 （XX、XX、中）或项目部负责签订。 （五）施工安全管理 1、安全部要对实施性施工组织方案中的安全措施和安全预 案进行审核签字。 2、工程开工前一周，安全部要对作业人员进行安全培训和 考试，并根据 XX“1123”文件对项目部 进行安全诊断，安全诊断 不合格不准开工。 3、开工前，施工队（XX、XX 、中）或项 目部要与现场相关配合 单位签订安全协议，并报安全部审核签认。 4、工程开工前一周，施工队（XX、XX 、中）或 项目部要与施工 队伍签订安全协议，并报安全部审核签认。 5、施工队长（XX、XX、中）或项目经理是工程 项目的安全管 理第一责任人，工地安全员是安全管理的具体执行者，安全部、 工程技术部、分管经理对工程进行安全检查、监控。 （六）合同外工程项目的管理 工程合同外项目，要及时上报工程技术部和分管经理，由施 工队（XX 、XX、中）或项目部代表公司及 时与业主进行签认，双 方签字盖章，报工程技术部、分管经理备存。 （七）工程款管理 1、施工队（XX、XX、中）或项目部技术负责 人要根据工程进 展情况及时进行验工，验工计价表经施工队长（XX、XX 、中）或 项目经理、分管领导审核签字后及时上报，并留工程技术部、计 财部备存。 2、工程项目的进度款，由工程技术部牵头，施工队 （XX、XX、中）或项目部技术人员整理好相关 资料进行催要，工 程项目进度要与工程进度款同步（出现工程款滞后，施工队 或项目部要以书面形式及 时汇报公司）。大型综合 5 性工程在开通或交付使用前，付款进度必须符合合同规定，并办 理完毕结算手续，方可开通或交付使用。结算资料报工程技术部、 计财部、分管经理备存。 3、由 XX 公司承揽 的工程，费用到 XX 后，施工队 （XX、XX、中）或项目部及时上报验工 计价，由工程技术部牵头， 会同施工队（XX 、XX、中）或项目部、计财 部根据已批的验工计 价进行催要。 4、施工队（XX、XX、中）或项目经理要随 时掌握工程费用支 出情况，根据现场实际情况及签订的合同，以收定支，先急后缓， 以书面形式上报资金申请计划，公司批准后，及时支付工程费用， 以确保工程进度。 5、每个单项工程结束一个月内，由分管经理组织，施工队 （XX、XX、中）或项目部、物资供应中心完成 对施工队伍的结算， 结算资料分别签认后，公司工程技术部、计财部备存。 6、工程结束，剩余工程款工程技术部牵头，由负责该工程的 施工队（XX 、XX、中）或 项目部催要。 （八）竣工资料的整理 施工队（XX、XX、中）或项目部技术负责 人要根据工程进展 情况，随时整理工程竣工资料，并根据要求进行签认。工程验收 前 15 天，根据要求整理好竣工资料，签认后装订成册，及时上报。 四、成本核算 每项工程内部清算完毕 5 天内，由分管经理组织，工程技术 部牵头，计财部、施工队（XX、XX 、中）或 项目部、安全部、物资 供应中心参加，共同对工程成本进行核算，分析责任成本超支或 盈余，核算资料分别签认后，工程技术部留存。 五、考核 1、工程成本核算完毕，公司根据该工程工程款到位情况，兑 6 现责任书中的奖惩。兑现标准为责任目标结余部分的 20%-60%。 由施工队（XX、XX、中）或项目部提出 兑现分配方案，报公司批 准方可实施，奖励标准最高不得超过当年个人月平均工资的三倍。 对因管理不善完不成责任目标，出现目标成本超支，按超支部分 5%-20%进行考核。 2、对单独成立项目部的大型综合性工程，采取风险抵押金 制度，项目经理、项目总工、施工负责人交纳风险抵押金 3000- 5000 元，兑现金额从目标成本中列支。 3、施工组织方案编制混乱不清晰，存有明显漏洞；施工组织 方案编制无特殊原因不能按期完成，造成工程不能按期开工；施 工组织方案出现错误数据信息，导致工程翻工、停工；施工组织 方案没有可操作性，未结合现场实际完成编制，不能有效地进行 项目控制和成本控制，造成人力和物资浪费的，公司对施工组织 方案编制责任人考核 500-1000 元，对施工组织方案审核人员考 核 300-500 元。 4、因成本分析滞后造成工程难以开工、工程成本测算不准 确，造成工程成本目标严重超支，公司对直接责任人员考核 500- 1000 元，对部门负责人考核 300-500 元。 5、因管理不善造成工程进度滞后、工程质量出现问题，工程 费用浪费、验工计价上报不及时、工程竣工资料整理不及时、工 程结算不及时等情况，公司将对直接责任人进行考核 500-1000 元，对部门负责人考核 300-500 元。 6、工程合同签订不严谨、存在一定的安全风险，有可能对公 司造成一定的经济损失，对负责签订本合同的直接责任人考核 500-1000 元，其他责任人考核 300-500 元。 7、因管理不善出现安全问题，经公司工程管理小组评估后， 按公司安全管理考核办法处理，并视其情节，扣除施工队长 （XX、XX、中）或项目经理、项目总工、施工 负责人相应比例的安 7 全风险抵押金。 8、因分管经理组织不力，造成成本分析滞后，工期滞后，工 程出现安全、质量事故等，由公司研究后进行考核。 本办法自 2012 年 2 月 1 日起执行，未尽事宜由公司工程管 理小组研究决定。 附：工程成本管理及考核办法流程图 二一三年三月十一日 8 工程承包核算流程图 工程项目 下达 承包合同签订（由工程技术部办 理） 施工调查（分管经理组织，工程 技术部牵头，安全部、物资供应 中心、施工队或项目部参加） 工程数量确定（工程技术部牵头，施 工队长或项目经理、技术负责人配合） 安全部确定安全重点管理项 目和安全配合费用 物资供应中心确定材料 价格和机械台班费用 技术部技术负责人汇总，成本分 析，确定工程直接成本 公司经理、分管副经理、工程技 术部、施工队或项目部、计财部 备存 由公司工程管理小组确定工程间 接成本，最终确定工程成本 9 施工组织设计及方案编制审查流程图 现场调查完毕五道十五日，施工 队或项目部技术员编制施工组织 设计和方案 施工队长或项目 经理审核签字 安全部审 核签字 技术部审 核签字 分管经理 审核签字 上报 批准 工程项目 下达 承包合同签订（由工程技术部办 理） 施工调查（分管经理组织，工程 技术部牵头，安全部、物资供应 中心、施工队或项目部参加） 10 施工发包合同签订流程图 签订目标责任 书 施工队或项目部确定施 工队伍 施工队或项目部签订发 包合同 施工队长或项目 经理审核签字 技术部审核签 字 分管经理审核