关于公司化运作的思考

对公司化运作的思考 行长室： 公司化运作是变革机关作风的重要举措，人力资源部作为人才与资源的管理部门，对 公司化运作做了一些思考，现汇报如下： 一、我们理解的公司化运营 公司化运营是指整个团队通过自身的营销或组织推动，对组织形成利润贡献，同时团 队的收益与贡献呈正相关关系。 二、要推行公司化运作，必须明确或解决的几个问题 一是对本部营销团队如何下利润指标，由于各经营性部室经营的产品不同所产生的利 润贡献不同，那么利润指标的下达的科学性和依据是什么？ 二是经营性部室一般都具备组织推动与直接营销双重职能，组织推动更多的是对支行 的支撑和指导，两者之间如何区别考核。 三是本部的营销团队与支行、营业部及财富中心之间如何定位？是否有必要推行与支 行错位经营？ 四是对于本部营销团队与支行共同营销形成贡献的共管户如何管理？ 五是本部的营销团队带来的客户落脚地是否有必要作限制？ 六是公司化运作要有科技力量的支撑，必须针对公司化运营的需求开发全新的考核系 统。 三、谈谈我部对以上问题的理解 理想的运营模式是运营部门具有强烈的利益驱动，整个团队必须对市分行的利润有一 定的贡献，同时负于团队负责人用人权与考核权，团队的负责人要对整个团队的利益负责， 也要对分行负责。市分行对其管理则模拟对一级支行的管理模式。基于这样的想法，我们 谈谈对以上问题的理解。 1、有必要给营销部室下达利润，这有利于传导压力，激发活力、动力和创造力，有利 于全行整体发展。对于完成利润计划的团队可以实行嘉奖整个团队，对有特别贡献的员工 可以晋级或晋升职级。反之，则实行降级、扣罚、淘汰等措施。而利润指标下达的多少是 一个复杂沟通和博弈的过程。 2、经营性部室的共同特点是同时具有组织推动职能和直接营销职能，不同点是面对客 户群不同，经营的产品的有所侧重。个金部面对个人客户，面广量大，产品品种多，更应 该注重管理，在组织推动上下功夫。机构部兼有管理推动职能及结算等产品的直营条件。 公司部相对而言最适合做公司化运作并组建直营团队，项目和投行业务最适合市分行直接 参与。面对这样的特点，我们提出公司化运作实行“统一管理，分类考核” ，统一管理即全 行的组织推动与直接团队的销售均由部室统一管理，分类考核即将组织推动的业绩与直接 营销的业绩分开考核。 3、本着对复杂的问题简单化，对新开户的落脚全部放在营业部和财富中心。我行的营 业部一直处于尴尬的局面，目前我行的营业部在全省中可能是规模最小的，这很不合理。 财富中心马上启动，我们认为营业部应该定位为全行的中心，大集团客户的落脚点，财富 中心应该定位为全行个人优质客户的维护点，那么，如果经营部室新拓展的公司类落脚在 营业部，个人客户落脚财富中收，这样做的优点：一是有利于营业部迅速做大，二是有利 于加强对大客户的服务和维护，三是解决了与支行过多的业务交叉，保护支行的积极性， 四是避免了内部挖转客户，重复竞争，浪费有限的人力、财力的现象发生。 4、组织推动与直营两个方面形成了部室对全行的利润贡献，但组织推动与直营之间的 贡献是有所区别的，组织推动是依靠支行的营销人员完成的，而直营是部室员工自己的努 力，因此，考核方式应该有所不同。组织推动部分建议原则上仍采用今年机关部室的考核 办法，与全行计划任务的完成率挂钩。直营可以采取计价的方式与利润完成率相结合的方 式。但人员配置上需要重新考虑，目前公司部与机构部的人数，在竞聘上岗时已考虑了组 建直营团队人员配置。也就是说，如果只履行组织推动职能，没有必要配备目前的人员数， 目前这样配置，是为了公司化运营和组建直营团队。因此，各部室履行组织推动职能的人 员可以重新核定。销售人员可以根据部室要求进行再充实。个金部目前确定了 4 名产品经 理，履行组织推动职能，我们认为比较合理。建议机构与公司部可借鉴个金部的做法。 直接营销是行长室对公司化运营提出的要求，目前个金部已组建了六人的直营团队， 并商定了团队模拟利润指标，同时根据产品特点，规定了只有批量业务才能作为直营业绩 的范围，更有利于考核管理。建议公司部与机构部对团队也要实行模拟利润考核。 5、整个公司化运作还需要有三个支撑，一是信息科技部负责根据部室需求开发数据考 核系统，科技的支撑，是推开公司化运营的保障。二是各经营部室负责共管户的管理，根 据自己主营产品的特点，对与支行交叉管理的客户所形成的贡献如何分润提出意见，避免 与支行发生过多的磨擦，影响支行的积极性。三是人力资源部负责整个框架的搭建，负责 各部室之间的考核及分配方案的平衡，负责提供人才支持。 以上是我部对公司化运营的理解，比较粗浅，如有不当，请指正。 人力资源部 2010 年 6 月 28 日 形成 茧自缚 产生 产生 考核 考核