幼儿教育发展中心的管理

幼儿教育发展中心的发展与管理 近年来，集团化发展的幼教机构如雨后春笋一般迅猛增加，无论是公办幼教集团还是民 办幼教集团，数量都有大幅度增长。幼儿教育集团作为一种新型的教育产业组织形式，是现 代幼儿教育发展的必然产物。 幼儿教育发展中心响应江苏省委省政府“打造教育名城，从娃娃抓起” 的号召，于 2013 年 8 月经南京市教育局批准，采取理事会运作、合作办园形式创办了南京幼儿全媒体运作中 心。中心成立后一直快速、健康发展，事业蒸蒸日上，目前已发展为拥有 6 所亲子园的大型 专业幼儿教育机构。中心下属各园环境优雅，风格别致，设施齐备，拥有户外活动场地、器 械玩具和宽敞明亮、配套齐全的活动室和专用教室；拥有结构合理、学历层次高、业务能力 强、专业技术全面、充满活力、积极进取的教师队伍。中心各园的创办满足了当地百姓对优 质幼教资源的需求，享有很高的社会声誉。 一、与高校联姻，双方资源共享，实现共同发展 1依托高校，幼教集团获得源源不断的发展动力。 高校具有培养人才、教育科研、服务社会三大职能，中心依托幼儿师范高等专科学校学 前教育专业的学科优势和专业特长，依托专业教师的指导，不断获得理论支撑和人才支持。 各园聘请学校学前教育专业老师为发展顾问，邀请其参与幼儿园的教研、科研活动，为幼儿 园开设专题讲座；双方共建科研团队，以科研课题为载体，以课题组为依托，推动幼儿园教 师的专业成长。 2反哺高校，产学研结合，提升了高校自身专业实力。 高等教育接地气，才能在激烈的教育竞争中立于不败之地。中心各园为幼专提供了见习、 实习、就业等机会，促进了学校办学内涵的发展和专业实力的提升。 中心和高校联姻，双方资源共享、优势互补、相互促进、共同发展，迈入了良性共赢的 发展轨道。 二、多种形式办园，不断拓展集团事业发展空间 中心规模迅速发展壮大，拓展的主要模式如下： 1政府或其他事业单位交办。 幼儿教育发展中心是挂靠江苏省妇女儿童基金会。 2与房地产开发企业合作。小区配套幼儿园由谁来开办是房产企业售房时的一个重要宣 传点，为了获得良好的售房业绩。随着幼教中心的入驻，每所小区幼儿园都为当地居民带来 了优质的幼教资源，深受小区居民欢迎。幼教中心与房地产企业合作事业得到了发展，房地 产企业因与幼教中心合作经济上得到了实惠，小区居民因幼教中心的入驻获得了优质的保教 服务。 3租赁、收购、合作办园。收购原有经营状况不佳的幼儿园，重新进行装修改造，重新 配置师资，加强管理，使幼儿园焕发新的生机。和幼儿园产权所有者谈判或投标，租赁开办 幼儿园。多种形式并进，放大了优质幼教资源，满足了广大市民对高品质幼儿教育的需求。 三、科学设置管理机构，实施标准化管理 组织架构是一个组织内部各构成部分之间确立的关系形式，诺贝尔经济学奖获得者西蒙 教授认为， “有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构” 。组织架构是否科学、合理， 直接影响到组织能否高效地运转。教育发展中心既有教育的使命，又有经营的责任，管理机 构的设置是保障教育发展中心高效运作的重要因素。 组织管理制度 组织架构图订定，组织的目的是将一群乌合之众化成百万雄狮，借着组织架构设计 让教育发展中心所有教职员工都很清楚教育中心的组织及运作藉以发挥团队合作之效。 幼儿教育发展中心建立理事会，以共同遵守的章程来约定各方的权利与义务。理事会为 最高的权利机构，总经理由理事会任命产生并对理事会负责；总经理是最高管理人，负责中 心重大决策，负责管理各职能部门。教育发展中心设总经理办公室、行政人事部、财务部、 市场外联部等部门，总经理聘任各部部门经理，各部经理对总经理负责。中心下属各园园长 由总经理聘任，园长全权负责幼儿园日常管理。这种管理架构实现了投资者的所有权和管理 者的经营权分离，有利于中心高效运作。 各部门职责 理事会 总经理 总经理办公室 行政人事部 财务部 市场外联部 小营分园 其他分园丹凤街分园五台山分园 理事会 收集行业资讯，进行市场研究，加强集团公司战略制定的前瞻性 负责重大经营决策的研究与制定 负责重大投资决策，包括投融资项目的可行性研究 负责投资项目的前期启动及资源支持 监控和督导各重大战略决策、经营决策、投融资项目的实施过程； 总经理办公室 负责召集集团有关会议，编写会议纪要，并督促贯彻实施； 负责草拟、审核或转发集团公司各类文件、报告及函件； 负责集团印鉴管理、档案管理等工作； 负责集团后勤管理工作； 负责建立完善集团的物资采购制度，并指导监督下属学校执行 编制集团所需大宗物资的采购计划； 审核下属学校的基建计划，指导集团基建项目的计划和实施工作； 负责对基建工程承包商的选择和管理； 行政人事部 统一人力资源规划和人事政策制度 统一的薪酬管理制度和绩效考核体系 统一的综合人事调配 下属学校和业务单元重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 对下属学校和业务单位重要岗位人员进行绩效考核和目标责任管理 基于集团战略规划组织人力资源开发培训 教育发展中心所有行政后勤采购等事务 财务部 教育发展中心有关日常资金和融资计划的资金管理 教育发展中心各部门费用审核 教育发展中心产权范围内资产管理 教育发展中心财务报表编制 教育发展中心税务筹划 对下属分园和其他实体财务预算指标和财务预算项目类别的指导、审核、修正和审批权 通过预算体系和财务报告体系对下属分园进行财务监控 统一管理和调度教育发展中心资金，合理分配资金占用额度 市场公关部 负责教育发展中心品牌的定位设计、建立与维护，并指导各分园执行教育发展中心品牌战略； 统一制定和实施营销策划和广告宣传，教育发展中心成立初期可以包括下属分园所有的广告 宣传活动，后期教育发展中心应当仅对那些全市性的大型营销活动实施统一管理； 负责教育发展中心年度招生策略的规划和实施，并对各分园的招生进行指导； 根据教育发展中心战略需要不断完善营销体系的相关制度，并指导各分园实施； 负责教育发展中心对外公共关系和重大事件的协调管理； 负责与媒体的关系维护，负责教育发展中心各类市场活动及紧急事件处理。 （二）职务说明书订定，依组织架构图订定各项职务，分别订定每位教职员工的工作项目内 容及工作权责所需具备之专业知识，以达专业化分工之专精效果。 （三）薪资制度订定，幼教机构即将纳入劳基法制度，薪资制度将来亦受劳基法之约束，因 此中国生产力中心顾问师即依本园目前的薪资结构基础整理归纳后再订定合于劳基法之薪资 制度。 幼教中心规模大，职工、幼儿人数多，办园风险大，在遵循教育规律的前提下，中心引 入现代企业管理理念，树立了由管理幼儿园向经营幼儿园转变的理念，既注重社会效益、社 会责任，又注重经济效益，集团实施标准化管理体系，建立标准化管理制度。幼教中心优化 资源配置，对人、财、物等办园要素进行合理调配；每学期对各园保教质量、管理水平认真 进行督导考核，将奖励制度与督导考核结果挂钩；建立配送中心，各园统一食谱、统一采购、 统一配送，确保膳食质量；实施人才统筹发展战略，建立管理干部、骨干教师、新教师招聘、 培养培训机制，确保新开办的每一所分园顺畅运营。 四、重视集团品牌建设，努力打造优秀集团文化 教育发展中心品牌和一般的商业品牌不同，商业品牌常常是提供可视化的、直观的产品， 而教育发展中心品牌是通过其所创办的幼儿园以幼教服务的环境优化、幼教服务的过程感受、 幼教服务的质量评估和幼教服务的文化感染力来体现的，其外显为孩子的成长和家长的满意 度。幼儿教育发展中心要充分认识到幼儿教育发展中心品牌的价值和意义，自觉树立品牌意 识，有目的、有计划地去策划品牌，经营与维护品牌，创新品牌，充分挖掘品牌的价值，发 挥品牌的作用。从幼儿园名称、园徽、园舍布局、幼儿园建筑主体色调、园长、教师、幼儿 等品牌标识要素，到幼儿园精神、园风、教风、园史、课程、保教活动等品牌文化要素，精 耕细作，精心设计。幼儿教育发展中心以保教质量铸就品牌，以管理维护品牌，以文化提升 品牌，以团队打造品牌，以教科研助推品牌，良好的品牌形象使得幼儿教育发展中心在幼教 市场中立于不败之地。 幼儿教育发展中心以发展学前教育事业、