学习型组织领 导的新角色(精选多篇)

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 学习型组织领导的新角色(精选多篇) 创建学习型组织的活动受到了中国 企业界的普遍欢迎，很多企业都希望通 过创建学习型组织来提升组织的学习能 力，提高企业员工的综合素质，增强企 业的核心竞争力，以谋求自身的可持续 性发展。然而，学习型组织是一套信息 化时代的企业管理方法，它对企业领导、 员工、组织结构以及企业制度等的要求 都非常高，尤其是企业在创建学习型组 织过程中,领导发挥的作用和新角色的转 换,是组织迈向学习型组织的过程中的重 要保障。本文依据我推广学习型组织七 年来的经验体会和研读相关文献,对学习 型组织领导的新角色作以描述。 学习型组织缘起：领导还是员工 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 领导在学习型组织创建中所起的 作用，彼得 圣吉在“ 领导学习型组织 ”一 文中提到了目前存在的两种观点。 第一种观点是只有高层领导才能 导致重大的变化。持有这种观点的组织 成员一方面是不愿意放弃已有的心智模 式，另一方面也是害怕没有等级制度的 管理会失去控制，当然，也可能存在着 一种由控制他人而带来的舒适感所产生 的自我保护因素。 另一种观点截然不同：如果从高 层领导开始发起，那么就很少会发生重 大的改变。持有这种观点的人士认为， 大多数企业已经有了众多革新，以至于 员工们不再相信任何新的宣传，往往把 它当成一种行政上的鼓吹。另外，当需 要员工们忠诚的承诺时，等级森严的权 力制度就会存在问题，尽管这种权力越 大，越会引起更多员工服从它，但这并 不能替代那些能引起深层次变革的承诺。 对于这两种看待高层领导与组织 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 变革之间关系的观点，孰对孰错，完全 取决于将要实施的变革的性质。一般来 说，重组、兼并、重建、改制等等一般 只能由高层管理者来实施，如果由基层 员工发起，那显然是不可能成功的。但 是组织的这些变化不会改变企业文化， 不会提高令组织成员形成真正一致看法 的能力。如果组织成员希望去思考那些 隐含的假设，或希望去探究隐藏在自己 行动背后的逻辑缺陷的话，那么直接由 高层领导来推动此类变革，实在是不可 取的。尽管高层领导能很快地引导某些 变化，但是他们也能减缓或破坏其他类 型的变化，比如企业文化的变革。在这 种情况下，由员工自发地产生变革就会 比较有利，因为如果牵涉到信仰、态度、 思考和工作的基本方式方面的深层次改 变，那么就不能以权力来强制他人执行， 员工们希望得到高层领导的支持，但是 却不想让高层领导告诉他们该做什么。 当然，在等级森严的权力制度下，这种 由员工发起的变革同样会遇到很大的困 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 难，如果领导层不希望改变原有的心智 模式，那么这种变革可能不会成功。 从当前国内创建学习型组织的企 业的实践来看，学习型组织的缘起按发 起人的不同可以分为三种类型：由领 导人发起，并从上到下层层推进。这种 情况主要是由于领导人自身已改变了心 智模式，并对学习型组织有了深刻的认 识，希望通过创建学习型组织来提高企 业的整体素质和竞争力；由基层员工 发起，从下到上推进。在组织的各个层 次，总是存在着一些希望进行深层次变 革的人，他们可能是组织的发展部门或 人力资源部的人事职员，也可能是一线 工人，如工程师、销售代表或商店服务 员等等，他们可能正在组织的一个小范 围团队内创建学习型组织，并希望将这 种变革推广到整个组织；由领导人发 起，基层员工认同并配合，分别从两个 层面互相推进。这种类型的变革，融合 了前面两种类型各自的推动力。领导者 观念的改变，为创建学习型组织提供了 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 各种制度上的保证，而基层员工的配合 与自发地行动，则促成了创建学习型组 织工作的顺利推进。 目前，在国内创建学习型组织的 企业中，凡是深入开展活动，取得卓有 成效的企业，往往都是第三种类型，即 变革由领导者发起，基层员工又能积极 参与。由于得到高层领导自觉的重视， 这些企业总是把创建学习型组织提到企 业发展的战略高度来倡导推行，把学习 和训练纳入工作计划，作为职能部门工 作的重要组成部分来开展，以形成企业 文化的主题内容。在学习训练之中，把 学习应用第五项的实践管理方法与实 际工作结合起来，把企业的共同愿景与 个人自我超越结合起来，把读书学习与 模拟演练结合起来，在企业内部培养经 由专家培训的辅导班子，结合企业自身 情况编写培训教材，深入浅出地开展培 训，采取高层、中层、基层，层层带动， 全员参与的方法，形成了倡导学习型企 业的气氛与环境，在工作中学习，在学 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 习中工作，带着问题演练，演练有助于 问题的解决。目前，在国内做得比较投 入的企业有山东小鸭集团、安徽江淮汽 车、山东莱芜钢厂，他们都把五项方 法认真地作了演练，以体会学习型组织 的魅力，形成了独具特色的企业文化和 企业管理模式，吸引了很多同行业和其 他行业的企业来观摩学习。 学习型组织领导角色转换 在我们传统的观念里，总认为领 导者是拥有特殊才能的人，他们设定组 织的方向，指定组织的重大决策，激励 组织成员，处理企业突发的重大危机等， 他们变成组织成员心目中的英雄，因此 也更加强了他们对短期问题的重视，变 成处理危机的高手。彼得圣吉在第 五项修练一书中指出，学习型组织的 建立需要对领导有新的看法。他认为， 学习型组织里的领导者并非如此，他们 必须学习一些新的技能和新的工具，以 建立一种能够让组织成员扩张其能力并 构想其远景的组织，也就是有责任让成 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 员不断地“学习 ”。而这种新的领导力的 形成，必须先从领导者的角色转换入手， 他们不但是个设计者，也是教师、教练， 还要扮演仆人。 领导者首先应该是一名设计者。 这个主张的基本假设是，当组织的设计 不良时，任何人来当领导人，必将徒劳 无功，但是却很少有管理者在思考领导 者的角色时想到这一点。企业就像一艘 航行的远洋轮船，而作为这艘船的领 导者，应成为何种角色呢？通常的答案 是船长、领航员或者是舵手等等。以上 这些都是传统企业的领导职责。然而我 们却忽略了另一个重要的角色，那就是 船本身的原始设计者。船本身就是企业 组织，如果本身的结构设计的不合理， 再英明的管理者也无能为力。 在学习型组织的时代，领导者的 工作基本上是设计学 习的过程，使 组织中所有人都能有效处理他们所面对 的重大课题，并不断精进他们的学习修 练。设计是一项整合的工作，换言之， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 设计者必须确认各个组成部份能互相搭 配，发挥整体的功能，从而让组织动起 来。领导人所要设计的工作包括：组织 的政策、策略和系统。比如在 70 年代 还是世界七大石油企业末位、今天已成 为世界 500 强之首的壳牌石油企业的做 法，就是先设计一种能让团队共同学习 的环境，并且将“ 规划视为学习 ”，并以 “未来情景企画 ”的方法，通过管理团队 让组织成员摊出他们对企业、市场及竞 争对手的看法，以电脑模拟为工具成为 映射真实世界的缩影，让成员从中学习。 领导者扮演的角色便是替组织寻找及设 计更能让组织学习的环境。 其次，领导者还应该是一名教师。 这表明领导者应该帮助组织成员看清 楚，找出与愿景的差距，并促进每一 个人都能学习。如果由系统思考的观点 来诠释现象，那么每一种现象都有以下 四个层次：事件、行为变化型态、系统 结构以及愿景使命。许多组织的领导人 多把焦点放在事件层次上，所以，大多 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 数组织就只能做一些反应或者顺 应的工作，很少有开创性的做法。而 在学习型组织中，组织领导人在兼顾前 述四个层次的基础上，应把主要焦点放 在愿景使命以及系统结构上，应该对于 组织为什么存在，以及将往何处去，赋 予更深远的意义。 领导者还必须扮演仆人这个角色。 这是我们长期倡导的人民公仆的内涵， 这时的“仆人 ”指的是一种待人处事的态 度，这种态度对“ 学习型组织 ”有关键作 用。领导者的首要任务是要关心组织中 的人，因为他们是组织中核心与精神之 所在。仆人心态是一种内心愿意服务他 人的意愿。这种仆人的角色主要表现在 两方面：一方面是为所领导的人服务， 另一方面是为组织的目标、使命服务。 在认清了“ 学习型组织 ”中领导者 所应该扮演的新角色之后，接下来的问 题便是领导者如何才能做到角色的转换。 本人的答案是，学习型组织领导者必须 进行自我超越训练，而且这种训练应该 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 比其他组织成员更加深入。首先，领导 者必须学习新的领导技能，比如建立共 同愿景的能力、熟练系统思考的能力等 等，除此之外，态度上的改变也是非常 必要的。 领导者的自我超越 促成学习型组织发展的首要条件， 就是组织中必须有愿意持续学习的个人， 为了促使个人真正学习的发生，领导人 必须尽一切可能来创造学习的环境，使 组织的信仰、价值、政策等都能反映出 对于学习的支持。对于有心使自己的组 织转型成为学习型组织的领导人，如此 的组织型态预示了领导人至少必须拥有 这样四种态度：重视学习的价值；创造 学习的环境；鼓励学习的发生；自己率 先学习。 领导人必须重视学习的价值，在 推动组织变革时采用多种不同的策略， 对于学习的意涵也要有更深的认识，所 谓学习不只是提供信息、产生新构想、 学了一些新的语言、观念或方法而已， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 真正的学习应该导致行为的改变。据此， 则组织学习活动的设计，必须超越传统 “听讲”的层次，大型演讲的安排，固然 是一种学习方式，但是却不是唯一的方 式，更不是最好的方式。 领导人首先要认识学习的新义， 接着要创造学习的环境，领导人的责任 在塑造一个信任、开放的组织气氛，对 于既有法规愿意做必要的修改。学习之 风扩散后，组织成员逐渐会把自己所学 的知识、技能或态度运用到其工作上， 并且发现藉由如此共同学习的方式，他 们可以把事情做得更好，更有创意。为 了创造学习气氛，有的企业首先建立一 种“放慢脚步 ”的环境，他们的假设是： 不充足的计画、不明确的目标、错误的 假设都是导致行动偏差的原因。借着放 慢步调，组织成员比较可以看清楚问题 的整体性，对于如何处理问题，也比较 容易获得一致的看法。这种放慢步调 的策略，正如彼得圣吉所说的也是创 造学习时间的方法，他指出许多管理 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 者整天忙东忙西，根本无法在行动中反 思 ，因此，在其策略的选择应用上， 陷入以下的模式：当这项策略开始碰到 问题时，就改用另一种策略，但从不检 讨为什么策略是失败的，或在采用某一 策略之时，清楚的说出自己所希望达到 的结果。这种“ 拔枪就射”的模式，已完 全融入大多数企业的文化中。 领导人若没有办法在行动中反思， 就难以创造真正的学习。至于鼓励学习 的发生，乃是领导人在认同学习的价值， 并且创造学习的气氛之后，必须要制订 具体的实施策略，以示领导人对于自己 所拥护的理论，以及实际使用的理论是 一致的。至于鼓励组织学习的策略可以 有很多，例如：成立个人发展基金：提 供员工学习津贴，学习的主题不限，主 要目的促使员工主动去学习。责任豁免 政策：员工在试行改革实验时，可以不 受一些规定的限制。引进团队合作学习 的方法，例如：加强探询、反思与有技 巧的讨论；并且允许跨部门之间的实验 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 行动。 总之，学习型组织的建构，领导 者必须扮演最关键的角色，努力发展学 习团队，促进合作学习，增进组织成员 对于复杂问题了解的能力，创造他们真 心想要的结果。要达成如此的目标，除 了领导人要重视学习的价值，建立学习 的气氛，促进学习的发生之外，更重要 的是，领导人要率先做一个学习的人。 在很多企业中与组织管理人员及员工接 触中，发现许多人根本不知道组织的使 命宣言是什么，甚或不知道组织是否有 这么一份文件存在，就算有他们也不知 道组织的使命宣言与他们每天的工作又 有什么关系。在实际管理中，管理者的 注意力经常被一些表象，或者已经凸显 出来的事件所吸引，例如对于产量的要 求、法令的限制、经费预算的评估、以 及其它必要的检验标准等。而无法去思 考或厘清许多更基础，也是更必要的问 题，因此，领导者的任务，应当回到许 多基本的工作上，例如寻找落实组织价 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 值与目标的方法，并且专一聚焦于组织 的使命，及其与环境的关系，在清楚的 愿景引导下才能建立一条通往学习型组 织之路。 在具备了以上四个有关学习的态 度之后，作为学习型组织的领导人，还 必须以自我超越的训练方式，来更进一 步达成以下一些具体且重要的特点或行 动： 厘清愿景，制定目 标。领导者的个人愿景相对于组织的共 同愿景来说是非常重要的，组织的共同 愿景在很大在程度上类似于领导者的个 人愿景，所以作为学习型组织的领导者， 首先必须清楚自己的愿景，并据此来制 定明确的长期目标，因为人们总是希望 跟随一位知道自己要往哪去的人。 以系统思考寻找高杠杆解。领导 者不能受细节的羁绊，否则就会陷入 “忙得团团转 ”的泥潭。领导者应该着重 于真正关于顾客、企业价值和愿景实现 的事务，并通过系统思考，看清企业发 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 展大局，理顺各种盘根错节的关系，然 后简化事务，挑选出重要的活动和行动 步骤。 做一个值得信赖，又能信任别人 的人。学习型组织成员之间是一种伙伴 关系，彼此相互信任，相互咨询。而作 为领导者更应该信任其他组成成员，也 更应该被其他组织成员所信任，如果你 不信任他们，就别指望他们为你全力以 赴，如果他们不信任你，那肯定也不会 全力以赴。因此，领导者应该做一个可 信赖的人，通过信任他人来建立他人对 你的信任。 鼓励风险，但不冒险。鼓励和激 发组织成员的创造力，并帮助他们克服 情绪张力。具体的做法是能够以制度或 口头承诺的形式，鼓励个人抓住机会进 行有效的创新性试验，把失败和错误当 作学习和发展的内在部份来接受。 求同存异。热情和冲突是充满活 力与高业绩的个人和组织的天然成分。 如果人们害怕发言和参与你所从事的事 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 16 业，你将不能取得最好的成绩或学会如 何领导。作为一个学习型组织，应该允 许有不同的意见存在，关键是如何利用 冲突，找出分歧背后的假设，达成真正 的一致，而并非表面上的调和。 讲出，形成说真话的风气。要 使员工真心参与到学习型组织的创建工 作中来，没有比把告诉员工更有效的 方法了。在学习型组织创建开始阶段， 作为领导，你应该把正在发生的情况， 企业的愿景，企业的目标，你想如何达 成愿景，目标分几个阶段，以及你对别 人的期望和需要都告诉其他成员。 培养自主权。领导者的精力是有 限的，如若事无巨细，凡事都管，那必 然会是一团乱麻。一个聪明的领导者应 该学会放权，尤其应该激励组织成员自 我指导的行为，将责任和控制权移交给 实际执行该项工作的人。 保持冷静，勿急勿躁。学习型组 织的领导者应该是临危不惧的，在困难 面前，应稳抓指挥权，专心注视事态的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 17 发展。 学习型组织的领导角色及领 导能力 作者：决策与文章来源： 决策与信息点击数：1607 更新时间： 2014-5-18 17:29:28 21 世纪是一个知识化、智能化、 信息化和高科技化的新世纪。全球的政 治、经济、文化等都发生着巨大的变化。 企业怎样才能适应新形势，迎接新挑战 呢?美国麻省理工学院彼得圣吉博士提 出了建立“学习型组织 ”的理论。他认为 未来真正出色的企业将是能够设法使企 业各阶层人员全心投入，并有能力不断 学习的企业，也就是学习型企业。未来 唯一持久的优势是有能力比你的竞争对 手学习得更快、更好。这一理论提出后， 企业纷纷做出反应，全力以赴致力于使 企业改造成为“ 学习型企业 ”，并取得了 非常好的效果。2014 年 5 月 15 日在 apec 人力资源能力建设高峰会议上，江 泽民总书记发出了“ 创建学习型社会 ”的 号召，他强调“ 学习是提高人的能力的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 18 基本途径，要构筑终身教育体系，创建 学习型社会” 。这一号召得到了全国各 地的积极响应，目前创建学习型政府、 创建学习型城市、创建学习型社区、创 建学习型企业的活动在全国蔚然成风。 创建学习型组织主要取决于组织 中领导角色的转变和领导能力的提高。 领导的角色是设计师、仆人和教 师 在学习型组织中领导者必须具有 能够让其他人不断增进了解复杂性、厘 清愿景和改善共同心智模式的能力。这 就要求领导者的角色必须转变为设计师、 仆人和教师。只有这样，才能为“组织 注入活水”。 一、领导者是设计师 如果把组织比喻成一艘轮船，传 统的观念会认为这艘船的领导是船长、 领航者、舵手、工程师、团体的组织者 等等。但是有一项重要的角色被忽略了， 那就是轮船的设计师。如果组织设计不 良，担任这个组织的领导者也将徒劳无 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 19 功。设计师是幕后英雄，他们工作产生 的效益要在未来才能显现。他们工作所 带来的回报来自于使他人有力量和能力 做好工作并获得深深的满足感。 设计师的工作是“ 化除 ”问题而不 是“解决”问题。这就要求领导者必须及 时发现组织中即将出现的问题，设计一 套程序和方案，把这些问题消除在萌芽 状态之中，做到防患于未然。如果等到 问题发生时才处理，可能为时已晚，就 会造成许多不必要的损失，使组织的成 长受阻。领导者的设计工作包括设计组 织的政策、策略和系统。但设计组织的 首要工作是设计基本观念，这就是组织 活动时所依据的愿景、核心价值观和最 终目的。设计是一项整合的科学，这就 需要把组织视为一个系统，不仅内部各 个组成部分相互连接，也要与外在环境 相连接，还需要明了系统的整体绩效怎 么运作才能发挥好。领导者整合的内容 包括愿景、价值观、观念、系统思考以 及心智模式等项目。更进一步说，就是 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 20 要整合所有的学习修炼。这种整合各项 学习修炼所取得的最终效果是组织在学 习上有所突破。 二、领导者是仆人 每一个领导人在自己的愿景背后 都有一个内心深处的故事和使命感，它 阐明这个组织为什么存在，以及要迈向 何处的理由；它使领导者能够对他个人 和组织的愿望赋予独特的意义。这种故 事和使命感被称之为使命故事。其实领 导者并不是借着故事来讲些道理或传授 智慧，而是以故事来解释他为什么要如 此做的最终目的、他们的组织为什么需 要逐步发展和改变以及为什么这样的发 展只是某种“ 更大事物” 的一部分。 领导者拥有的使命感使他们毅然 采取行动说出自己的故事解说愿景。 透过解说愿景，使命故事的情节不断向 前发展。在学习型组织中，领导者不但 追求自己的愿景而且还细心聆听别人的 愿景。虽然他们明白个人愿景是某种更 大事物的一部分，但这并不会减弱而且 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 21 只会加深领导者对愿景的责任感。因为 放弃现有典范的意愿来自你甘心成为愿 景仆役的忠诚。成为愿景的仆人，改变 了领导者与个人愿景的关系。这种关系 不再是“这是我的愿景 ”那种拥有的关系， 而是变成了一种召唤。 三、领导者是教师 领导者从“ 自己是仆人 ”的意识中 获得源源不绝的希望和精神食粮，并且 协助人们对于真实情况有更正确、更深 入和更能产生力量的看法，在大多数的 组织中，成员所认知的“ 真实 ”指的是必 须承受的压力，必须因应的危机，以及 必须接受的限制。领导者是教师的工作 就是帮助组织成员像艺术家那样把真实 情况变成一种创造的媒介而非限制的来 源。 一般情况下，领导者可在四个层 次上影响人们对真实情况的看法：事件、 行为变化形态、系统结构和使命故事。 目前大多数领导者都把真实放在事件和 行为变化形态上面，而学习型组织的领 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 22 导兼顾这四个层次，但是他们把焦点主 要放在使命故事和系统结构这两个层次 上面并且教导组织成员都这样做。当组 织中人人都具有大于个人的目的意识， 具有其他方式无法做到的那种认同感和 连续感，共同的使命感会把他们连成一 体。系统结构属于系统思考和心智模式 领域。在这个层次，领导者不断帮助人 们看清更大的图像：组织中各个不同部 分如何相互作用；不同位置的个体，如 何因其背后具有系统结构而发生同类的 问题；局部的行动者如何产生远比自己 通常认为的还要长期而广泛的影响；何 以需要某些系统整体的营运政策。但是 目前大多数领导者虽然具有使命感和真 诚的愿景，却没有能力培养出对于系统 结构的了解，使得整体政策与资源无法 动态搭配，难以支撑组织的成长。 有些领导者尽管也具有愿景意识， 却只在行为变化形态和事件这两个层次 运作，难以开创新局面。学习型组织的 领导要做的不仅是研究策略及发展趋势， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 23 他们还必须帮助众人了解形成改变的系 统力量。学习型组织的领导有能力将他 们策略性的洞识概念化，使其成为大家 能接受和理解的知识，从而可以公开接 受挑战。 由此可见，领导者的教师角色教 的并不是如何形成愿景而是如何促进每 一个人的学习，通过学习培养组织的每 个人对于系统的了解能力。 总的来说，能将设计师、仆人和 教师三个角色都扮演好的领导者就会在 社会中创造一种强力，这种强力是自我 超越的创造性能力，有了这种张力组织 就会充满活力，快速成长。 领导的能力涵盖学习能力、创新 能力和沟通能力 杰出的领导人，与众不同的在于 他们想法的明晰和说服力的深刻，无私 的奉献精神，不断开放的学习态度。他 们确实能够对自己周围的人逐渐注入一 种信心：“在一起，我们可以学习任何 我们需要学习的，以达成我们真正想要 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 24 的结果。 ”成为杰出的领导人必须不断修 炼，培养各种能力。他们应当具有系统 思考、自我超越、心智模式、建立共同 愿景和团体学习等五个方面的修炼功底， 将是学习型组织自然的领导者。但领导 者不可能在所有的领域都非常突出，重 点应培养学习的能力、创新的能力和沟 通的能力。 一、学习能力 学习型组织的领导学习能力的修 炼分为两个层次，一是指领导者要加强 自我学习，二是指领导者要组织好团队 的学习。 思想是行动的先导。学习型组织 的领导自我学习能力的提高首先要转变 观念、转换思维模式，学会系统思考。 领导者系统思考首先要了解动态系统的 微妙法则。其次要学会系统思考的语言， 建构许多系统基模，这些系统基模包括 反应迟缓的调节环路；成长上限；舍本 逐末；目标侵蚀；恶性竞争；富者愈富； 共同悲剧；饮鸩止渴；成长与投资不足。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 25 其中成长上限与舍本逐末是最常用的系 统基模。领导者要经常对系统法则在自 己工作上、生活上或周围所发生的各种 变化现象上，运用系统语言、使用基模 来重新思考问题，日久就会导致更整体 的思考与行动。 自我超越是个人成长的学习修炼。 具有高度自我超越的领导者能不断扩展 他们创造生命中真正心之所向的能力， 从个人追求不断学习为起点，形成学习 型组织的精神。用有形的标准来看，它 是指在专业上具有某一水准的熟练程度。 领导者要发展自我超越必须把它当作一 项修炼种透过实际应用来验证的一 系列练习。这些练习包括：1.建立个人 愿景；2.保持创造性张力，使领导朝向 愿景推动；3.看清结构性冲突；4.诚实 地面对真相；5.运用潜意识。 心智模式是一种根深蒂固于个体 心中的思维方式，它直接影响我们的认 知方式。实践证明不良的心智模式会妨 碍组织中个体的学习。因此，领导者培 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 26 养运用心智模式的能力，必须学习新的 技巧。对于领导者而言，改善心智模式 主要是为了增加企业生产力和解决人际 问题。增加企业生产力由于是业务上所 必须了解的事情，因此他们的学习意愿 最高。另外，如果领导者不用反思和探 询的技巧去处理人际问题，就无法成就 创造性的学习。要使组织产生创造性的 学习，领导者必须运用反思和探询的技 术，只有做到这样，才能够使组织内每 个层次的人，在外部情况逼迫他们重新 思考之前，摊出和挑战自己的心智模式。 在组织中要把改善心智模式的做 法落到实处，必须有两套机制作保证： 一是把传统的企划工作视为学习的过程。 二是建立“内部董事会 ”，将资深管理阶 层与地方管理阶层定期聚集一堂，共同 挑战与扩展地方决策背后的想法。 领导者组织好团队的学习，主要 包括两个方面：一是建立共同愿景。共 同愿景是组织中人们所共同持有的意向 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 27 或景象，它创造出众人是一体的感觉， 并遍布到组织全面的活动中，从而使各 种不同的活动融会起来。共同愿景对学 习型组织是至关重要的，因为它为学习 提供了焦点与能量，因此领导者必须要 建立组织的共同愿景。共同愿景由个人 愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，获 得共同愿景能量和行为。二是精于运用 深度汇谈和讨论，深度汇谈是自由和有 创造性地探究复杂而重要的议题，先暂 停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨 论则是提出不同看法并加以辩论。深度 汇谈与讨论是互补的，二者之间只有配 合使用，才能产生综合效果，具有威力， 才能使团队拥有持续开创性学习的能 力。 此外领导者要使组织学习制度化， 必须加强对组织学习资源和学习资讯的 管理，尽量满足成员学习的要求，从而 不断传播组织成员学习的成果，达到提 升组织成员与领导学习能力的目的。 二、创新能力 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 28 学习型组织如果要在知识经济时 代保持旺盛不竭的动力，必须要求领导 者具备创新的能力，领导者提升创新能 力的途径主要包括以下几个方面： 1.树立强烈的创新意识。日日想 创新，天天谋创新。2.改变思维定势， 运用创造性思维。要想人之未想，思己 之未思，不入云亦云。3.要善于引导好 组织成员的创新，鼓励员工不唯上，不 唯书，多分析，善思考，使每一个下属 都能得到尊重和关心，调动他们的积极 性和创造性。 三、沟通能力 学习型组织的特点是组织扁平化， 这使得领导者和员工之间的距离缩短， 沟通较为方便，但员工和员工之间的横 向沟通难度加大，这对领导者提出了更 高的要求。领导者的沟通目的要明确， 时机要有利，要学会倾听，要注重情感 沟通。 学习型组织的领导要掌握必要的 沟通技巧，使沟通确实发挥传递信息、 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 29 调节人际关系、激励协调的功能，他们 的沟通能力就会逐渐提高，组织中宽松 和谐的工作氛围就会实现，组织就会健 康、快速地成长。 成熟組織的領導角色 余德成 國立高雄海洋科技大學呋 I 管理 系 如果領導者扮演改變代理人的角 色，必須洞察文化假定，並且知道文化 改變的幾個不同的機制：文化演進，系 統混血兒，組織治療，以及系統操弄次 文化的前置作業，例如組織發展，技術 誘惑，與系統引進外來者。在不同的組 織階段裡，有效的領導者讓組織文化扮 演不同的功能；並因而在不同階段也有 不同的改變課題。 在組織開始形成的階段，文化傾 向是一個正向的成長力量，需要被雕琢 精細、發展及廣為流通。在組織的中年， 文化變得具有多樣性，因為有許多次文 化已然形成。決定哪些成份須要改變就 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 30 成為領導者所面臨的較銳不當的策略性 問題之一。然而，也在這個時候，領導 者有較多的選擇機會，可以藉由有區分 性的獎勵不同的次文化來改變假定。 在組織成熟的時候，文化則經常會有部 份