企业生存与发展-过五关斩六将

关键词：提升中小企业存活率、企业生存与发展规律、中小企业 如何突破发展瓶颈期、破解中小企业三年死亡高发期、中小企业 死亡率为什么那么高、企业存活率、企业死亡率、企业平均寿命、 企业死亡高发期、企业瓶颈期、企业经营系统缺失是企业存活率 低的主要原因、企业经营系统缺失 企业生存与发展过五关斩六将 2013 年 7 月，国家工商总局企业局信息中心发布全国内资企业生存时间分析报 告 ，绘制了一份企业“生命曲线图” ，显示：企业成立当年的平均死亡率为 1.6%，第 二年为 6.3%，第 三年，为 9.0%， 从第四年到第七 年，每年死亡率 8-10%。第八年 之后，死亡率低 于 8%，并开始 逐年下降，随后 渐趋平缓。以上 情况说明，企业在其成立后的第三年开始进入死亡高发期，一旦度过了“七年之痒”，死 亡率开始有所下降。因此，三至七年为企业生存的“瓶颈期”，也是企业能否进一步成长、 发展的关键期。 从 2008 年-2012 年，近五年死亡的企业平均寿命为 6.09 年，寿命在五年以内的接 近六成。而注册资本在 100-1000 万之间的中小企业，及注册资本在 100 万以下的微小 企业，存活率更低。这使中小企业存活率的问题，再次受到各界关注。 此前，也有相关数据显 示：中小企业平均寿命偏低。 据中国中小企业人力资源 管理白皮书调查显示，我 国中小企业平均寿命仅 2.5 年。民建中央发布专题调研报告后危机时代中小企业转型 与创新的调查与建议显示，中国中小企业目前平均寿命仅 3.7 年。每一天，都有数量 庞大的企业默默地消亡。这些企业的死因何在？企业如何才能避免死亡风险？如何才能 活得更长久？如何才能破解企业三年死亡高危期？一本商道管理咨询公司创始人赵勇老 师结合十多年企业咨询经验，提出了企业生存和发展定律过五关斩六将。从企业经营 角度，帮助企业破解“好不过 3、活不过 5”之谜。 过五关斩六将 一本商道创始人赵勇老师认为：企业从创立到生存发展要经历五个关口，也就是企 业发展过程的五个瓶颈期。每个瓶颈期都会有一些企业倒下死亡。而这五个瓶颈期蕴含 了企业生存和发展的规律。每个企业家就如同当年过五关斩六将的关云长一样，只有突 破层层艰难险阻，才能取得事业的成功。 这五个关口，分别是创业关、生存关、成长关、成熟关和卓越关。 创业关 创业关最重要的是完成客户与产品之间的初级对接。这期间创业者要投入资金、时 间和精力，企业能不能尽快正常经营并开始赚钱，是创业者最关心的问题。几乎每个企 业在经营初始化过程都是摸着石头过河走过来的。这期间要交很多的学费，任何一个决 策的失误都会给企业带来一定的损失，甚至是致命的打击。从上述资料可以看到：企业 两年内的死亡率约为 7.9%。绝大部分是在这一关阵亡。 这一关需要斩的将是“有限性”。这时，企业资源十分有限，每一分钱都需要花到刀 刃上。同时，这一关有五个陷阱，任意一个陷阱都有可能使企业夭折，或使企业经营蒙 受损失。如果企业未加重视或受限于资源未能跨越陷阱，将为未来的企业经营带来诸多 隐患，对企业经营造成长期的制约和影响。企业经营中的很多问题，追根溯源都是由这 五大陷阱引起的。而企业三年死亡高危期，一定程度也是由于经营初始化阶段没有成功 跨越五大陷阱造成的。 这五大陷阱分别为（详见企业经营系统-经营初始化子系统 ）： 1. 产品致命伤 2. 产品结构不合理 3. 市场与客户定位不精准 4. 产品呈现没灵魂 5. 营销模式不匹配 所以一本商道在调整企业问题时，往往从企业经营的源头，寻找当前企业发展瓶颈 的根源，并从根源加以调整改善，这是企业经营调整的固本之法。君子务本，本立而道 生。 生存关 这一关企业需要斩的将是“必然性”。过了创业关的企业开始赚钱了，但这时企业赚 钱的过程，往往存在着偶然的因素。在生存关，企业家的任务是把偶然的赚钱变成必然。 这就需要建立企业的盈利模式。 中国 80%的中小企业没有自动化的盈利模式，这也是中小企业经营者疲惫、困惑的 主要原因。打造盈利模式是企业生存关的首要任务。它决定企业赚钱的多少和速度。 一本商道首次提出聚宝盆盈利模式 ，通过业绩三大支点之间的互动，破解了 99%企 业的通用盈利模式之谜。 聚宝盆盈利模式有以下七个关键点： 1. 可控潜客渠道。 2. 可控潜客策略。 3. 成交策略。 4. 介入手段。 5. 销售动作。 6. 客户终身价值策略。 7. 客户终身价值实现。 当你的企业没有建立盈利模式时，即便企业渡过生存期，也会直接影响企业经营的 可控性。这是企业进一步做大、做强的最大障碍。也是导致企业三年死亡高危期的最重 要的原因。 （详见企业经营系统-盈利模式子系统 ） 三年之内死亡的企业，大部分阵亡于创业关和生存关。 成长关 当企业渡过生存关后，企业已经开始稳定的赚钱。同时，企业开始寻求做大、做强 的途径。企业做强的方式是建立核心竞争力子系统及品牌运作子系统，企业做大的方式 是导入盈利单元建设子系统及盈利单元复制子系统。 这时，企业规模开始加大，人员开始增加。业务模式开始发生变化，从个人可控向 组织可控转化。 这也是企业进入三年死亡高危期的开始。这一关需要斩的将就是“可控性”。 这时的企业家往往非常痛苦和纠结。一方面，这时的企业家往往知道自己的企业发 展需要做什么，另一方面却发现所有的资源都不能匹配。企业业绩或者停滞在一个水平， 或者企业业绩在提升，成本也在加大，利润不见增长，甚至还有所下降。 更为重要的是：此前在创业关和生存关积累的经营初始化无法跨越的陷阱以及盈利 模式建设的问题，都会在这个阶段爆发。导致企业失去“可控性”。 企业失去“可控性” 的标志为： 1. 不知道做什么动作能带来业绩？ 2. 不知道企业成本在什么方面支出，哪些有效？哪些无效？ 3. 不知道利润是如何获得的？ 4. 不知道怎样的价值分配是合理的？ 这时，企业家往往会采取很多措施调整企业，有的寻求资源整合、有的想获得资金 或人才、有的致力于建立机制。但由于无法解决根本问题，而收效甚微。企业家处于回 归到个人可控状态与建立系统做大做强的犹豫彷徨期。 在这一阶段，企业家信心容易受挫，往往会感到自己的付出和收获不平衡。导致创 业激情受损。公司核心层也会产生短期利益和长期发展之间的矛盾，产生使命与目标的 碰撞、梦想与欲望的交锋。在企业经营管理方面，很多因素处于不确定状态。甚至会导 致公司动荡。如果这时，遇到外在的经济环境不好，极容易导致企业死亡。 成熟关 成熟关是成长关的延续。这时，企业一般已经开始做大、做强的步伐。要么开始拓 展更大的市场，要么进军更多的业务领域。成长关“可控性”的问题，将进一步加剧。同 时，可控性导致了两个新问题也凸显出来。 一是合理性，这时，企业会进行很多“合理性”的尝试，如薪酬体系调整、绩效管理、 利润分享计划、员工持股、组织架构调整、业务流程重组等等。但如果“可控性”没有在 成长期得到解决，再好的机制也是没有用的。 二是复制性。如果企业没有建立基于可控性的盈利单元，企业做大就是一句空话。 如果勉强复制，就会导致有的复制体赚钱，有的赔钱。加之管理难度的加大，企业成本 的增加，这就是很多企业一大就死的原因。 成长关与成熟关正处于企业三至七年的生存“瓶颈期”，也是企业能否进一步成长、 发展的关键期。在这两关阵亡的企业在 40%以上。 企业经营系统缺失是企业存活率低的主要原因之一 企业从创业关开始，经历生存关、成长关、成熟关，需要逐步建立和导入企业经营 系统。 企业经营一直被认为是企业家成功的关键要素，企业经营的故事也随着企业家创业 的故事而广为流传。正因如此，也把企业经营披上了一层传奇的色彩。 企业经营经常被看作是一种无法复制的商业智慧，是企业家经验、悟性和灵感的结 果。加之，企业管理如训练，企业经营如打仗，变数较大，加大了经营系统科学化研究 的难度。 以一本商道管理咨询公司创始人赵勇老师为首的顾问团队多年来致力于企业经营系 统的研究和实践，创新性的提出了企业经营六大子系统，为企业经营科学化和系统化， 提供了一条可借鉴的途径。 企业经营六大子系统为：（详见企业经营六大子系统 ） 经营初始化子系统 盈利模式子系统 核心竞争力子系统 品牌运作子系统 盈利单元加速子系统 盈利单元复制子系统 为了企业顺利导入经营六大子系统，一本商道除了设计了落地性的模型和工具之外， 还推出企业经营蓝图设计的顾问服务项目。帮助企业实现经营的可控性，突破企业 3-7 年死亡高危期。 企业经营蓝图设计 企业经营蓝图设计是以一本商道管理咨询公司创始人赵勇先生为首的企业经营 顾问团队创新提出的企业经营系统落地工具，也是企业实现经营可控性的重要工具。同 时，也是一本商道管理顾问公司针对发展中的中小企业推出的一项顾问服务。 企业经营蓝图设计是根据企业上一年度的经营状况，对企业的业务单元、产品 结构、财务表现、核心竞争力、营销动作及介入手段、品牌运作、加速系统、复制系统、 组织系统、价值分配及成本结构等，进行详细的数据分析，据此敏感出本年度业绩提升 支点及系统建设支点，并制定行动计划。同时，根据行动计划编制公司级经营指标体系 和经营预算体系。 企业经营系统成功导入后，每年进行一次 企业经营蓝图设计 。通过蓝图设计， 企业可以找到第二年企业经营的着力点，并制定相应计划，同时考虑人力、财力、系统 的资源配合，帮助企业突破发展瓶颈，实现业绩倍增。 企业经营蓝图设计的操作步骤： 1. 企业深度诊断与经营数据分析 2. 经营支点敏感与行动计划