优秀流程应具备的基本条件

优秀流程应具备的基本条件 一、为客户创造的价值 优秀流程的结果专注于为客户创造价值。在过去的生产经营过程中，企业一直倾向于 以客户为中心的模式，但是这种模式与现代企业实行的以客户为中心的模式是有区别的。 【案例】 以客户为中心的变化 图 1 旧的方式客户在中央 过去以客户为中心的模式如图 1 所示，将客户围在中心，所有部门都为客户 服务，但这种方式会遇到一些问题： 客户询问订单交付情况时，营销系统态度温和地说：“没问题，给您一个生 产系统的号码，您跟他联系一下。” 客户与生产系统联系时，生产系统说：“没问题，我们生产完了，已经转给 物流部门了，给您一个物流部门的号码，您跟物流部门联系一下。” 客户与物流部门联系时，物流部门说：“没问题，我们已经发货了，给您一 个司机的电话，您跟司机联系一下。” 似乎每个人都训练有素，每个人的态度都很好，但是每个人都没有解决问题。 实际上，企业中间的生产流程跟客户没有关系。因此，现在的以客户为中心思想 的模式如图 2 所示： 图 2 新的方式一个接触点 新的以客户为中心的思想应该是在企业与客户之间设置唯一的接触点。客户 与销售人员签单，就直接与销售人员联系，至于司机在哪里、生产到什么程度都 应该由销售人员负责追踪，属于企业的黑箱操作，客户不需要了解，他们只要知 道交货或提供服务的时间点以及提交的货品或服务是否满足自己的需要即可。 综上所述，流程结果创造的第一个判断标准是是否为客户创造价值，为客户创造可感 知和可量化的价值。 二、致力于核心业务 一般企业在做流程规划清单时，列示出的流程可能有几百个，将这些流程全部细化并 上线可能会做出 600 个、800 个流程，但是这些流程并不都是企业需要投入大量精力、资 源和事件关注的。四大核心业务流程与管理流程在每个企业中是不一样的，企业要将最主 要的精力和资源投放到核心业务流程中。 【案例】 保险业核心业务流程 保险业务流程大致包括开发产品和服务、营销产品和服务、承保、理赔、保 单服务等，如图 3 所示： 图 3 保险业务流程 第一，设计保险产品。开发产品和服务的流程即设计保险产品。保险产品有 针对年轻人、老年人、婴幼儿设计的，有分红型、教育型、投资型等不同种类， 还有根据家庭及个人收入专门设计的产品种类。针对不同客户群设计了不同的产 品。 第二，销售保险产品。保险顾问要通过打电话、发短信和问候、拜访等方式， 将产品销售给客户。 第三，承保。投保人提出申请后，经审核认为投保人符合承保条件并接受投 保人申请，承担保单合同中规定的保险责任。本环节最重要的工作是核保，避免 危险的逆选择。 第四，理赔和保单服务。保险公司履行保险合同规定的保险义务，并提供其 他相关服务。 保险业存在较多的现象是，客户购买保险产品时，保险人员态度良好并且答 应得很干脆，但是当真正需要理赔时，保险人员又指出保险合同的中一条一条免 赔条款，导致很多客户感觉自己买保险的时候是上帝，理赔的时候就像奴隶。 以前，保险流程的核心业务在于产品设计和销售。保险人员推销保险基本通 过熟人介绍，客户不好驳介绍人的面子，只有勉强答应购买。现在从事保险业的 有 400 万人，从事过保险业的至少有 4000 万人。通过这样的方法销售产品，保险 人员离职后保险定单不会取消，客户只要购买了保险就还需要继续供保。 现在，保险业的核心业务流程发生了一些变化，他们渐渐发现承保环节非常 关键。很多保险公司在承保环节进行了流程再造，设立了共享服务中心，集中在 一个地方进行核保。因为，各地单独核保的弹性非常大，每个区域核保的标准不 同，集中核保可以保证所有地方的刚性，投保人达到标准可以接受投保，达不到 标准则不接受投保。 人们近来看到的保险广告宣传语都变成了“理赔快”“理赔省事”“终生多次理赔” “一站式理赔”等，发生这种变化的原因在于行业规律在发生变化，理赔会越来越容易， 客户享受的服务会越来越好。 企业构建核心竞争优势时不可能面面俱到，只能选择某一个或某一些方面构建自己的 核心竞争力。 【案例】 不同企业的核心竞争力 耐克是全球最大的体育用品生产企业、品牌提供商，但是它没有工厂，不亲 自生产一双鞋。在四大核心业务流程中，产品和服务交付流程不是其核心业务流 程，这部分流程由外包工厂完成，耐克的核心业务流程是：客户关系管理流程， 解决品牌、策划和营销问题；新产品开发流程，源源不断地推出新产品，满足人 们健康、时尚、年轻等的需要。 富士康是全球最大的电子产品制造商之一，它的核心业务流程与耐克不同， 是产品和服务交付流程。 由此可以看出，不同企业的核心业务流程是不同的，甚至存在明显差异。各企业的发 展及流程应致力于核心业务。 三、具备创新能力 优秀流程要具备创新能力，要求企业利用 7R 进行思考。7R 又称“流程优化的七把利 剑”，即再思考、再配置、再分配、再排序、再定点、再开发和再精简七条思路。 【案例】 7R 运用之再排序 一家 IT 企业是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案 提供商，位列世界 500 强。在中国市场开拓客户时，它在一线市场和二线市场的 物流很顺畅，基本能够保证产品 3 天内就配制到位；但是三线市场和四线市场却 存在很大的问题。 目前，该企业的供应链系统在华东、华北和华南地区的产品配送能力比较强， 但是在东北、内蒙和西部地区的物流周期常常需要 7 天甚至更长。这就容易让竞 争对手有机可乘。例如，客户要购买该企业的产品，结果被代理商告知“产品要 先下订单、交预付款、7 天后拿货，运气好的话 5 天拿货，运气不好可能要 9 天。 ”每个人都希望今天付钱、今天拿货、今天使用，因此客户一定会去选择其他商 家的产品。该企业在东北、西部地区受到了竞争对手的严厉阻击，于是着手考虑 如何提升自己的物流战略。该企业过去的物流方式如图 4 所示： 图 4 流程再造前的产品供应链 该企业过去的供应方式是先由最终用户提出产品需求，然后传递至分销商， 分销商再将客户需求转到工厂，工厂通知第三方物流到区域的交换中心，在交换 中心进行二次转运、分检，然后由交换中心配货至最终客户。这个流程平均需要 7 天至 9 天的时间，效率比较低。该企业进行流程再造后的供应链如图 5 所示： 图 5 某企业流程再造后产品供应链 流程再造后的产品供应方式是当客户提出产品需求时，在将信息传递至分销 商的同时将信息就汇总至第三方物流中心。第三方物流中心首先联系与客户距离 最近的交换中心，确认是否有货，如果有货，马上从交换中心进行配置；如果无 货，马上联系第三方物流公司。如果有在途的，向交换中心进行配货；如果没有 在途的，则在东部和西部建立的三个中心仓库中查询离客户最近的哪个仓库有货， 向第三方物流公司进行配货。仓库同时掌握每一个仓储中心的库存信息，与工厂 联系，由工厂给这三个中心仓库配货，然后再对工厂的产能状况和工厂的仓储状 况进行分析，最后到分销商。 该企业在流程改造前的供应链是顺时针运行的，需要经历 7 天至 9 天的时间，流程再 造后采用逆时针运行，极大缩短了供货周期，提升了效率。 要点提示 流程优化“七把利剑”： 再思考； 再配置； 再分配； 再排序； 再定点； 再开发； 再精简。 四、需要优秀的拥有者 优秀的流程需要优秀的流程拥有者，即流程负责人是经过比较严格的、专业训练的， 工作时间和工作周期在未来一段时间是相对稳定的，认可公司的基本的核心文化、规章制 度和体系是，具备长期的、持续的学习能力。企业要避免任用太过活跃、离职率高的人员 担任流程负责人。 五、具有明确的考量目标 流程活动环节中可以考核的点非常多，优秀流程的基本条件就是考核什么就得到什么。 【案例】 机器租赁流程的评估 机器租赁的流程包括出租机器、预定机器、安装机器、修理机器和更换机器 五个环节。具体的考核内容、评估标准及影响如图 6 所示： 图 6 机器租赁流程评估 考核出租机器，客户提出的需求是否能够得到响应，这时的考核标准是出租 机器的数量，员工会追求数量，这样出现的结果是部门机器出租没有利润、机型 提供错误；考核预定机器，考核的指标是满足需求的百分率，员工会大量备货， 无论是畅销的机型还是出租量小的机型，最终导致成本上升；考核安装机器，如 果没有对安装的成本、效率、质量等的评估，员工会在工作时拖拉、安装机器数 量错误等；考核修理机器，考核的指标是修理机器的数量，员工会四处派工，导 致有些机器无须现场解决都会浪费人工到现场，会造成很多重复修理；考核更换 机器，考核的指标是收入减去机器的残余价值，于是很多企业超龄使用机器，最 终导致机器的修理成本高于重置成本。 判断考核是否有效的依据不是一年或一个季度最后产生的经营结果，而是员工的行为 是否符合企业管理者的期望。 【案例】 找“漏洞”流程评估 全国的自来水厂的管道与进入家庭用户的水管的加总是不一致的。全国大的 管道的平均损耗率大概为 15%，自来水厂要想提高效益就需要降低水管的损耗， 企业如果管理得好，将损耗降至 14%、13%、12%，效益可以达到全国领先水平； 如果管理得不好，损耗变成 20%、25%甚至更高，就会导致自来水厂的效益变差。 造成这种损耗的原因是地下管线漏水。地下管线的破、漏，肉眼是无法看到 的。为了减少这种损耗，自来水公司出台了一个考核指标找到漏点后，挽回 的损失金额乘上系数作为找漏工的激励。由于白天声音太嘈杂，找漏工需要在夜 深人静的时候出来工作，沿着管线用工具测试，听管线破、漏的地方。由于夜晚 拿着工具出来工作不太安全，还容易被人误解为坏人，找漏工的工作满意度很低。 提高找漏工的积极性也是公司出台这项指标的原因之一。 自来水公司出台这个考核措施的初衷是没有问题的，但是却发现员工出现了 以下行为：第一，管线原本是好的，员工故意破坏；第二，发现管线漏洞较小时， 不予理睬，漏洞变大后再进行排查、修补；第三，发现管线漏洞，不急于修补， 而是先计算奖金数额；第四，修补管线时深挖、宽挖，不顾管线的回填成本。 管理者发现员工这样的行为后开始责骂员工的职业道德、思想素质，批评他 们不应该弄虚作假、欺骗组织、欺骗领导。 检验考核是否有效的方法是观察员工的行为与企业管理者的期望是否一致，如果一致， 说明考核有效；如果不一致，则说明考核无效。有些人的思维方式比较怪异，他会换个角 度考虑问题，管理者不应盲目批评，可能从这个角度恰好可以找到流程的漏洞。 在流程考核时，有三个把手可供管理者参考使用：第一，考核指标可调，如租赁机器 流程可以考核残值，也可以考核派工数，还可以两者一起考核；第