建筑施工企业项目经理应具备的条件

建筑施工企业项目经理应具备的条件-这是我们该努力的 方向2012年02月29 日 20:32:04 项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项 目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处 理各项事务，因此项目经理是项目实施最高责任者和组织者。由此可见，项目经理是与项 目分不开的，离开了项目，也就不存在“经理”，因此，要探讨建筑企业项目经理应具备的 条件，就不能不说项目管理，有怎么样的项目管理，就必须有怎么样的项目经理去管理， 项目管理的方式、方法变了，项目经理应具备的条件也应与之相适应，否则就无法实现预 期的管理目标。 建筑企业项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理，也就是说对一个建筑安 装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。施工项目管理是项目管理 的一个分支，项目管理的发展与改革促进了施工项目管理的发展，以及施工项目规模的越 来越庞大与复杂也对项目经理提出了更高的要求。传统的项目经理通常只是一个技术方面 的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专 业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，比如对项目部成员的激励以及与业主、 监理、设计以及当地政府等各方的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟 练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目部成为一个配合默契、具 有积极性和责任感的高效率群体。因此，在现代项目管理的大环境与普遍采用项目法施工 的情况下，笔者认为，建筑企业项目经理若要实现预定项目管理的各种目标，项目经理的 能力要求既包括“软” 的方面个性因素，也包括“ 硬”的方面管理技能和技术技能。 一、 个性因素。 项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理 解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有 良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容： 1、 号召力。 也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一 般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、 能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的 目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此 每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌 倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术 和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟得过且过。因 此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。 2、 交流能力。 也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目 经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更 显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项 目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理， 也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。 3、 应变能力 灵活、耐心和耐力。 众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而且每个 项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就 要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出 反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样， 最终就可能导致项目进展受阻。 4、 对政策高度敏感。 我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理，因此，每个项目的管 理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料 价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度 的敏感，才能适应现代项目管理的发展的要求。 5、 项目经理还必须自尊、热情，充满激情、充满活力。 二、管理技能。 管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相 互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的 认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括： 1、 计划。 计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。计划 作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目施工的全过程，在项目全过程中，随着项目 的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。计划又 包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力计划、机械使用计划、物资供应计划等 等。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目 的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的 项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。 2、 组织。 这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目 标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组 合体的能力。当一个项目在中标后（有时在投标时） ，担任（或拟担任）该项目领导者的项 目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项 目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息 流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项 目施工的各个环节进行统一的组织，即处理在施工过程中发生的人和人、人和事、人和物 的各种关系，使施工项目按既定的计划进行。 3、 目标定位。 项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指施工项目为了达到预期成果所必须完成 的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经 理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也 才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉 合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料，如招投标文件、施工图纸等，还必须 熟悉反映当地建设条件的有关资料以（如当地气候资料、工程地质及水文资料等）及国家 的有关政策、法规、规范、标准、定额等。 4、 对项目的整体意识。 项目是一个错综复杂复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程， 特别是近年来我国的大型项目逐渐增多，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。 5、 处理项目部与外界之间关系的能力。 这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面： 项目部与参建方（业主、监理、设计）之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、 项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺好项 目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行，因为没有这些外界的支持、指导、协调、 帮助，则项目的施工势必走到孤立无援的绝境之中。 6、 授权能力。 也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何 一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到 “以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科 学、更全面。 三、技术技能。 技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技 术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在 具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括： 1、 使用项目管理工具和技巧的特殊知识。 项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论 和项目建设实践相结合的产物，它经过数十年的发展和完善已日趋成熟，并以经济上 的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。实践证明，在经济建设领域中特别是在建筑 工程施工中实施项目管理，对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面都具有十分重 要的意义。每个项目管理都有其特定的管理程序和管理步骤，现代的建设项目大多是综合 工程，项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用，比如决策技术、网络计划技 术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等，在施工管理过程中实施动态控制，才 能使项目圆满的完成，并最终达到既定的项目目标。 2、 相关的专业知识。 如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电 力、港口等方面的专业知识，以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知 识和经济法、合同法等方面的法律知识。只有掌握这些方面的一定的专业知识后，在项目 实施过程中，遇到与相关专业有关的事件时才能得心应手，在处理经济问题时才能立于不 败之地。 3、 计算机应用能力。 计算机技术的飞速发展为我国的经济建设起到了举足轻重的作 用，在一些高科技领域，计算机已成为办公必不可少的条件。在建筑施工领域同样如 此，手写文件的时代即将成为历史，这不仅是因为计算机能提高工作效率，而且按照有关 要求，各种来往文件、资料等均必须采用计算机来完成。因此，作为一个施工项目的项目 经理就必须掌握一定的计算机应用能力，比如项目管理软件 project(世界银行要求用 p3)、 建筑制图、文字处理、数据库等，才能与时代相适应。 4、 项目经理还应了解相关的项目知识，并理解项目的方法、过程 和程序，只有具备了这些较为全面的知识后，才能在项目的管理过程中灵活应用各种 管理技术。 5、项目经理还必须具有一副健康的身体和丰富的实践