企业裁员对员工心理的影响

企业裁员对员工心理的影响 美国金融危机对世界经济的消极影响不断扩撒。继欧元区、日本之后，2008 年 12 月 1 日，美国全国经济研究局认定美国经济于 2007 年 12 月就已经陷入衰 退。不仅全球金融资产蒸发，金融危机对实体经济的影响也在迅速全面扩散， 导致了国内外各大企业频繁裁员来缓解压力，全球化的裁员热潮成为经济危机 扩大化、深化的又一种表现。 1、 裁员对员工心理的影响 1.1 工作满意度降低 裁员与工作满意度之间有较强的负相关关系。裁员时间越长，员工工作满意 度越低；裁员的规模越大，员工的工作满意度越低，对组织政策的抵触情绪也 越强。1999 年，牛雄鹰在对国有企业裁员后留岗者心理变化的研究中发现，没 有裁员的企业员工比经过裁员后的留岗者在工作满意度、组织承诺等方面得分 更高，在工作不安全感，离职倾向和工作压力方面的体念则更差。 1.2 组织信任度降低 信任既包括对组织的信任，又包括对领导者和同事的信任。有研究显示，裁 员会严重削弱员工对高层管理者的信任感。裁员之后，领导者和工作流程的改 变会严重影响员工的信任感。国外的一项研究表明，裁员后的员工对于“空降” 领导者的信任大大低于企业内部提拔的领导者。Tourish 等人（2004）发现幸 存者对未来的同事，不管是本单位还是来自其他单位的同事，都有良好的信任 感，但他们对中层和高层管理者的信任感则与被裁者一样低。 一般员工对高层管理者的不信任感还会受裁员过程长短的影响。漫长的变革 过程会将员工置于惶惶不可终日的“失业阴影”中，从而削弱他们对高层管理 者管理能力的信任。裁员过后，中层管理者会有很多机会接近一线员工，如果 他们能够趁机向员工宣扬企业各方面的变革情况和未来前景，则有助于提升员 工对组织的信任感。 1.3 组织承诺降低 在传统的心理契约中，雇主为员工提供就业保障、职业前景、内部培训和发 展机会，并帮助员工解决问题，而员工则以忠诚与承诺作为回报，双方基于 “信任”而合作。裁员使得组织的就业保障承诺不再可信，从而导致传统的心 理契约的失效和新的心理契约的形成和扩散。很显然，经历裁员后员工形成的 新的心理契约中不可能再有企业会给予员工终生雇佣的印象，因而员工也不会 回报相应的承诺和忠诚。 传统的组织承诺理论认为，员工随着自己在时间、精力甚至金钱方面对组织 投入的增加，会越来越不愿意离开组织。组织承诺的一个基本理念就是互利， 只有当组织对员工做出承诺时，员工才会对组织有所承诺。裁员是组织放弃承 诺的艰难过程，在这一过程中，员工自然也会降低自己对组织的承诺。虽然不 少企业裁员后员工可以忍受长时间加班、减薪和年终奖缩水，表现出组织承诺 感提升的假象，他们的承诺是出于对自己利益的考虑即不愿意去面对跳槽 风险，而不是出于对组织的忠诚。 Brockner 等人对裁员与组织承诺的关系进行了一系列的研究。他们发现，在 经历了同样不公正的裁员之后，原来组织承诺水平较高的幸存者的承诺水平下 降幅度较大。研究表明，裁员幸存者的满意感、心理契约和组织承诺均与裁员 的公正性高度相关。心理契约违背和组织承诺降低反映到员工的态度和行为上 就会出现抱怨增加、玩忽职守，甚至离开公司。 1.4 工作压力增大 工作压力大是幸存者的重要心理特征。来源于工作的压力主要有如下几个方 面：一是由于裁员会对已有的岗位职责和工作流程进行改造，其结果是造成员 工的工作职责变得不明确，并需要较长时间才能重新适应新的工作内容，因此 产生工作压力；一些员工由于流程改造员工换到新的工作岗位时，却无法从旧 的业务中脱身；一些从管理岗位退居二线的人发现，他们在之前多年的工作中 积累的技术和经验在新工作岗位上却根本用不着。 此外，幸存员工的压力还来自于新的人际关系。裁员后的重组往往使来自不 同部门的人成为新搭档。新搭档间要建立良好而持久的关系，不是一朝一夕之 事。经过裁员后的员工大多对新的搭档抱有不信任心理，从而很难相处。有些 裁员幸存者声称，他所在的组织没有帮助员工协调新的工作关系，使新到一个 部门的员工如履薄冰。裁员前那种紧密协作所需要的信任荡然无存。 此外，裁员后的未加处理的物理环境也会对员工产生影响。裁员后原来拥挤 的办公室会变得空荡荡的，这对员工的心理健康是不利的。员工面对前同事留 下的空坐，容易回忆过去一起工作的情景，从而产生内疚感；再者，空坐越来 越多，员工会形成公司业绩日益下降的感觉，容易产生自身职位的不安全感。 也有研究表明，员工留在周围工位已空空如也的环境中容易产生压抑感。 1.5 工作不安感提高 工作不安全感这一概念反映的是员工意识到工作受到威胁，却又无能为力的 程度。大量的研究表明，失业是导致工作不安全感的最直接的因素，对工作和 生活的影响也最大。 很多企业历史上发生过多次裁员。一项研究表明，在 19982002 年的四年间， 6593 家美国大型企业有过重复裁员的经历，其中一半以上甚至进行过第三次裁 员。裁员幸存者仍可能继续经历裁员，因此他们依然会受到组织未来裁员前景 的威胁，这样一种形势提醒人们，工作是不稳定的，在一次裁员中幸存下来并 不意味着失业可能性的终结。显然，重复的裁员经历会使幸存者的工作不安全 感加重。正像“幸存者综合症”研究组织的首席专家、哥伦比亚商学院乔沃尔。 布洛克勒教授所言：“幸存者会因能活下来而觉得幸运，但另一方面，与沉重 的消极情绪相比，这种积极的情绪却微乎其微。人们想到更多的是也许事情 还远未结束，不幸也可能发生在我身上”。 幸存者面对不安全感，常常会有两种反应。积极的反应是改变过去“求稳定” 的工作观念，努力提升自己的能力，尽量降低工作不安全感给自己造成的困扰， 增强在变幻莫测的就业市场上求得发展的本领。消极的反应是为保护自己的职 位做出不利于组织绩效的行为，如把本部门的资源贮藏起来而不与其他部门共 享，减少同事之间知识和技能的共享，搞办公室政治，拉帮结派排挤同僚等。 2 如何缓解员工裁员心理 2.1 提供经济补偿 企业在宣布裁员计划时，应该严格按照国家有关政策法规为离职员工准备足 够的经济补偿金。由于失去工作对员工首当其冲的打击就是经济危机，而提供 经济补偿金恰恰是对员工生活的一种补偿，也是对员工的一种尊重。 2.2 安排再就业机会 企业应该帮组员工共同度过一段心理失业期，人力资源部应该为员工找一些 分流安置再就业机会，为员工的下一步再就业提供职业生涯规划和建议，从而 使员工减少被遗弃的感觉，增加被重视和被认同感。企业作为社会的一个组成 因素，应该承担一定的社会责任，帮组员工再就业，这样不仅增加了企业、员 工之间的互动，也可以避免因裁员而引起的社会动荡，同时提高企业的社会形 象。 2.3 积极沟通 事前充分沟通能够缓解裁员对员工士气的影响，给留任人员给与清楚的说明， 不避企业实际。通过沟通消除误会，避免谣言，增加彼此信任。要重视与留任 员工之间的沟通，因为他们承受的心理压力更大。要安抚他们，化解裁员带了 的心理危机，与他们进行充分的心理沟通，是他们了解他们对企业的价值，让 他们知道为什么他们留下来。 2.4 有力领导 对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字，很 多领导或者企业管理者为了逃避这个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我 的意愿，而是老板的意思” 这样的话，将责任推给上司，这是很不应该的，这 样的推卸责任给被裁员工和在职员工都会带来其他负面的想法。 一项调查表明，在企业裁员的过程中，管理者在帮助或阻碍员工的转化上， 起的作用是非同小可的。如果在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、 帮助和信息，人们对他的印象将会变坏，管理者如果在裁员的过程中口风不实 甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。对员工来说，管理者代 表的是组织，对管理者的信任度和印象变化，意味着对组织的信任度下降。裁 员结束后后，管理者对于未来充满信心，并且积极应对出现的问题，那么他会 得到员工的赞赏，这对于提高执行力和员工绩效是有利的。管理者如果能经常 通过沟通或者集体活动和员工打成一片，幸存者们会因此更加信任他们的领导。 企业裁员是“一项经过认真考虑的，由削减劳动力来提高组织绩效的决策” ， 是企