你是这4类“问题”员工吗

你是这 4 类“问题”员工吗？ 2013-01-22 10:07:00 浏览数(644) 评论数(0) 文/刘军元(职业培训师，独立书评人) 管理起于细微之中。畠山芳雄在培养部下的 100 条铁则一书中把部下 分为新员工、骨干员工、负责人、一线管理者等，介绍了很多注意事项。但事 实上，公司里面的人事千变万化的，以上并不代表全部。所以在本篇文章中， 将就知识工作者、问题部下、中途入职人员、年长部下等令管理者头痛纠结的 典型案例进行逐一分析，我们统称为“问题”员工，希望能够见微知著，有的 放矢，针对性培养。 1、不要用机械指示来要求知识工作者要动摇他的想法 知识工作者的共同特征是：注重自己的专业、不重视管理工作、自我意识 强、对一般的指示命令无动于衷、讨厌过于琐碎的制约、追求自由。零售业这 样的员工比率会越来越高，所以对知识工作者这种脑力劳动的群体的管理是一 个极其重要的课题。 所以我们要去培养知识工作者的自觉性，首先要不断“刺激”他，通过主 动提问或参与讨论，减少对他们的机械指令发布。这个过程中不仅要让对方主 动改变，还要加强引导和培养。 2、成为对部下“有用的人” 知识工作者本来就注重专业，一般都有上进心，所以这个群体比其他职业 的人更加具备提高能力的基本条件。指导者的工作就在于如何灵活地挖掘这种 潜能。从这层意义上说，指导这种内行部下的人最好是与部下是同一个专业的 前辈，并能指导和评价工作的人。 所以这就给管理者提出了更高的要求，要真正成为对部下“有用的人”， 要么加强学习刻不容缓，要么做部下的贴心人，创造环境激励前行。 3、改变作风潜移默化的效果 管理者要重视并敢于创造创新氛围。既不能随波逐流，也不能墨守成规， 更不能为求得一种安心而采取保守主义。要有求知若渴的意识，积极从其他成 员哪里获得知识和信息，助人为乐。 切记一个良好的职场氛围很重要，管理者无论如何一定要重视职场里的 “空气”。有了良好的氛围，相互促进，能力提升成为顺其自然。 4、再次沟通弄清楚什么原因 管理者往往近视眼，一味苛责团队中的问题员工，同时回避交流。但事实 上沟通非常重要，你必须要亲自耐心与员工沟通，了解他的状况和现实问题， 总之沟通无限，一切尽在掌握。 5、针对原因采取措施无效就换另一个方法 部下做出错误的行为而导致不良结果，管理者不能囿于现象级问题，反而 要深入了解实质。导致部下失去热情的原因很多：缺乏倾听、领导批驳、担负 过难的工作，态度消极、同事排斥等。还是那句话，找到原因，方法永远比问 题多一个，只要你想。 6、调职是最后的方法不能让大家对他有成见 挽救问题员工时，也可以自己不直接参与。把这件事情托付给他人是一种 比较好的办法。比如年龄相仿的前辈同事和问题员工的沟通。对于干劲十足， 但工作方法有问题的人，要采取反复提醒的方式，让对方逐渐改变思维习惯。 或者让员工做些简单的工作，独立完成，不断增加自信。 总之，不要遇到有点问题的部下就轻易把他调离，无论如何，不能让同事 对其产生成见，傲慢偏见害死人。实际上，很多问题都是管理者自身的思维问 题，重要的不是他没什么，而是要问下自己，他有什么，什么事核心优势才干? 7、培养中途入职者创造良好环境，缩短适应期 很多大企业推崇“纯血”主义，录用员工只考虑刚毕业的大学生，而不会 录用那些在其他公司就过职的人。但事实上上，这只能是理想，现实职场中更 多的中途入职者加入，实现管理销售乃至技术的多元化，伴之企业规模不断壮 大。所以对这部分人员，在加强入模子培训的同时，要创造一个良好氛围，缩 短适应期。同时一定要注意过犹不及，坚决不做“全职保姆”型管理者。 8、培养中途入职者考核基本素质，有的人并不合格 管理者对中途入职者培养需要注意的是，一定要考核其是否完全具备基本 素质。所谓基本素质就是指的一种配合他人一起工作的行为习惯。首先我们养 成习惯，然后习惯造就我们。所以，这一条实现最大的难度来自于管理者的责 任心，十年树木百年树人。 9、培养中途入职者形成互相学习氛围，利用“新鲜”血液 只要是人就有优点，所以要重复利用好新晋的中途入职者，这类群体的存 在的真正意义不仅仅是给团队增加一份战斗力，还在于把与公司传统不同的新 鲜血液注入团队，不同想法和灵感，不同能力和行为模式会给整个团队带来新 鲜活力，合力互补。 这对于“原住民族”老员工不啻于一个挑战，发现问题，打破旧格局; 集思广益，迎来新的局面。 10、年长部下培养摒弃过度关心的思想 组织年轻化带来活力的同时，一些长期服务公司的年长员工却渐行渐远。 这更多体现的是思维的固化，进入舒适区。与此相对应的是带来管理的抵触， 不思进取。很多管理者采取敬而远之，回避问题，这个很不好。毕竟老员工的 敏感度远远高于新晋菜鸟，但凡风吹草动，当即草木皆兵，这样的结果是组织 里弥漫着不信任的空气。 所以，不要忘记对年长部下的关心，前提是举止要自然，一定不能给对方 有特别的照顾。过度关心会给对方带来负面的影响，最终形成恶性循环。 11、年长部下培养借助他人的力量 改变老员工，直接的方法包括直接警告并采取措施，进行再教育等。但似 乎间接法更为奏效，比如让对方做一些从没有做过的工作，顺气自然改变，逐 渐获得自信。管理者认为很难做到，往往是想完全靠自己的能力，而忽略了向 外求助。间接法比较容易操作，委托他人也会出现意想不到的奇效。但有一点 是必须要正视的：绝对不能对他们敬而远之，自己躲在背地里说三道四。 12、不要歧视即将退休的员工严谨坐视不管 有人说，人真正的面目将会在他快要退休的时候才开始显露出来：有人坚 持工作，有人敷衍了事。所以做人最难得是善始善终。“家有一老是一宝”， 所以越是这个时候，越要想办法让老员工发挥余光、余热，不能单纯的图“清 闲”，要让他们的工作热情保持到退休的那一天。 13、让自己的职业生命永远留在工作里 辛弃疾在破阵子为陈同甫赋壮语以寄词中写道：了却君王天下事， 赢得生前身后名，可怜白发生。对于每一位职场人，都清晰的知道：铁打的营 盘流水的兵，作为经历风雨的资深级老员工，实际上唯一能够留给公司的只有 一样：培养晚辈，留下人才。这是一件永恒不变的事情。能够做到人走茶不凉， 这确实是一种境界。 尔曹身与名俱灭，不废江河万古流，生命，意味着不断传承，与名与利无 关，他人非议置之度外。所以说培养人才，就是让自己的生命永远留在公司里， 桃李不言，下自成蹊。 (本文作者刘军元系组织及人本管理专家，资深职业培训师，畠山芳雄管理思 想研究者，独立书评人) 本文所提畠山芳雄是日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“ 东方德鲁克”， 长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。 1924 年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948 年加 入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共 团 体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企 业经营的系 列专著均引起轰动，影响