建设银行分行综合经营计划分解落实情况调查报告

对分行 2006 年综合经营计划 分解落实情况的调研报告 为了解分行对总行下达的 KPI 等综合经营计 划对下分解落实情况，及时发现 分行在计划分解、资源配置和绩效考核中存在的问题，并收集分行有关意见和建 议， 2006 年 2 月 9 日至 18 日，计划财务部派出二十余人组成 6 个调研小组，分别 由部领导带队赴北京、浙江、广东、深圳、湖北、甘肃和吉林 7 个分行进行调研。 调 研人员参加了各一级分行行长会议和计财工作会议，并与一级分行计财部门及主 要业务部门负责人以及部分二级分行行长进行座谈，听取了有关情况介绍和建议。 会后，调研 组还选择了部分二级分行或网点进行了现场调研。现将此次调研情况 总结如下： 一、关于 2006 年综合经营计划分解落实总体情况 总体上，分行普遍感觉到完成部分 KPI 指标 存在一定压力，如 经济增加值计 划、中间业务 收入计划等，但同时因为今年总行激励力度进一步加大，战略导向非 常清晰，各行也都士气高涨，干劲积极。 1.KPI 指标及主要业务计划分解情况 从调研情况来看，分行在对下分解计划时，都能够较好地贯彻总行的政策导 向，并且都进行一定程度的自我加压，利润、存贷款、收费类收入等对下分解计划 均不同程度的高于总行下达指标，比较积极地落实总行下达的计划。另外，部分分 行还结合自己的管理情况和经营特色对 KPI 指标 做了适当调整完善，在对下分解 时更好地体现了总行的战略导向。例如，浙江分行在对二级分行行长下达的 KPI 指标中，增加了“ 优质中小企业客户新增指标 ”，充分落 实中小企业战略和客户战略； 广东分行增加了“ 不良 资产处置额” 指标，加大不良资产处置力度，增加了个人贷款 新增以及中间业务产品细项指标，有效落实产品战略。从区域战略的落实上看，浙 2 江分行对总行计划单列中心城市行的战略性业务提出了比总行下达计划更高的要 求，而对其他非战略性业务的增幅要求甚至小于其他非单列行。可以看出，分行对 计划单列行的战略性业务结构调整力度要求明显加大。 2.资源配置与绩效考核政策 总体上看，由于近几年总行一直在大力宣导和积极推进经济增加值理念和考 核政策，多数一级分行在对下配置资源的过程中，能 够坚持以 EVA 为核心，以战 略为导向，以价值创造为目标，按照总行的要求较为合理地配置资源，较好地贯彻 了总行的政策导向。在横向资源配置中，尽管信息基础薄弱，但不少分行仍积极主 动地尝试将总行导向贯彻其中。例如，吉林分行在纵向上对二级分行按照 EVA 挂 钩分配绩效工资的同时，也安排部分激励工资按照部门创造的 EVA 首先挂钩到各 业务条线，之后再由部门按照二级分行在该业务条线创造的 EVA 占比对下分配。 在对重点区域的支持方面，随着近两年总行推进中心城市行战略的力度逐步加大， 分行对下在配置资源时也明显加大对中心城市行的倾斜，包括费用、资本性支出、 信贷资源、人力资源等各项资源。 此外，今年总行部门资源配置力度加大，共配置了 36 亿元的战略性费用和部 门业务拓展费用，对于分行如何落实各项业务的激励政策，调研组也做了考察。分 行通常是由行领导班子根据各行实际情况决定配置模式，有的分行直接按照总行 部门的安排向下分解，例如浙江分行；有的则根据分行统一的配置思路将费用打包 重新分配，但在总体上也都能够合理体现业务条线发展的需要和战略导向。 二、有关问题和建议 1.分行普遍感觉利润计划完成压力较大，大多希望靠增加贷款投放增加盈利。 为实现董事会下达的利润预算目标，今年总行对各分行下达了比较积极的利润计 划。不少分行反映，尽管总行相应加大了激励力度，但要完成利润计划仍然存在一 3 定难度，寄希望于扩大贷款规模来增加收入。例如，有的分行为增加利息收入，在 年初即将全年贷款额度全部投放；某分行对下分解贷款比总行核定的多出 105.7 亿，增幅达到了 62.2；还有分行对下安排的贷款新增比总行安排的多 50 亿，增 幅达到了 61%。由于不少分行认为只要有好的 项目，分行可以向总行申请追加贷 款规模，因此对下提出了加大贷款营销力度，早投、快投，提高市场份额的经营要 求。对此，全行上下 应该注意的是，在适当加大贷款投放的同时，一定要特别注意 贷款风险，确保不良资产不反弹仍是重中之重，简单地通过大幅增加贷款规模来 追求短期效益而忽视风险是万万不可的。因此建议，总行应适时发出信号，强调经 济资本的内在约束和风险控制要求。至于利润计划的压力问题，在今年计划调整 时，总行将会实事求是地根据分行实际情况对利润计划做相应调整。 2.信贷类资产减值损失的计算和分摊不确定性较大，导致分行对效益和挂钩 费用无法准确预期，且总行对准备金支出的考核存在弱化趋势。分行反映，目前总 行对信贷资产减值准备的计算规则不透明，结果波动性大，成为影响分行绩效和 费用挂钩的最主要因素，很多分行在全年结束后仍然难以对绩效实现情况及可挂 钩的绩效费用有个基本判断，使分行考核和激励工作相当被动。例如，去年某分行 一季度分摊贷款减值准备负一亿元左右，二季度突然变为正的四亿元左右，而且 无法得知总行计算和分摊依据，造成分行工作被动。另外，由于总行考虑了政策性 因素或其他原因并未将全行资产减值准备全额对下分摊，2005 年有 30%的减值损 失无分行承担，事实上造成对贷款减值准备考核约束的弱化，长此下去将对控制 贷款质量有不利影响。特别是，风险准备金多少，在很大程度上还影响对分行 EVA 考核和 绩效工资发放，因此建议，总行风险 管理部应将信贷类资产减值损失 计量的规则透明化，每季度末及时公布考核结果，好 让分行心中有数；并且，建议 除考虑个别政策性因素外，总行应该将绝大部分减值准备分解到分行。 4 3.在发展中间业务的认识基本到位、激励力度逐年增强的同时，总行在产品创 新、流程优 化以及综合营销等方面的指导和推进尚显薄弱。近年总行将中间业务 作为战略性业务，对分行提出了较高的发展目标，同时配以强有力的财务资源激 励政策。调 研表明，目前分行也都充分认识到了中间业务的战略地位，都感觉到了 尽快调整收入结构的紧迫性和必要性，但同时反映，目前中间业务同业竞争十分 激烈，虽然 总行给予了相应的财务资源激励，但由于缺少有竞争力的新产品和收 入来源渠道，仍感觉没有十分明确的新的收入增长点，尤其对今后中间业务的持 续增长表示担忧。不少分行都认为，产品和服务才是中间业务持续发展的根本，因 此建议，总 行在下达业务计划指标和加大激励力度的同时，更应该加大产品创新 力度，推出有市场竞争力的新产品，并且优化流程， 给予分行更具体的指导和政策 措施，提高综合营销和服务能力。 4.个人信贷业务仍有发展潜力，需要总行进一步加强指导，也存在一些现实困 难需尽快解决。调研发现，出于政策理解不透彻等原因，部分分行的个贷业务发展 较为迟缓，但从另一方面也说明，如果政策传导和管理到位，未来的发展空间还是 较大的。例如，有的分行辖下的一些二级行由于所处地区过去房地产市场发展缓 慢、信用状况欠佳，多年来个人住房贷款业务几乎停滞，尽管后来市场环境已经好 转，但基层 行的经营思路在近年也未调整，个人住房贷款未再作起步。可以看出， 一些基层行旧的经营思路或者过去限制性政策的惯性还没有完全消除，也在一定 程度上反映了个人信贷业务发展具有潜力。同时分行反映，在个贷市场上，同业的 违规无序竞争成为阻碍我行个贷业务发展的主要因素之一。例如，北京地区一些 同业违反 121 号文件，对还未封顶的楼盘发放个贷，甚至提前与我行提供开发贷 款的开发商合作违规发放个人贷款。分行建议，一方面 总行应优化流程、提高服务 效率和质量，另一方面总行层面应向上级监管部门积极反映，从源头上提高市场 5 的规范性。 5.中心城市行计划单列后，总、分行对计划单列行的管理中存在一些衔接不畅， 须尽快明确计划单列行的管理模式。目前总行对计划单列的中心城市行直接下达 业务计划和财务计划，其余业务、营销、授 权 、人 员、机构等日常工作和考核仍归 一级分行管理。分行认为，目前的管理模式使得省分行统筹协调指挥管理力度弱 化，财务资 源由总行配置，使得分行对下考核和管理的激励和约束不足。另外，分 行普遍表达了对总行下一步将如何调整和改革计划单列行管理模式预期的不确定 性。建议总 行资债部尽快研究确定计划单列中心城市行的管理模式，计财部也会 在近期研究落实在此过渡期间有关计划单列行的考核政策。 6.部分分行对经济资本系数的理解和运用仍存在一定偏差，综合算帐的概念 还需继续深入贯彻。调研中发现，部分分行认为总行对一些产品的经济资本分配 系数设置较高，导致该项产品经济增加值为负，从而 约束了业务发展，建议总行下 调相应的系数，包括外汇贷款和银行承兑汇票的经济资本系数等。例如，有分行提 出按目前的银行承兑汇票的经济资本系数测算， 该项业务是亏损的，因此影响了 以签发银行承兑汇票业务为主的“一汽销售金融服 务网络” 的顺利运行。从分行提 出的问题看，他们对经济资本概念和管理用途的理解还不够透彻。经济资本作为 抵御非预期损失的资本，应该与产品或业务的风险水平相匹配，从而真实反映一 项产品或业务的资本成本。我行引入经济资本管理，目的之一就是要更为精准地 计算和衡量产品或业务的真实效益贡献，而绝非将其作为事后人为调节利润的工 具。如果将本来赔钱的产品人为算一个赚钱的帐，不仅是自欺欺人，更是扭曲导向， 损害的是全行价值创造。正确的判断思路是，如果分行经营某项产品或业务确实 亏损， 则应该 考虑其他相关收益、客户的综合收益和长远收益来进行分析判断并 合理决策，而不应寄希望于总行管理参数的调整改变亏损事实。计财部将会继续 6 加强关于经济资本管理的宣传和指导，帮助分行正确理解和合理运用经济资本以 进一步提高经营管理水平。另外，如果某项业务或某个客户能给全行带来正的综 合效益，而其中有的分行赚钱，有的分行亏钱，则集团客户部门应做好利益分解测 算，可以通过利益补偿机制做好分行之间的利益调整，从而促进业务整体发展。 7.其他 本次调研中还有分行反映，股改后总行对分行领导班子的激励政策不够明朗， 对员工薪酬分配缺乏统一的指导，建议总行人力资源部尽快研究有关问题。此外， 分行反映公司业务最主要的竞争力要素是价格，总行按经济增加值对分行进行考 核后，分行会综合考虑当期效益、客户关系维护