余世维 如何成为一个成功的职业经理人 讲义

第 6 讲 学会如何决策 【本讲重点】 决策的重要性 决策前要鸟瞰市场 决策时注意重要与紧急 决策时要注重效果与效率 【管理名言】 我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文 件外，什么都不做。 美国管理文摘 决策的重要性 重大决策错误影响深远 我们经常做决策，领导的级别越高，做的决策越重要。重大决策做错了影响非常深远，把 属下的人当炮灰，在外面市场中变成牺牲的枪靶。管理学上有一句名言：一个错误的决策 100 个行动也无法挽救。 1上海豪华公务机的决策 上海航空最近开了豪华公务机，豪华公务机上面坐的人非常有限，有的时候就只能坐七八 个客人。这架飞机在任何时间、地点都可以起飞、降落，换句话说，是一架小型的包机。 谁能够坐这种飞机？这种飞机票一张需多少钱？上海航空有没有研究过这个市场？肯定是 研究过的。上海航空做这件事会不会赚钱，上海航空把这架飞机租过来或买过来，开了这 架豪华公务机，你应该想象得到这架飞机的维修费有多少，开这架飞机的成本是多少，这 架飞机一个月大概可以飞几次，每次能卖几张票。上海航空的这个决策如果成功了，这架 飞机供不应求，人们说决策做的好；如果失败了就会有人讲风凉话：这个决策当初是谁下 的，是谁决定搞这么一架豪华公务机？！ 2台湾麦当劳的决策 最近台湾的市场不太景气，连带着麦当劳也受累，台湾麦当劳做了一个决策，就是不再纯 粹只卖美国式的快餐，像薯条、汉堡、炸鸡等，现在开始卖各种不同的米饭快餐。麦当劳 卖米饭快餐是一个好点子还是坏点子，是一个重要的决策还是一个败笔还很难说。如果台 湾麦当劳的生意好过肯德基、赢过必胜客，人们会说：“嗯，麦当劳很聪明，它懂得改变 它的产品组合打开了一条生路”。如果失败了，人们会笑：“你看看麦当劳这么大一家公 司也会犯这种错误，想也想得到，米饭跟薯条摆在一起，像个样子吗？” 3可口可乐的决策 决策做错会出现什么状况？可口可乐前一阵子跟百事可乐“打”的很厉害，想来想去就想 出一个方法，把口味分裂一下。可口可乐和百事可乐所卖的两种可乐，口味其实差不多。 到底哪一个好喝，哪一个不太好喝，坦白地讲很难说得清，没有几个人能真正喝得出来的。 可口可乐作出了一个重大的决策，把自己的口味分裂。可乐的口味有两种：一种是一般的， 一种是加料的。加料的又分成三种：一种是苹果口味，一种是草莓口味，一种是樱桃口味。 这三种口味再分裂成两种：一种是健怡可乐，就是所谓针对有结石或有糖尿病及不喜欢吃 太甜的人；另外一种是传统风味。以后顾客去买可乐时问的就不一样了：“老板给我瓶可 乐”，老板马上就问：“百事可乐还是可口可乐？”顾客说“可口可乐”，老板一听到可 口可乐马上又问：“一般的还是加料的？”顾客说“加料的”，于是老板又问：“是草莓 的、苹果的还是樱桃的？”顾客说“樱桃的”，老板又问：“是健怡可乐还是传统可乐”， 消费者说：“干脆给我一瓶百事，给我一瓶百事可乐！”可口可乐想都没想到犯了这样一 个错误，消费者不喜欢这样做，结果 9 个月赔了 6，000 万美元。可口可乐马上就把这个事 情改过来了，说要忠于原味。听说当初下这个重大决策的不是个小职员也不是个小经理， 而是他们的销售总监，只有这么大的官才会犯这种错。还有一个问题就是可口可乐偏离了 它的核心产品。可口可乐原来是专门做碳酸饮料的，现在也开始搞果汁，搞矿泉水这种非 碳酸饮料。尽管都是饮料，但毕竟是两个范畴。这个决策是不是正确还没有证明，反正这 个决策他们已经做下去了，投资者买它的股票开始忧虑，这样做下去这种公司能投资吗？ 影响决策的因素 1私人恩怨 有一个叫做爱在心里深处（英文）的电影，里面有一个很有趣的段落：第二次世界大 战时盟军轰炸德国的德雷思顿，那个地方已经炸平了，厂房、工厂都炸平了，结果盟军还 一直在那里丢炸弹。轰炸机的投手费解，去问参谋本部的一个军官，说德国已经被打成这 个样子，德雷思顿已经被炸得一塌糊涂，干吗还要一直不停的在那里轰炸呢。那个军官回 答了这么一句话，“所有重大的决定都是出于私人恩怨”。原来有一个军官在德雷思顿曾 经爱上了一个女朋友，后来这个女朋友跟他分手了，他就特别讨厌德雷思顿这个地方，尽 管早已炸成了一片废墟他却仍然下命令继续炸。这表示这个决策已经牵扯到私人恩怨了。 尽管这是一个故事，但说明了一件事情，在做重大决策时，常常是一个人在那里判断，有 的甚至是出于一种个人的想法或私人的恩怨就把这个决策给做出来了。 2市场因素 作为主管，每天都做决策，谁敢保证每个决策都是正确的？是站到围墙上面去看看市场， 想想消费者在想什么，还是一天到晚关起门来几个干部在那里闭门造车，就很难说了。可 口可乐的这几次决策失误不是因为没开过会做过谨慎的考虑，而是决策力不够。决策力很 重要，在做决策时，要知道一个重大的决策做下去影响会非常深远。 决策前要鸟瞰市场 1美国的花旗银行的案例 在决策之前应该是鸟瞰市场。一个人应飞起来，在天空去看整个市场。美国的花旗银行在 泰国的曼谷想要关掉几个分行，再开几个分行，那么怎样办才好呢？有人建议他们干脆飞 起来看一下。他们还真的租了一架飞机飞起来，在天上照相考察，下来以后开始研究，结 果真的关了几家和重新改开了几家。从空中去看一个市场，那种感觉跟坐在地面办公室里 想法是完全不一样的，所以做决策时不要闭门造车，要走到市场上面去体会。在酒店里面， 不要坐在办公室里面去想决策，应站在你的酒店门口，看看客人的感觉就不一样了。如果 今天真的这么注意市场，做决策时就可能不会犯错。 2网络公司的案例 前些年大家都在努力地搞网络公司，中国有几个有名的网络公司，像新浪网、网易、搜狐 网，目前他们也都分别碰到一些大大小小的问题。香港人调查说，世界上的电子商业在 1997 年和 1998 年时会达到巅峰，1999 年会到达成熟期，2000 年到 2001 年会掉下来， 2002 年和 2003 会走到谷底，到了 2007 年和 2008 年大概会重新翻身，但是想要回到 1999 年和 2000 年的那个光景就很难了。如果你是搞网络或电子商务的，如果 10 年前就预测出 这样的结果，你会把网络公司开成今天这个样子吗？你会在中国搞这么多网络公司吗？中 国搞了一大堆网络，连美国也在那里不停的搞网络，世界各地都在搞网络公司。美国的亚 马逊，那么大的网上购物，到今天听说还不太赚钱。最好在做决策时注意一下，如果你知 道它的生命周期是这样子，我想你就不敢贸然地开一家网络公司。这种情况很明显的暗示 我们，什么叫网络公司，网络公司其实就是一个网络泡沫，在这个网络泡沫里面，真正赚 钱的不是我们想象的那么多。我们没有去真正地研究这个市场，没有飞起来鸟瞰这个市场， 所以很难知道决策是正确的还是错误的。 决策时注意重要与紧急 上面讲到决策力时，提到做决策的人要考虑到两个重要的变数：一个是重要和紧急的问题； 另一个是效果和效率的问题。有一个名词叫注意力管理。根据调查，世界上现在的网页已 经两亿多个了，平均每一个经理跟主管一天大概都要花两个小时去处理他的电子邮件。如 果今天大家都在这个网络信息里面，天天不断地耗费时间，很难知道这里面有多少信息是 非常重要的，在这里抓到了多少有意义的信息，它给你的决策和思考提供了什么样的帮助。 这种观念叫注意力管理。作为一名主管，应该把你的脑筋和眼睛摆在最重要的事情上，不 是每天处理了多少信息，应该说每天处理了多少重要的信息；不是每天看了多少网页，应 该说每天看了多少有意义的网页。自从发明了计算机、手机这些东西以后，看起来好像增 加了很多效率，其实很多东西是没有效果的，而且做的事情是既不紧急也不重要的。 1明确什么是重要与紧急 来看看下面表 61 这张表格，它是下级填给上级看的，看你在做什么。这个表格有两个轴， 一个轴写的是紧急。什么叫紧急，需要立刻处理的才叫紧急。另外一个写的是影响深远， 什么叫影响深远，那就是重要。所以紧急是需要立刻处理，重要是影响深远，两个合起来 就构成了以下 4 个部分：第一部分是很重要和很紧急的事情；第二部分是很重要不紧急的 事情；第三部分是不重要但是很紧急的事情；第四部分是既不重要也不紧急的事情。这个 表是下属填给上级看的，所以下属是填写人，上级就是它的审阅人，而且这个表因为没有 写多少字，不准藏在抽屉里。一个表格一旦藏在抽屉里就没有什么意义了，规定挂在墙上， 就是给主管看你每天做一些什么重要和紧急的事情。在这里给第四部分打一个叉，就是不 写也没关系。 表 61 重要与紧急关系表 重要性影响深远 1 很重要很紧急 3 不重要很紧急紧急性需要立刻处理 2 很重要不紧急 4 不重要不紧急 如果一个总经理发现一个经理每天都做那些不重要也不紧急的事情，就会对他有两种看法： 第一种看法是这种人不重要，每天都在做不重要的事情；第二种看法则是这种人逃避，每 天都做那个不紧急的事情。一个人如果每天都在做重要和紧急的事情，一般认为他已努力 地尽了他的职责。做这张表是提醒每一个人，每天按照什么顺序做：第一个顺序叫应该先 把最重要和最紧急的事情做完，接下来做 2 号，很重要但是不紧急，接下来做 3 号，不重 要但是很紧急，4 号自然是做不做都无所谓了。在国内，从政府领导到地方主管，到所有 的国企或民企的主管，哪一个敢说回家的时候自己的办公桌上已是一片空白，事情全部做 完了？但下班前是不是已把那件重要和紧急的事情先做了，如果确实很好地做完了，那么 你就可以问心无愧地下班了。 2加班是否等于重要紧急 有时有一种错误的想法，就是下班时比赛看谁最后走，好像很努力地在那里工作，其实这 样做不见得完全正确。这是因为：第一，公司给你一天 8 小时，如果你不能准时下班，而 且上班时很努力的工作，那么公司对不起你，应该给你加班费；如果公司给你一天 8 小时， 然而你上班时喝茶、聊天、看报，结果快要下班时，两个眼睛瞪的像荔枝和桂圆一样开始 加班，这样子是你对不起公司，不但加班费不付，水电都要付费，因为浪费了公司的资源。 一位美国某公司副总，有个秘书专门负责替他打文件。那个秘书很专心地打字，可是听到 下班钟声时，她做了一个很吓人的动作，把两只手马上抬起来，就回家了。原来以为她是 表演给别人看的，后来发现她经常如此。这位副总就受不了了，怎么这么没有向心力。有 一天故意到她附近时，猜她大概又要表演了，果然不错，快下班了，那个打字秘书，听到 下班钟声一响，就抬起手来，正要走的时候被副总把她挡住了。她看看这位副总，这位副 总就问：“这么急呀？”，“是很急”，“这么想回家呀”，“是很想回家”。副总把手 拿开，她走了几步回头对副总说，“我对不起你吗？”“没有”，“下班前有重要紧急的 事情没有做吗？”“没有”，“公司发加班费吗？”“没有”，“那不回家干吗？回家回 家”，她就走了。她走了以后副总想了一下，她的话很有道理，第一，她没有对不起我， 第二，我从来没有发现过她重要紧急的事情不做就下班的，重要的文件、紧急文件她都打 了；第三，我们公司除非我自己亲自批准不会发加班费，那她不回家干吗？大家都在那里 比赛谁最后走，都没有想想看谁先把重要和紧急的事情做完，这个才是最重要的。 【自检】 最近青岛啤酒碰到两个很强的对手：一个是燕京啤酒，在北方以数量取胜；第二个是华润 集团，自己不做啤酒，通过买别人的啤酒厂，用并购的方法把别人吃下来，以财务操作取 胜。如果你是青岛啤酒的老总，你会把什么东西当做是最重要与最紧急的事情？听说青岛 啤酒以前到中央去要过钱，中央拨了款，给他们在全国大江南北买了好几个啤酒厂。而现 在青岛啤酒正打进台湾市场。你觉得哪个举措更符合重要与紧急的原则呢？ _ _ _ 决策时要注重效果与效率 表 62 效果与效率关系表 效率产出/投入 1 有效果有效率 3 无效果有效率效果达成预期目标 2 有效果无效率 4 无效果无效率 1何为效率 跟重要和紧急一样，也把效果与效率设计成一个 4 格。中间有两个轴，一个轴叫效率，所 谓效率即产出比上投入；另外一个轴是效果，是指要达成的预期目标（见表 62）。比如 某家工厂每用 1 个人，工作 1 小时，用 1 平方米的土地或建筑或办公室，而且花 100 元的 生产费用才能生产出总产值为 5，000 元的 10 台收音机。那么这 5，000 元的产值也即是这 家工厂的产出。这种观念就称为效率值。 下面举例来具体阐述一下什么是效率。正如上面所指出的那样，效率产出/投入。说的更 具体些，也就是指某个公司或工厂，每生产出一个合格的出厂产品需要花费多少为生产这 个产品而事先投入的成本费。如果这家公司或工厂的老板在生产经营上很善于精打细算， 只需投入很少的生产成本费用就能生产出较多的高质量的合格产品来，那么这家公司或工 厂的生产效率就很高。相应的结果必然是效率高的公司或工厂把他们所生产的那些产品运 到市场上销售后就能赚到很多钱。把赚到的总钱数扣除去为生产这些产品而事先投入的生 产成本费用后，仍能剩下很多新的盈利钱。这些盈利钱也即是这家公司或工厂的销售利润。 换句话说，这些新增加的盈利钱越多就说明这家公司或工厂的销售利润高。随之而来的是 销售利润越高，那么这家公司或工厂的经济效益就非常高。例如，有一家善于精打细算地 进行生产的小轿车制造厂，这家工厂每生产出一辆小轿车所需要投入的生产成本费为 1 万 元（包括厂房、机器、水电费用、工人工资等）；另外还有一家从来不会精打细算， 办事搞生产一贯铺张浪费的小轿车生产厂。这家工厂每生产出一辆小轿车所需要投入的成 本费却高达 10 万元。显而易见，这后一家工厂的生产效率就很低，效率低到只有前一家汽 车厂生产效率的 1/10；反之，前一家汽车厂的生产效率要比后一家汽车厂的效率高出 10 倍。 2何为效果 所谓效果就是达成的预期目标。效率和效果这两个词不但英文很像，中文也很像，但是这 两个中如果要放弃一个，应该要放弃效率，宁愿成就效果。回顾一下上面讲的第一个表， 它讲的是重要和紧急，下级填给上级看，下级是填写人，上级是审阅人。那第二个表呢？ 倒过来，上级填给下级看。在公司这个表是空白的，上级把下级的工作填在这个表里面， 哪些工作是有效果有效率的填在 1 号，哪些工作是有效果没效率的填在 2 号，哪些工作是 没效果但是有效率的填在 3 号，哪些工作是又没效果又没效率的填在 4 号。上级填给下级 看，下级就不能叫做审阅，叫做检讨，或叫做反省。下级要好好的去反省、去检讨，为什 么有几个工作被填到 1 号，有几个工作被填到 2 号、3 号甚至 4 号。 1998 年法国世界杯足球赛，最后一场是卫冕队巴西对主办国法国队，结果法国队获胜。下 面是一个法国记者第二天访问巴西队的谈话记录：“昨天那个球赛踢的怎么样？”“哎呀， 那是一场世纪大赛，我踢掉一颗门牙，我同伴还踢断一根肋骨，嗯，是很精彩”，“结果 呢？”，“输了，输了”。法国记者接着问，“那你的对手队法国队呢？”“那个法国队 走狗屎运，那个家伙吃口香糖，站在球门旁边，一个球骨碌过来，他一脚踢过去，进了， 你看看。”法国记者就讲风凉话了，“饭桶，还敢跟我说踢掉门牙，踢断肋骨，人家吃口 香糖都进球，也不羞愧”。这个故事给人以触动，原来在足球场上什么都是废话，射门最 重要。从头跑到尾，从尾跑到头，满场飞，这种人从表面上看叫做很有效率，关键问题是 进球了吗？进球才叫做效果。同样道理，公司员工在经理面前表现你很有效率，很英勇、 神速，问题是有效果吗？公司现在要追求的正是效果，当然最好就是有效果又有效率，实 在不得已非要放弃一个的话，宁愿有效果但是没有效率，再不得已就没效果但是好歹还有 点效率，最惨的是既没效果又没效率。 时代光华管理课程请了几个老师来讲课，并用了最经济的成本来录制这个光盘，这叫做有 效果又有效率。如果这些老师们讲得都很精彩，别人看这个光盘也很过瘾，但是花了很多 的成本，搞得时代光华课程没有什么利润，这个叫有效果但没效率；如果老师们讲的乱七 八糟，但都是很便宜请到的，课程包装、录制成本都很经济，场地也不要钱，那叫做很有 效率没效果；如果老师胡说八道不知道讲什么，经费还花了一大笔，这叫做既没效果又没 效率。如果撇开第一个不谈，2 格跟 3 格哪个重要？当然 2 格重要，宁可讲的好，经费贵 一点。这就说明效果比效率重要。所以尽管以前的人常常说做事要有效率，其实两样摆在 一起，你就知道效果是更重要的。以后就不要说没有用的话，不要做没有用的事，不要写 没有用的报告，不要开没有用的会，这四件没有用的事儿不要做，这就能大大地强化了你 的效果。 【本讲小结】 作为主管，每天都做决策。一个重大的决策影响会非常深远，一个错误的决策一百个行动 也无法挽救。决策前一定要站到围墙上面先鸟瞰市场，认真研究市场，仔细思考消费者在 想什么，切记不能一天到晚关起门来几个干部在那里闭门造车地做决策。作为一个主管， 应该把你的脑筋和眼睛摆在最重要的事情上，关键不是每天处理了多少信息，应该是每天 处理了多少有意义的重要信息，并关心这些信息会给决策和思考提供什么样的帮助。所以 决策时要兼顾重要性（影响深远）与紧急性（需要立刻处理）的原则，注重决策的效果 （要达成的预期目标）与效率（产出投入比）。 【心得体会】 _ _ _ 第 7 讲 选好接班人落实执行力 【本讲重点】 根据意愿和能力对员工进行分类 怎样选好接班人（执行者） 如何向接班人授权 【管理名言】 任何人，如果他“很乐意裁员”，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他“不敢裁员”，他也不 够格做一个企业领导。 通用电器（）名言 根据意愿和能力对员工进行分类 1经理人的三张表 有关重要和紧急的表，是下级填给上级看，表示经理有没有按照重要和紧急的顺序做事； 有关效率和效果的表，是上级填给下级看，表示下级的工作在上级的心目中是不是有效果又有效率。 有关能力和意愿的表，如图 71 所示，是自己填给自己的，要求部门主管每人填一张表，这张表无需 张贴、发放，放在自己抽屉里参考。 在第六讲中提到两张表，表 71 能力与意愿关系表是第三张表。 表 71 能力与意愿关系表 能力完成任务的条件 1 有意愿有能力 3 无意愿有能力意愿愿意投入工作的态度 2 有意愿无能力 4 无意愿无能力 2根据意愿和能力对员工进行分类 完成任务的条件叫做能力，愿意投入工作的态度叫做意愿。根据是否具有能力和意愿，可将员工分为 4 类： 有工作意愿和工作能力； 有工作意愿但没有工作能力； 有工作能力但没工作意愿； 既没工作意愿又没工作能力。 有一天老板下令要裁员时，应把第四类的员工名单通通抄出来，确定为裁员对象。 怎样选好接班人（执行者） 1不要随便让员工下岗 美国通用中国地区总经理曾说过，任何人如果他很乐意裁员，他就没有资格当领导；反之如果不敢裁员， 也同样没资格当领导。每一个员工都很重要，一家公司如果出现前面提到的第四类员工，不要随便叫他们 下岗，可以把他们培养成第二类或第三类员工，先让他们有工作意愿或有工作能力，最好让他们再从第二、 第三类员工变成第一类员工，既有工作意愿又有工作能力。 杰克韦尔奇先生（见上图左）以优胜劣汰的原则把美国通用公司（）打造成人才工厂。杰克韦尔 奇说，一家公司有 20的人卓越，有 70的人合格，可以接受，另外 10的人要淘汰。这个话讲起来容 易，但做起来很难。杰克韦尔奇又说，如果那些 10的员工没有淘汰，对那些 20的卓越员工和 70 的合格员工是不公平的。 后来杰克韦尔奇自己退休了，但安排了好的接班人，将带入一个崭新的时代。做一个领导，要随时 准备公司的接班人，哪怕是退休、死亡、调职都不致使公司瘫痪。 2如何分别对待这四类员工 对于既有意愿又有能力的员工，尽量授权，把权力下放给他们去做事； 对于有意愿但是没有工作能力的员工，尽量教育训练从而提升他们的能力； 对于具有工作能力但没有工作意愿的员工，尽量激励他们，让他们逐渐具有工作意愿； 对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工，就可以放弃，至少可以不重用他们，当然最好的就是把第 四类变成第三类，或者变成第二类，再让他们从第三类、第二类变成第一类。 3授权给谁 要特别重视第一类员工，因为他们既有工作意愿又有工作能力，可能是接班人，应该把他们培养成将来要 授权的对象。 如何向接班人授权 应该怎么授权？讲几个经验。 图 71 授权流程图 1见习官制度 有些人在公司呆不了多久就想走，因为他不知道这家公司要不要重用他。海军中有个见习官制度，在打仗 时，如果舰长牺牲了，见习官马上就能胜任其职地顶上去。这个制度给人们一个很大的启示，在公司里也 可设见习官制度，如果某个员工符合条件、够资格，哪怕公司没有这个空缺也给他安个见习官、见习厂长、 见习副厂长、见习经理、见习副经理、见习督导等。这有两个作用：提醒那个在位的人注意，他如果不 尽职尽责地工作，这个见习官就可以上去替代他；安稳这个见习官，既然是见习官就表示随时准备有机 会马上升上去。这样他们通常不会离开公司，因为他自己已经知道他被首肯，可能被接受为一个合格的管 理者，只是暂时没有空缺，一旦有空缺他就上去了。 忠 告不要轻易让员工下岗。对于接班人要认真地在实际工作中进行考察，不断锻炼培养。 2公文栏练习 一般批公文都是一层一层地批上去，副经理批给经理，经理批给副总，副总批给总经理。但是如果副总准 备做总经理的接班人，就应该学总经理批公文。可以在公司拟定一个公文栏练习制度，重要公文秘书会上 交两份：一份给总经理，另一份给副总。副总批，批完后总经理看看批得好不好，再提点意见，这样练习 了一段时间后自然就越批越像了，可以当一个总经理了，总经理也可以放心地交位了。这个主意是从武则 天的身上想到的。有一天唐高宗李治头痛，武则天让唐高宗休息，自己代唐高宗批奏折。从此以后就是武 则天经常代唐高宗批公文，最后就越批越像，终于当了皇帝。这给我们一个很大的启示：一个人要想当皇 帝，就要先学会如何批奏折；要安排一个副经理接班一个经理，就要让他先学会如何批公文。 3暂时性升迁 前国务院总理朱 基说过，中国的官员都是升上去很容易，下来很难。这句话言外之意，万一升错了怎么 办？公司规定经理级以上的要升两次，第一次升起来时底下要加一个字“暂”，就表示暂时的。经过 一段时间考验，如果表现良好，就去掉这个“暂”字，进行第二次提升，升为正式的经理。如果发现第一 次升错了，就不会发第二次公文，进行第二次提升。一个人最怕是升错，一个厂长一旦升错，是一件不得 了的大事。例如管理一家钢铁厂的厂长，一旦正式提升，是轻易不能叫他马上下来的。所以暂时性升迁的 优点就是可以留下一条后路，尽量避免授权时犯错误。 【案例】 有一位女生在大学一年级时爱上了一位大学四年级的优秀男生。后来她和那位男生绝交了，因为有几件事 使她不快。一天晚上她和他去看电影，排队买票，有一个卖口香糖的小孩走过去说，先生买包口香糖吧， 他居然呵斥他；有一次晚上黄昏他们去散步，坐到路边的椅子上面，晚风徐徐地吹来，夕阳在天边映照， 天上有孤星点点，没想到他跳起来猛踩地上的蚂蚁。经过分析，她觉得他没有爱心，并且生性残暴，他们 就为此而分了手。这个男生毕业后就结婚了，但 9 个月以后就离婚了，原来他把他的太太痛打了一顿，差 点把眼睛都打瞎。这个消息传到这位女生的耳朵里，心想，当初如果没有和他分手的话，那个被打的人必 然就是她了。这就叫做“见微知著，观其眸者察其言”，所以一个人的表现如果平常真的注意去观察，是 藏不住的。 4给一个角色扮演的机会 总经理不在时，副总经理代替，这叫做暂时性的授权。角色扮演不同于暂时性授权。挑一个星期告诉员工， 说这个星期某某担任总经理的角色，他所说的话和所签的字，都代表总经理，完全生效。这个对总经理来 讲是个压力，要对董事会负责，说错、做错和签错都是总经理的责任。这对担任总经理的人压力更大，所 以要格外地非常小心。 5授权后还可以收回权力 权力下授后不是说不能收回。授权和分权不太一样，授权就好象说他不在，这一块借给你，你暂时坐下， 他回来以后你就还给他；分权是像一块月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。而授权到 分权的中间还有一个阶段，就是要让你有能力来接受这个新权力。例如老板向会计说，1 万元以下的费用 店长就可以批，1 万元以上的则由我批。后来老板发现这名店长批了一个 1 万零 5 元。于是老板做了一个 决定，告诉会计，从今以后 1 万元以下的也是我批。老板就收回了这个权力。所以授权下去也可以根据情 况随时收回权力。 【自检】 根据本讲的内容，你觉得如何培养接班人并怎样授权？ _ _ _ 【本讲小结】 思考力、决策力和执行力是领导的“三力”。思考力就是把注意力放在顾客身上，决策力除了不要办错和 小心外，还要注意两个变数：重要和紧急、效果和效率；执行力就是选择一个既有意愿又有能力的人来做 接班人，把权力下授给他。在授权前要做很多事情：让选中的员工见习、进行公文栏练习、暂时性升迁等， 最后真正从授权转到分权。 【心得体会】 _ _ _ 第 8 讲 企业文化是看不见的软件 【本讲重点】 企业文化要融入行为， 不能仅仅看成口号 企业文化的内涵 企业文化是创始人的哲学 【管理名言】 谦虚谨慎的经营态度是几乎所有企业都能获利的一种方法。 山姆沃尔顿 企业文化要融入行为，不能仅仅看成口号 企业文化是看不见的软件，但不能仅仅把它看成口号、目标和希望，因为口号、目标和希望是一个未来的 东西，并没有融入人们的生活。文化其实是将价值观融入到行为，如果没有，就不是一个文化，充其量只 能够叫做一个口号、目标、希望，到底什么是企业文化呢？ 【案例 1】 上海医药股份有限公司的企业文化共有 3 条：第一条诚信是金；第二条关爱为桥；第三条架设健康金桥。 先谈关爱为桥，可以反思几件事情。如果上海市医药股份有限公司的工作同仁在街上逛街，看到一个小孩 哭哭啼啼，他们会不会上去关心一下？第二件事情，上海市医药股份有限公司的工作同仁，如果走到人行 道上，看到一部自行车倒在地上，会不会走过去把它扶起来？第三件事情，上海市医药股份有限公司的工 作同仁在地铁站下台阶时，看见一个女同胞双手各拎着一个很沉重的箱子，腋下又夹着一个皮包，他们会 不会立即上前帮着拎一下呢？如果他们做到了，“关爱为桥”在实际上就是他们的文化；如果他们没做到， “关爱为桥”在实际上就只是他们的口号，不是他们的企业文化。 忠 告企业文化是看不见的软件，不能把它仅仅看成口号、目标和希望。企业文化是一种价值观，要 融入员工的日常实际行为之中。 【案例 2】 中国人寿保险公司有一个口号“中国人寿关怀一生”。如果投保的人有一天出了一场车祸躺在街上， 中国人寿的员工能很快跑到出事的现场，当病人躺在医院时中国人寿公司能够做些什么。从公司的行动可 以看出，“关怀一生”是他们的企业文化，还是只是他们的口号。中国人寿保险公司的企业文化包括六个 方面：团结、敬业、务实、廉洁、创新、勤学。就勤学而言，中国人寿保险公司有很多员工，哪一个部门 没有信息室或资料阅览室，中国人寿保险公司有那么多员工，每天在外面坐公车，坐地铁，有哪些员工在 公司看书。如果说勤学是他们的企业文化，就应该将勤学的思想融入员工的实际行动。 【案例 3】 图 81 上海白猫洗衣粉广告画代表企业文化 上海白猫洗衣粉厂是 1948 年建立的。这个妈妈和孩子穿着洁白的衣服代表白，蓝色代表水，这一看就知 道是很合乎洗衣粉的一个广告。那么从中很想反思一些事情，白猫洗衣粉的员工指甲都非常干净吗？白猫 洗衣粉的员工出去穿衣服都非常干净吗？一件衬衫绝对不穿两天吗？白猫洗衣粉厂的厨房都没有油腻吗？ 他们花园里面的草木都非常的茂盛、复苏而不是枯黄吗？他们的墙壁都非常整洁吗？他们门口的栅栏都没 有生锈吗？就说明洁白是他们的企业文化，如果不是，这个洁白实际上不是他们的企业文化，哪怕是做成 一个广告图片也仍然不是他们的企业文化。 以上讲到白猫洗衣粉厂，讲到中国人寿保险公司，讲到上海医药股份有限公司，到现在都没有下结论，因 为不能批评，但是可以反思，大家也可以反思，即使它是一个案例。 企业文化的内涵 1文化是一种工作态度 所谓的文化，是一种工作态度，尤其是现在的年轻人，找工作都要找寻新的企业文化。许多大学生毕业后 打算去西门子、摩托罗拉、爱立信等外国公司，他们说，如果进不去外企，就先找一家国企干干，有机会 就跳出去。现在很多人不喜欢去国企，不喜欢去国内大公司，因为他们不喜欢那种文化，并不是完全为了 待遇。国企的文化主要有两点：人际关系非常重要，在国企里面必须花很多时间去处理人际关系；即 使同工同酬也不见得同样有机会晋升。这就是很多人想先到一家外企，实在没机会就先在国企里磨炼，等 到经验、技术成熟了再跳到外企去，根本原因恰恰是国企没有搞好企业文化。 2文化就是一种价值观，要融入行为中 所谓企业文化包含以下三方面的重要内容：有共同的价值观，是不是大家都认为这很有意义；是不是 大家都有这种想法；行为，是不是每天在工作中、在动作中把它表现出来。所以企业文化是战略组织在 业绩中看不见的软件。所谓企业文化就是一种价值观，就是一种想法和行为，如果把这个价值观变成一种 想法，再把这个想法融入在行为里，那么它就是企业文化。 江泽民在中国共产党建党 80 周年时说出一个重要的目标，共产党有四大严格：严格要求、严格规范、严 格管理、严格监督。换句话说就是要严格地管好共产党。那么严格这两个字是不是共产党的文化？如果是， 就是要具有这种共同价值观，认为严格是一件有意义的事情，要经常在意识形态中想到严格这件事情，并 在日常工作中表现出来，那么就是说严格是共产党的文化。 江泽民又提出“三个代表”，全中国都在努力地学习，中国共产党要始终代表中国先进生产力的发展要求， 代表中国先进文化的前进方向，代表中国最广大人民的根本利益。从文化的角度来讲，党代表人民是如何 在意识和行为里表现出来，党代表文化是如何在意识和行为里表现出来，党代表先进生产力是如何在意识 和行为里表现出来，而且这三个代表对所有全中国的共产党员来讲，都是一个共有的价值观，是把它融入 思想，表现在行为上面。共产党有一种看不见的软件，就是“三个代表”跟“四大严格”，共产党做任何 事情都先想到人民，做任何事情都体现到文化，做任何事情都彰显出它的先进生产力，而且共产党不管做 任何事情都是严格要求、严格规范、严格管理和严格监督的，那么它很快就能变成一种文化。否则即使有 人在上面昭示人们，也很快地就会流于一种口号和形式。 3商业活动要融入文化内涵 最近很多人喜欢做一些文化活动，但是表现出来并不一定有文化内涵。在上海徐家汇老车站有个很漂亮的 餐馆，院子里摆了两个列车，其中一个是宋庆龄坐过的，另外一个是慈禧太后坐过的。试问他们公司的服 务员，哪一列是慈禧太后坐过的，哪一列是宋庆龄坐过的，宋庆龄什么时候坐的，当时谁批准，宋庆龄坐 这个列车是到哪里去，是观光、出差、还是考察？他们如果讲得出来就叫做融入他的思想和行为，如果讲 不出来就叫做装装样子，摆摆装饰，其实没有这种文化。 上海汾阳路有一个仙炙轩餐厅，非常漂亮，这个餐厅在以前是国民党将领白崇禧的故居，你问服务小姐餐 厅的英文名字，服务小姐马上告诉你，这不是英文，是希腊文，意思是神仙吃的食物，所以中文名字叫做 仙炙轩。主管还介绍了二楼白崇禧将军的卧室、书房、起居室、客厅、回廊、小阳台。这个餐厅不但保留 了白崇禧漂亮的故居，还对全餐厅的小姐进行培训，连希腊文的意思都告诉她们了，将优雅的文化与吃的 艺术完美地结合在一起，并已经慢慢地融入员工的思想，最后在员工的行为中表现出来。 4企业文化是公司发展的基础 图 82 所示的三角形中，底下写着企业文化，中间写着公司发展、团队精神和创新学习，都要以此为基 础。一家公司如果要发展起来，不仅要靠硬件，还要靠文化这个软件。一家公司要发扬团队精神也不能只 靠口号、希望、标语，而是靠无形中影响人的软件。一家公司如果要创新学习，就尽量学习文化，学习公 司的传统，学习公司的一种态度。文化不仅只是一个口号，还要把它变成思想和行动，最终目标是为了公 司的发展，为了公司的团队精神和未来公司的创新学习。香港被英国人占领了 100 年，他们很多地方并不 会比内地差，香港对于文化的重视并不亚于内地，香港文化运动是驱动香港经济成长的原动力。其实，香 港、台湾、新加坡、马来西亚和泰国等地区和国家，都保留中华民族的文化，处处把它当作民族的根源在 发展、培养。 图 82 企业文化对公司发展的影响 【自检】 请你从吸引员工的角度来仔细分析自己的企业文化，罗列出几条优点和不足之处。 _ _ _ 企业文化是创始人的哲学 图 83 创始人哲学对企业文化的影响 1创始人的哲学态度影响企业的发展 一家企业创始人的哲学态度和它的价值观，会深深地影响到这家企业的未来。一个人如果动脑筋想开办一 家公司，他就会挑一帮和他有相同想法的来人开这家公司。所以用人当中有两个关键：谁是高级主管； 这些人如果跟创始人的观点不一致，能不能塑造、改变他们，最后就慢慢形成一种文化。 【案例】 狼的文化华为公司的企业文化 任正非先生是中国华为公司的董事长，解放军军人出身，具有战斗意识。华为公司生产电话程控交换机， 这几年华为的业绩越做越好，凌驾在对手贝尔公司之上，给贝尔带来