大渠道营销学实务

营销百战奇经原名大渠道营销学实务第一篇 战略篇序言二战后，人类文明和科技的发展促进了商品经济的极大发展。商品经济的发展使物质产品极大的丰富，人类生活水平得到了极大的提高，而这一切给企业经营者带来的却是竞争的加大。从无序竞争到有序竞争，竞争的激烈程度也发展到了惨烈的地步。特别是中国加入WTO之后，国际性大品牌公司携资金、技术和管理优势加入中原逐鹿阵营，一时间中国大地狼烟四起，硝烟迷漫。而弱肉强食、适者生存从来都是自然界的规律，于是乎在内外品牌强势营销竞争的夹击之下，中国企业以每天上万家的速度宣布倒闭、破产。展现在我们面前的是一幅众多企业由建立到倒闭，再建立再倒闭的前扑后继的壮烈画面，残酷的竞争现实提醒广大营销界人士：营销竞争的格局已彻底改变，营销手段和方法早已不适应现代竞争的需要。时代强烈地呼唤好的、先进的竞争营销理论特别是能够制胜的营销竞争理论的横空出世，来力挽国内营销乏力，竞争屡屡失败的狂澜。另外，笔者在长期的营销实战和营销策划实践中，常常会受到诸如低层次的价格竞争、推广费用的使用不合理、渠道串货、假冒伪劣产品的无序竞争、以及淡旺季渡过等问题的困惑，一直面临着如何提升、不断提升、持续提升产品销量的压力，而在压力下成长的人最容易爆发。终于，经过对古今中外商业典集和营销理论的查阅对比，通过上万次亲身营销实战的磨砺，加上与数十位营销高手、营销管理大师和营销策划大师的探索咨询，足迹踏遍祖国大江南北，求教电话飘洋过海，终于有一天，思维的野马冲破历史的禁锢，一门直面竞争，着力于营销竞争制胜的学说“大渠道营销学”逐步成型，个中的辛酸与喜悦自不必说。大渠道营销的产生，得力于笔者长期以来对古今中外军事理论和兵法、阵图及各种战争案例的研究，同时受到物理学力学原理的启发，结合营销基本理论而成。所以在本书的描述中往往强调各种营销手法、力量及效果的体现；在营销战略战术的安排上常常会强调直面竞争对手，甚至追求血淋淋的胜利成果；而在营销渠道网络的构建和终端网点的布局方面，常常会有中国古老的兵法阵图的痕迹，这一切都是战争在商业领域的再现。笔者追求的是最终的营销竞争制胜，所以追求竞争手段的残忍和对竞争对手的无情在所难免。所谓“兵者，诡道也”在局部的营销战术和推广手段上也难免会被人误解为阴谋诡计。所以笔者在此希望各位读者在阅读本书的过程中，要以批判的眼光来学习，把目光集中到对大渠道营销学所倡导的竞争理念和如何营造竞争优势的研究、分析、学习以致应用上来，而不拘泥于局部的技战术方面的“一城一池的得失”上来。以免误入歧途，走向非法竞争的邪路。考虑到营销理论与实践的结合性，在本书中的案例选择方面，尽量选用的的是笔者多年来所亲身经历过的或策划过的营销战例，粗略算来，这部分案例在整个本书案例中约占80。但是，一些国际上的经典营销案例和中国古代的经典之战，实在令人难以割舍，情不自禁，就自作主张，一并收录进来，并以个人好恶及狭隘的眼光加以评论，不当之处敬请各位读者及以往事例的当事人及其后人宽大为怀，不予计较为盼。大渠道营销学实务将要与各位读者见面。笔者怀着感恩之惶恐，期待着各位良师益友的评判。同时以万分敬重之心情对古今中外历代对军事理论做出突出贡献的军事家，对在物理学、几何学，特别是力学原理方面做出贡献的科学家，对在营销学、经济学、管理学方面做出贡献的专家表示感谢。因为有了他们即往的成功经验才使大渠道营销学有所借鉴和参考。另外，笔者还想对各位曾经与笔者面对面交流的大师、各位曾经接受过笔者电话咨询的国内外老师、各位接受过笔者服务的企业和企业老总、以及曾经与笔者共同战斗在营销最前沿的同仁们表示衷心的感谢，因为是你们的无私奉献和艰苦奋斗，为笔者积累了大量的写作素材和精神上的启发。谢谢！张解放于年月1. 大渠道营销学概论1.1 营销理论（创造一个必胜之势）结合企业所处环境及企业自身资源确定市场范围，并在选定的区域市场内整合自身资源创造局部优势，从而达到优势竞争的营销目的。1.2 理论来源毛泽东军事思想 以弱胜强，创造局部优势孙子兵法 善战者，如转圆石于千仞之山者，势也物理学力学原理 压力与压强 P=F/S1.3 释意世上根本就不存在绝对的以弱胜强，只有绝对的弱肉强食和普遍的适者生存的自然规律。当初毛泽东所领导的红军只所以能在反围剿中多次以弱胜强，是因为他充分地运用了运动战和游击战中自身的优势，成功地将对手分解为实力不如自己的若干部分，然后在局部战场以5倍以上的军队集中消灭敌军。从而通过多个以强胜弱的局部战斗的胜利取得整个战役的胜利，从而达到所谓的以弱胜强。其实他根本不是以弱胜强而是彻头彻尾的以强胜弱。事实上毛泽东在其所亲自指挥的任何一次战役中都严格遵循着“十则围之，五则分之”的不变军事法则。同样，我们在营销活动中要想取得竞争的胜利，就要始终了解自身所处的环境及竞争对手的优劣势，来选择适于自己的市场范围，然后在自己选择的范围内进行一系列的市场营销活动，动用自己一切资源调动、分解竞争对手的实力，取得局部市场的竞争优势，最后以绝对的局部优势当仁不让地取得局部竞争的胜利。如果我们能把局部的胜利向整个竞争市场克隆，那么最后取得整个胜利将是毫无疑问的。在进行营销活动之前，一定要把市场情况，诸如行业前景、市场容量、竞争情况等了解清楚，然后整合一下自身企业或产品的资源优势，找到与竞争对手产品对比之下自身所必胜的理由。即在没进行营销活动之前就确立一种战则必胜之势。如果未有必胜之条件不如不战，否则只会劳民伤财，最终以失败而告终。确定了必胜之势后就要迅速地、高强度地运用本书后文所提到的一系列营销方法投入市场运作，力求一战而胜，所谓“静如处子，动如脱兔”，“善战者如转圆石于千仞山者”即为此意。现代物理学力学原理中有关压强与压力及受力面积的关系的叙述中有几点很值得我们营销工作者注意：P=F/SA在压力（F）一定的情况下，受力面积（S）越小则取得的压强（P）越大，反之亦反。B在受力面积（S）一定的情况下，压力（F）越大则取得的压强（P）越大，反之亦反。C要想取得压强（P）最大化有两种方法： 第一 尽可能地增大压力（F）； 每二 尽可能地减小受力面积（S）。大渠道营销学原理将P比作所取得的营销效果，F表示各种营销活动所取得的合力，S表示营销活动所集中的市场区域。 即：营销效果（P）=营销力（F）/市场区域（S）同样我们可以得3条结论： a. 在企业因受到资金、人力、环境等因素的制约而所能投入的营销力（F）一定的情况下，要想取得最大的营销效果（P）只有尽可能地缩小市场区域（S）； b在一个已经确定了的市场（S）上，要想取得最大的营销效果（P），只有尽可能地投入营销力（F）； c要想使营销效果（P）最大化有两种方法： 第一 尽可能地加大投入营销力（F） 每二 尽可能地缩小市场区域（S）1.4 案例分析乳业品牌K在Z市场的营销策略K品牌乳业是一家年产销量只有2000万的区域性小品牌，不过由于企业是民营企业，企业领导即年轻又有干事业的激情，且老板又比较有魄力兼战略眼光。加之近几年乳制品在国内处于发展的黄金时期，所以发展很快，只用了5年时间就由一个小作坊式的小厂发展到现在的水平，成为当地乳制品第一品牌。由于本地市场已基本处于垄断地位，2004年春天，K品牌准备强力进入省会城市Z。此前他们已经有过两次失败的经历，这次他们通过业内权威人士，将笔者请去作为营销顾问，并许以重金要求笔者对K品牌在Z市场的运作专门立项进行全面策划。立案后，笔者首先进驻K企业对其进行企业内部调研，一开始他们企业老总及部分高层领导对此举不以为然，认为他们请笔者的主要目的是为了打开Z市场，进入企业好象离题太远，甚至有不务正业之嫌。对此笔者只是笑而不答，只是向企业各部门下“资料调拨单”，频繁地与各部门领导进行谈话；又设计一套长达页的“企业内部调查问卷”，并一再强调要求他们必须认真如实填写。经过一个星期的内部调研，问题逐渐明朗。虽然K品牌在当地处于市场几乎垄断的地位，但那主要得力于企业老总在当地的关系，即市委、市政府各方面一路绿灯的结果。至于在营销方法方面，跟本没有竞争力可言，由于他们在当地市场利用市政关系建立了一条垄断性的终端销售渠道，外地品牌根本打不进来，换句话说他们的营销人员只需每天把货送到指定地点即可。而且随着市场经济的发展及其它品牌一再向市政领导上书反对K品牌的专有权利，K品牌在当地市场的优势也正在逐渐失去。当笔者将该部门分析数据及结果拿给K品牌的企业老总时，这位集企业董事长、总经理兼营销总监于一身的汉子不禁目瞪口呆，同时眼神中闪过一种释然后的欣喜。原来，作为企业负责人，其实他早已有了某种预感，只是抓不住，形不成具体的认识，看到笔者大量而具体的数据分析，其对潜在的威胁认识得更清晰了，并当场表示该发现已超出当初与笔者签订的合作范围，待Z市场活动告一段落后马上与笔者签订企业及本地市场整顿合作协议。然而这只是额外的收获，真正对笔者有用的调查结果却在以下的发现。A企业营销团队素质过低（中专以上文凭只有20名）；B产品特别是前两次投放Z市场的产品缺乏特点和竞争力；C市场操作方法追求大而全，将企业在本地一时一地的成功当作一成不变的真理向Z市场推广。一周后笔者和助手立即赶往Z市场，这里才是决定成败的地方。经过Z市场初步了解，笔者不禁倒吸一口凉气，原计划15天的调研周期也不得不改为2025天。原来作为省会城市，全国各大品牌早已在Z市落户，并抢占了Z市高端市场。特别是当地品牌，凭借其当地品牌的优势和数十年的市场运作，已把整个中、低端市场牢牢地掌握在自己手中，仅订奶入户就有300人的直销团队。街头路铺点更是星罗棋布，每天车来车往，好不热闹。但这又怎么单单是一个“热闹”那么简单，这一切都预示着Z市场根本就没有K品牌的立足之地。“怎么办？怎么办？”连日来笔者脑海里除此之外，近乎其空。（发现问题）：关键时刻，笔者拿出了“大渠道营销学的看家本领，因为只有这一项是我的独有优势。首先利用大渠道营销理论对Z市场进行独特的市场细分，发现Z市竞争激烈的地方主要在以下渠道：A商超渠道B社区C街头路铺对以往K品牌在Z市的推敲又发现，其主要产品投放点为：A中、小型超市B、街头路铺C、偏远都市村庄D学校、机关餐厅E社区 可以说，只要他们能想到的地方都做了尝试，但结果呢最后，我们对Z市及K品牌的以往操作进行层层分解，经过仔细分析发现了一个现象：“越是偏远的地方，K品牌销量反倒越好”，因为那些地方几乎没有竞争。“都市村庄，都市村庄”笔者的脑海里马上浮出了一个概念。我们何不突破常规的渠道概念，将渠道概念的范围扩展为一个独立的市场。比如将更多的都市村庄作为K品牌营销渠道的一个网点，然后逐一攻克呢？这不正是大渠道营销学所一直寻找的市场区域吗？于是笔者马上动员K品牌Z市办事处的所有员工对都市村庄展开调查，终于发现了新大陆。AZ市仅市区范围内就有都市村庄120家，且区内流动人口租住户5000人以上的都市村超过60家。B各大品牌在都市村庄销售网点很少，只有H品牌常规性地在这放点货，且无具体市场竞争手法。于是接下来的工作对笔者来说很简单，就剩下制订一系列营销战略战术了。当笔者将装订成册的两本“Z市场调查报告”和“K品牌在Z市场都市村庄营销运作方案”提供给企业老总时，这位身经百战的一方土皇帝，只用了10分钟的时间粗略翻了翻，就大手一挥，“干！”（执行）：按照笔者所做的详细市场操作方案，我们组织了两组10人的“市场开发突击队”，对每一组下了死命令：1. 10人在一个星期内只开发一个都市村庄；2. 每个都市村庄开发1020个销售点；3. 每个村庄一个星期内花掉5000元的市场费用；4. 每个都市村庄一个星期内发完3000袋品尝奶。结果可想而知，在方圆不到1公里的一个都市村庄内每天彩旗飘飘，K品牌品尝奶满天飞，就连都市村庄内市场、路边、街道办事处、村委会等处的公益性建筑上都有K品牌的公益性广告（当然广告位的费用就免了）两个组的突击队员们越战越勇，后来竞然平均每两天就成功开发一个都市村庄，市场费用也大大降低，结果当年旺季接近尾声时，K品牌在Z市已绝对占有40个都市村庄，销量也早已突过了1000万大关，相当于本地市场总量的50，而且在还不断地增长。1.5 案例点评大渠道营销学在本例的应用主要体现在：1. 确定了一个便于自己整合资源并营造局部优势的区域市场；2. 保证了在执行阶段的高强度、强力度，在最短的时间内完成市场集中投入，并取得竞争优势。2. 大渠道营销学的由来2.1 营销理论穷则变，变则通。当某一营销活动陷入僵局而无所作为时，唯有创新，才是唯一的出路，从这一层面上来讲营销无定论。2.2 理论来源达尔文进化论物竞天择，适者生存。2.3 释意豹子皮表上的斑点，昆虫的肤色，以及由于受农药的刺激而使虫子基因突变产生抗药性，这一切都是自然万物为适应外界环境变化和物种竞争，为生存而自然产生的进化规律。而每一次进化，都将使物种的生存和竞争能力大大提高，为该物种赢取一段相对较长时期的稳定生活。市场经济的发展、竞争的加剧，也在不断地推动着企业产品和营销方式的持续向前发展，从原始的“物物交换”到“推销”再到“系统营销”、“服务营销”、“关系营销”、“社会营销”等，无不是因为市场竞争的加剧对原有营销体系的否定，而后才是新的营销理论的产生。“大渠道营销学”的产生也是如此，它从产生之日起也就注定了只是一个时代的产物，终有一天也将被取代，当然，那是它完成了对整个市场的促进作用之后的事。2.4 案例分析大渠道营销学产生的故事话说二十世纪末，二十一世纪初，中国大陆有一青年才俊，乘祖国改革开放之东风，一叶扁舟驰入世界性的商海，立志要做时代的弄潮儿。一开始，他春风得意，一帆风顺，凭着年轻人的干劲和自身的聪明才智，年仅27岁，就已位居某集团公司下属主要营销分公司的常务副总，下属两个加工厂，同时代理销售着7家加工厂产品的全国销售权。全国设6个办事处。他每天往来于全国各地与总部之间，与一些年龄相当于自己两倍的部下共同制订市场方针、政策及市场应对方案，好不意气风发，一副舍我其谁的姿态。但好景不长，终于有一天，他发现自己案头堆积的文件越来越多，而且都是些很难解决的问题。在一个星期天的晚上，他独自一个人走进办公室，反锁房门，关掉手机，又拔掉了座机电话的接头，依序拿起案头已堆积很久，但仍未解决的文案。第一份，记录着近一年来欧美一些跨国公司在祖国大陆市场的发展状况以及对本公司的冲击。一条条触目惊心的数据显示：这些跨国公司以靠自身强大的资金、技术和管理优势对他强取豪夺。一年来，他旗下的公司已失去50的市场份额。他闭目沉思，眼前浮现的是往日对他公司无比忠诚的消费者欢天喜地地投入对手的怀抱，而自己的部下们却愁眉苦脸，无计可施。每二份，记录着公司产品一年来的价格变动情况，资料显示，一年来，在一些不知从哪里冒出来的众多低价品牌的夹击之下，他的产品已连续3次下调价格，降价空间已趋近于零，有些地方已经在以低于成本的价格销售。低层次的价格竞争是他的又一难题。第三份，记录着一年来公司营销费用的使用情况。在一排排近乎天文数字的背后，是广大消费者对他公司广告的漠视，对各种促销活动的不屑一顾，以及一排排销售人员满脸的无助。看来花钱的方式也急需改变。第四份，记录着他年初亲自制定的年度增长目标和最近集团总部下发的要求其下一年度保持销量持续增长的目标，他靠什么来保证销售量的持续增长呢？第五份，记录着他旗下公司将要进入销售淡季的产品目录，以及下属们关于如何度过淡季的请示。他该让部下们怎样度过这个漫长的淡季呢？第六份，记录着全国各地数十处出现本产品的假冒产品。假冒产品的劣质低价已给他公司产品带来了极大的负面影响，他该怎么办？第七份，第二天一早，他向集团总部递交了辞呈，而且以一种义无返顾的态度离开了公司，从此他在商海的海面上消失了，他对自己的职业生涯又有了新的规划。三年后，当他的小舟再次出现在海平面上时，在他的身上已没有了往日的意气风发和夺人的豪气。取而代之的是一身的稳重和一种曾经沧海的自信，三年内，他获得了海外某高校MBA的学位，系列地分析300多个海内外的企业案例，同时以企业营销顾问的身份为几家企业营销取得了骄人的战绩，使一批批的竞争对手在他所服务的企业面前，丢城失地。这一次重新入海，他改变了以往亲历亲为的入世态度，而是以企业管理咨询师和顾问的身份帮更多的企业达到营销目标，因为他手中已多了一把自炼的“大渠道营销学”利剑。.5案例点评任何有价值的事物的产生都有其独特的环境，同时也与当事人、事、物的传奇式经历分不开。本案中所述有关大渠道营销学产生的故事也是如此。它是笔者在现实的营销实践中，受到一系列营销问题的困扰，在苦苦挣扎中有所突破的结果。这里同样反映了营销理论来源于生活并高于生活的普遍真理。3. 营销制胜的本质3.1 基本理论大渠道营销制胜的本质在于创造差异，营造局部优势。3.2 理论来源 孙子兵法五行无常胜，四时无恒位，日有短长，月有死生，故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。古希腊哲学世上没有完全一样的两片树叶。3.3 释意世界万物都存在着差异性，这种差异性使任何事物在不同的层面上存在着强弱之势，而且强弱之势处于不断的变化和相互转化过程之中。在同一个市场上，相互竞争的营销双方虽然在整体上存在着强弱之势，但这只是暂时的，是处于不断变化之中的。而且再强大的竞争对手，在不同的局部层面上都存在着不如弱势一方的因素。比如在某一局部市场，某渠道范围内，或者是管理、技术、发展潜力、使用方便性、产品价格、推广手法等方面。只要弱势一方找出竞争对手的弱势之所在，就可以在对手的弱势点上集中自身各种有限的资源，营创出比竞争对手在这一点上强大得多的优势，不断取得局部的胜利，进而谋求全局。3.4 案例分析北京绿茶差异化营销在饮料行业，七喜可乐有别于可口可乐和百氏可乐的“非碳酸可乐”的诉求，早已为人所熟知。无独有偶，在2000年笔者也有幸与北京X绿茶品牌一起，上演了一场差异化营销的好戏。X品牌绿茶是由中原油田某下属企业注资在北京市建立的一家专门生产绿茶的饮料企业。2000年首次产品上市由笔者进行营销策划，当时市场上绿茶品牌主要有“康师傅”和“统一”，其它都是一些毫无知名度的小品牌。在进行营销调研时我们发现，当时所有的绿茶产品都是含糖量小于等于4的低糖型饮料，含有一定的热量值。许多中老年糖尿病患者及一些体态发胖的消费者对饮用含糖饮料持抵制态度。此时的X品牌正苦于找不到好的诉求点，经过仔细论证后，笔者建议厂方对X绿茶的配方进行调整，用氨赛蜜等取代白糖以调口味，同时加入具有养颜、隆血脂功能的银杏叶提取物，将“无糖型银杏绿茶”作为主要诉求点。恰巧当时北京“蓝田”银杏茶正在中央电视台大做广告，我们就巧借这一东风打着“北京X银杏绿茶”的旗号在全国省级市场进行招商。结果在投产当年，X品牌借助“无糖型”这一差异化诉求，就顺利地打开了，河北、河南、山东、山西、陕西、安徽及东北地区的市场。为以后的品牌塑造和市场运作开了一个好头。当然，企业也以最小的代价获得较为可观的回报。3.5 案例点评X绿茶的成功，其实质上就是通过“无糖型”的诉求，把X绿茶在广大消费者心目中的形象上升到与“康师傅”“统一”等知名品牌分庭抗衡的高度。至于其功能，从事后对消费者的调查发现，专门为了养颜、降血脂而消费X绿茶的人几乎没有。4. 营销的目标4.1 营销理论营销的目标在于通过运作企业资源，以竞争为手段，最终使自己的产品而非竞争者的产品满足消费者的需求，同时使自身获利。4.2 理论来源现实世界的营销竞争实践。4.3 释意做任何事都应该有自己明确的方向，在营销过程中，这个方向感是通过制定营销目标而获得。而任何营销目标都是通过满足消费需求，从而使自身获利。要想满足需求，首先要发现需求，有时甚至透过创造需求来达到营销获利的目的。营销活动即： 发现需求满 足 需 求造 创造需求不过以上只是对营销目标的大致概括，在具体的营销运作过程中，营销目标又具体表现在以下几个方面：A满足消费者的切实需求；B打击竞争品牌；C利用商家（优势）；D自身获利；在这里有必要对“利用商家”的概念加以说明，有些人会对“利用”一词的用法稍有微词。但仔细想来，我们之所以要与各种各样的中间经营商打交道，不就是为了利用他们手中的销售渠道及他们在当地的人脉等便利条件吗？不要利用了人家还要美其名曰“为经销商送利润来了”，经销商在与厂家合作中确实获利了，但那是人家通过自身劳动付出的价值在商品中的体现，现代的营销活动特别是竞争性营销活动非常现实，现实就要求我们有一说一，只有从思想上承认中间商的负出，才会把较为合理的价格空间心安理得地、毫无保留地分配给这些合作伙伴。同样，作为企业经营的各级老板，也要实事求是地看到员工的付出，而不要心痛多给他们提酬。我们常说：“没有因为老板支付员工薪水而倒闭的企业，只有老板经营不善而倒至的企业倒闭”。4.4 案例分析“日清”成长的秘决日本日清食品企业集团，1958年由加工水产品转为制造方便面，当时只是大坂地方的一家小工厂，而到20世纪80年代，已经发展为在日本国内拥有4个大工厂，9个子公司，同时在美国、西欧、南美、东南亚也拥有众多的工厂和合资公司。它当初开发的方便面，已经拥有2500亿日元的巨大市场，当有人问日清公司总经理安藤百福：“日清成长的秘决是什么？”时，他回答：“商品是活的东西，必须满足现代人的生活和嗜好，不断进取研究和开发。”1955年，安藤百福在大阪经营一家以加工、销售食品为主的公司三喜殖产。每天工作结束之后，他回家去，在车站附近总看到许多人挤在饭铺前等着吃面条。这样日复一日，他就产生了一种想法：“日本人喜欢吃面条，对了，我就搞面条！”不过，具有一流企业家素质的安藤百福，不是要做一般饭铺现做现卖的热汤面条。他的目标是大量生产和大量销售面条，这种面条应该可以保存。当然像日本原来曾经有过的能保存的面条也不行，因为那种干面条在吃之前要用开水煮20分钟，而且还要加上调料，那样就不可能大量销售。要想大量销售，必须足够方便，利用开水一冲就可以吃。安藤百福把他的想法给职工们一说，大家反应很冷淡，认为搞面条不会成大事。安藤百福毫不气馁，在家里搭起一间简易工作棚，买了一台轧面机，一个人开始试制工作。要做成用开水一冲就能吃的面条，就必须在面条里加入调料。为此，安藤百福在和面的时候加入了一些咸肉汤，他觉得把它轧成面条再蒸熟，烘干就算成功了。但是，事情并不那么顺利，从轧面机里轧出的不是一根根的面条，而是一团一团的面疙瘩。他以为是面粉的粉性不够，于是在和面时又加了些鸡蛋进去，结果仍然不行，他又以为是肉汤里的肉沫颗粒太大，于是又事先把咸肉汤过滤一遍才倒进面粉里去，结果还是失败了。后他才知道，轧不成面粉的原因是面粉的粘着成份参阮遇到盐份而凝固，从而失去了粘着力，他当时不知道这一点，采用了另外一种方法，先把面条制成不加调料的普通面条，蒸熟后再浸到酱汤里，这样从轧面到加味试验成功。1958年8月，安藤百福制成的第一批产品鸡肉方便面进入市场试销。这年年底，安藤百福的公司改名为日清食品公司，正式开始生产。而且鸡肉方便面出人意料地畅销，到1959年4月就售出1300万份。（本案例，引自MBA教程案例部份）。.5案例点评日清公司的成功，其根本原因在于安藤百福及时发现了消费者需求，并通过个人努力开发出了合适的产品来满足了消费者的需求。同时，这一行动使自身避开了老行业内与竞争对手的竞争，在一个别人还没有来得及进入的行业内以最快的速度确立了自己的优势地位。5 目前的营销现状和市场趋势5.1 消费趋势和市场细分5.1.1 营销理论在个性化消费日益明显的今天，企业在营销活动中只有在市场细分方面比竞争对手做的更细更准确，才有利于竞争制胜。5.1.2 理论来源对消费者消费趋势的长期观察，分析和判断。5.1.3 释意近年来，随着经济的持续增长，人们收入的不断增加，消费意识和消费观念也在不断地更新，如今的中国消费者已将十年前存钱养老的观念丢弃，取而代之的是诸如贷款消费之类的观念，可以说是有钱也要花，没钱借钱也要花。一切都随个人日常生活需求而消费。所以在消费趋势上，个人习惯及心理特性的影响越来越大，从而产生了个性化消费的概念。可以说，以用一种风格的产品满足所有消费者的现象就象“一锅饭吃饱所有人”的时代一年，早被丢进历史的长河。个性化的消费趋势要求我们对消费需求进行更详尽的了解，对市场细分的越细致，越有利于我们对个性化要求的了解。而进一步市场细分所带来的必然是产品的多品种、小批量和营销方式上的更加差异化。5.1.4 案例分析服装量身订做，满足的不仅仅是形体需求笔者有一朋友是某艺术院校的高才生，毕业后主攻服装设计。几年来小有所成，并建立一个小型的服装加工厂，还专门注册了一个品牌。想从事规模化商品运作，美其名曰：“要用自己的设计成果去哺泽众生。”然而市场是残酷的，竞争是惨烈的。一年下来，带着一大堆的不解和无耐来找笔者，想让我给他支支招。细谈之下才发现他的处境实在不容乐观：工人杂事不断，还不断地流失；客户欠了他一屁股债；当然他也是赔钱一大溜。用他的话说是，一会东事，一会西事，搞得根本没时间进行设计，聊无情趣。最后扔出一句话“老朋友，我该怎么办？”笔者笑而不答，被逼急了才回敬一句“我的话你信吗？愿意照我的话执行吗？你又能够做到放弃吗？”并非笔者对老朋支卖关子，而是根据经验，凡是不花钱而获得的方法，都不会被看重，最多也不过是对方案打折后执行一部分。最后效果不好普遍会把责任归于出谋划策的一方。老朋友被一连串的问话搞得一楞，并稍作沉思，接下来有了如下对话：“我能”！“真的吗？”“真的，我已无路可走，你就死马当作活马医吧！”“那好，首先丢弃你那所谓的品牌”“那我做什么？”“你真正的优势是什么？”沉思“服装设计是我的特长。”“特长也是你的优势，你能总结一下自己失败的原因吗？”沉思“我不会做生意。”“你是对管理不懂，头脑中根本就没那概念。”“那我该怎么办？”又回到了最开始的问题，于是我们坐在茶楼里用将近一个晚上，分析了他的特长和竞争优势，又分析了目前市场上消费者在服装消费方面所表现出来的新的消费趋势，最终将谈话的重点归结到“如何满足消费者的个性化需求”上来。再结合他的优势，于是“量身订做”的经营模式就呼之欲出了，笔者的帮忙也就到此而止。一个月后朋友邀我去参观他刚装修好的“量身订做”形象店，说实在的，是很棒！在这方面客户是专家。一年后朋友电话约我吃饭，并说如今他除了亲自经营省会城市的三家店之外，还在下边地市建了7家加盟店，一度停产的加工厂也已正常运转。餐桌上朋友一再要求笔者担任其顾问，说准备开发外省市场。5.1.5 案例点评思路决定出路，有时理论上的一点点改变，对其所指导的经营活动带来的都是巨变。本案例中笔者确实没做什么，只是在朋友的思维观念转变的过程中加以引导而已。5.2竞争趋势5.2.1 营销理论在产品越来越同质化的今天，经营者越来越重视在营销竞争方面追求差异化，以便确立自已的竞争优势，竞争的层面也由外部竞争发展到内部竞争，而竞争的方向却越来越趋向于失误率的竞争。大渠道营销学认为，一切竞争的成败取决于企业对资源的整合能力，即创造竞争优势的能力。5.2.2 理论来源对现代体育运动比赛过程的分析、总结后的领悟。实力相当的竞争双方，胜负的决定因素在于“拼对方的失误率。”5.2.3 释意竞争存在于任何行业的任何事件中，而且竞争的原理和竞争法则是一致的由于人们往往对发生在自己身边的事情熟视无睹，我们不妨从体育竞技的角度来阐述商业营销的竞争。随着通讯和交通技术的发展，使各国人民间的距离拉近，人与人之间的交流方便起来。各队之间的技战术也越来越为对方所熟知，绝招已成为普通招数。竞争双方的胜负往往取决于运动员在赛场上的临场发挥和心理意志水平。谁的临场发挥较稳定，谁就能利用对手的不稳定，抓住对方的失误而得分，最终的胜负也就取决于双方对失误率的控制能力。从这一层面上来说，胜负的关键在于战胜自己的内部竞争。也正因此才使得整个比赛变得扑朔迷离，突发性事件频现，冷们叠出，黑马越来越多，比赛也越来越有看头。不到最终，很难断定谁是胜者。营销竞争也是如此，各种营销手段，如广告、促销、公关、媒体炒作、人员推广等越来越为人所熟知，也都在使用，消费者对各种花样的宣传推广活动的反应也越来越冷漠。所以，眼前再高明的营销方法也很难单单从方法上占绝对优势。所以，每一个从事营销的工作者都要首先通过学习和上千次的实践，以掌握各种营销手段，然后还要锻炼出一双慧眼，以随时捕捉对手的失误，借对方失误之机超越对手。当然，对于一个还没有掌握最基本的营销方法的竞争对手来说，实际上已不存在竞争，就象一个职业运动员和业余选手之间的比赛一样，根本无悬念可以期待。但可悲的是，当然我们的营销竞技场上的业余选手实在太多，一些常规的技战术往往被当作克敌制胜的法宝。所谓最好的竞争就是无竞争，在当前中国的营销竞争场上，各个企业所掌握的营销技能实在有限，失误也早已司空见惯。在这种情况下，作为一个企业的营销部门，只要通过学习和锻炼，掌握最基本的营销技能就足够了。因为相对来说他们的对手是业余的，只要把自己变成职业的就行。所以目前中国最急需的是教练特别是能把最基本的营销技能传授给营销者的教练。现实让人很无耐，一旦看透整个规律和现状的营销高手会有曲高和寡之感，毕竟，孤独求败的内心是最孤苦的。5.2.4 案例分析一场势均力敌的足球比赛2005年荷兰世青赛的决赛在阿根廷和尼日利亚队之间进行。两支同样富有激情而且将技战术风格发挥到极致的球队，一路披荆斩棘，高歌猛进，击败了前进路上的各个对手，最终获得了问鼎世青赛冠军的权利。两队的球员、教练员以及全世界因此次比赛而被临时分割成两个阵营的球迷，都期盼自己所支持的球队能够击败对手，捧回桂冠。比赛开始了，双方果然在赛前都做了充分的准备，把对方的技术优势研究的非常透，各自的优势都不同程度地受到抑制。比赛拿球的一方，使出浑身解数进行切、盘、带和突破，失球后则拼命地围、追、堵、截和逼抢。各队你来我往，只杀得整个球场天昏地暗，日月无光。这实在是一场势均力敌的比赛！但很快奇迹出现了，阿根廷队获得球权，选择左路突破，下底传中，球传到中路进攻前锋球员的脚下，前锋还未作出射门动作人已倒地。原来尼日利亚的防守队员忙中出乱，将对方前锋推倒在地，按照规则，裁判判罚点球，球应声入网，阿根廷队1：0领先。失球后的尼日利亚队疯狂反击。很快打进了一个漂亮的进球将比分扳平，双方又回到了同一起跑线上。此后的比赛，双方踢得更加卖力，更加谨小慎微，毕竟，多年的辛苦，都要靠今日一战成名。可是双方都没有太多的机会形成射门，更不用说得分了，比赛一直僵持到终场前3分钟，正当人们都在等待加时赛的好戏时，奇迹又一次出现了，阿根廷前锋中前场接球后选择带球突破，他一直将球带到禁区内。由于对方防守球员太密集，根本没有射门机会，他选择了向底线盘带，球已被带到了禁区左侧底线附近，已失去了射门角度。这时，尼日利亚球员又一次禁区内犯规，用脚把对方带球队员放倒在地。随着阿根廷队第二个点球的罚进，终场的哨声也很快响起，阿根廷人依靠自己出色的技术，副迫对手两次失误，从而为他们争取到了决赛的胜利，成为新一届的世青赛冠军。同时，凭借着本次胜利，他们成了世界上世青赛冠军获得次数最多的国家。5.2.5案例点评比赛中获胜一方的两次进球都不是很精彩，甚至给人一种胜之不武之感。但必竞胜利才是硬道理。谁让对方失误呢？5.3 渠道变革趋势5.3.1 营销理论在渠道制胜的日子里，谁掌握了渠道，谁就有发言权。从厂家坐等顾客上门，到寻找代理商，再到自建经销网络，以及终端连锁经营的渠道营销模式，经历了一个由简单到复杂，再由复杂到简单的过程，而这一切都奔着渠道扁平化的方向而去。5.3.2 理论来源对古往今来营销渠道的研究和分析。孙子兵法：夫地形者，兵之助也。先处战地而待敌者 ，后处战地而趋敌者劳。太公曰：凡深入敌方之地，必察地之形势，务求便利5.3.3 释意古人根据地形对行军打仗的影响作用，将其分为圮地、衢地、绝地、围地、死地等。在现代营销的各个市场渠道及终端市场上，同样具有着对营销效果起着不同影响的地形。如：有些市场根本不存在我们的目标消费群体，某些卖点的死角，消费者根本都不会光顾，这些地方即使投入再多的营销力都不会有太大效果，我们称之为圮地；有些地方各个竞争品牌的产品都有，如批发市场、巨型超市、各种信息及行业趋势都能看到，我们称之为衢地；有些地方，受当地文化、政策或造假等因素的影响，任何品牌在此都难以生存，我们称之为绝地；有些市场我们已经进去后才发现，竞争异常激烈，稍不小心就会全军覆没，我们称之为围地；有些市场，我们处于与竞争对手针锋相对的竞争地位，而且该市场对我们又非常重要，我们称之为死地；大渠道营销学强调：圮地市场要坚决放弃；衢地市场要充分了解竞争品牌的各类信息；绝地严禁进入；围地要靠策划取胜；死地要加大投入坚决拿下。掌握了不同市场、不同渠道的优、劣形势，我们就可以根据自身品牌的特性选择一条有利于自己的营销渠道模式。需要说明的是，虽然渠道越趋于扁平化越有利于产品价格竞争，但是各种渠道模式本身并无好坏、高下之分，一切都要结合企业自身的资源优势和所采取的主要营销模式来选择适合自身特点的渠道模式。最适合的才是最好的！5.3.4 案例分析Y酒渠道营销制胜Y酒业是1998年，白酒经销者王氏三兄弟在一个小镇上投资200万建立的一家白酒生产企业。经过1年的努力，打下了一定的基础。由于想采取非常规的扩张思路，2000年请笔者对其进行营销策划。经过对Y企业及其老板王氏老大的了解，笔者发现，虽然规模不大，但由于Y酒是专门针对于农村市场开发的低档白酒，兼之价格低、包装好、定位也较准确，销路还不错。一年的时间，销售额突破1000万。另外企业王总的人义气，在当地周边白酒销售行业口碑很好，经销商都喜欢与其打交道。无形中增强了笔者的信心，同时也助长了笔者助其扩张的野心。但是超常业绩要靠超常的手段来获得，因为Y酒业当年度销售目标已不仅仅是翻一翻，而是要达到翻两翻，这一目标就连王总的两个弟弟都不想信，只有笔者和王总坚信不移。为了达到目标，在笔者到来之前，Y酒业已经在省级主流电视媒体上做了一个月的广告。经过分析后笔者认为，由于Y酒业利润太低，且处于起步阶段，一味地做广告将把Y企业带进一条不归路。所以力争彻销广告。这一点大出王总意料之外，没有广告支持，如何保证销售目标？我说别急，你等我的好消息。一个月后，笔者将自己的打算和盘托出靠网络制胜，在此之前Y酒的销售区域仅在周边三个县，但王氏三兄弟在做白酒批发时，名声早已传播于周边的三个省以上的市场。于是笔者方案中强调了把全部资源都集中在经营渠道上，至于终端实际销量，依靠产品价格优势和对经销商巨大的利润空间刺激来完成，方案中强调以下几点：A将市场范围扩大到全省100多个县和周边省份；B对下级经销商进行垄断（具体措施是产品包销）；C加大产品开发（主要是包装设计）；D建立一支30人的业务队伍。别小看这几条，对于大中型企业来说可能不算什么，但对于一个全厂工人只有50个的小厂来说，每一个决定的做出都要以非凡的魄力痛下决心。比如：光产品的包装设计和印刷成本就占了整个生产的60以上，而以往全年的累计生产投入还不到本年度包装费用的一半。而30人的销售团队的开支将是全厂原有50人支出的3倍，决策者的压力可想而知。好在笔者所有的建议都有周密的论证，又非常迎合王总的扩张野心，所在在决策方面，也并没有遇到太大麻烦，不过王总下决心时的一句话却令笔者至今犹记：“张老师，我可是把整个家族的身家性命都交给你了啊！”富有激情的事业让人回味起来仍然心潮澎湃，且看当年Y酒业是如何出招的。第一招：（6月30日）拿出上一年旺销的5个单品在老经销商中进行招标。每个单品需完成200万年销量（上一年就是这一数据），中标者享有该酒在所有市场的总经销权，其它人在厂里拉货，利润由厂方划给中标者。但每个中标者需预付10的款，以保证任务完成。这一项为企业增加流资100万。由于200万的年销量，目标很低，大家都想争取，招标过程很顺胜，最后由王总亲自指定5家实力较小的商户，把这5个老产品的经销权交给他们，实力大的让他们等上一个月。第二招：（7月25日）再次招集上次招商会上实力较强而没能中标的经销商，会上一并推出8个产品的系列包装和每个产品的酒质及价格特点。每个产品年销售任务为300万，须预付30万的货款，而且按交款的先后顺序决定每个产品包销权的归属。由于新推出的产品包装非常漂亮，利润空间又非常大。开会当天，参会者就纷纷回家筹款，不到3天就收到240万的预付款。至此我们在白酒最淡的季节已收到340万元的产品预付款（据王总说这段时间是他最富的时间），最关键的是我们成功地捆住了老客户，并调动了其积极性，由于他们钱已被Y酒掏空，他们的渠道也为Y酒垄断，他们也由原来的区域经销商摇身变成了全国经销商，不大力开发新市场才怪呢。第三招：（8月15日）让每一个拥有包销产品的商户派一名管理人员到厂里监督本产品的生产质量，销售数量等，工资及日常开支自理。由于各个商户都很关心自己产品的质量和销售情况，纷纷派来最能干的工作人员，此举Y酒业一举获得了十多名义务管理工作者，而自己只需做协调工作即可。第四招：（9月30日）营销队伍下县乡，协助各经销商开发市场。第五招：（10月20日）糖酒会上显身手。由于已收到数百万的预付货款，在2000年郑州糖酒会上，Y酒业准备大干一场。A通过关系搞到“十大名酒展区”一个；B在河南饭店一楼、二楼各设展厅一个；C将所有经销商的送货车统一喷上广告并组成一个15辆车的宣传车队；D从酒厂抽调30人组成礼仪小姐，在展区及市区进行宣传；E推出17个新包装产品现场招商。糖酒会取得了空前成功，除招商效果外，宣传效果特别明显，很多外省份白酒经销者都把Y酒当然地看作了中国新兴白酒企业的代表。经过一环扣一环的市场营销运作，到2001年春节前进行盘点时，当时实际销售额已达到4500万元，渠道网络已遍布全省，省外也有了相当部分客户，生产厂区也随之扩大了两倍，单从营销的角度来说，可以说是空前的成功。5.3.5 案例点评本案中Y酒的成功营销，关键在于充分整合了自身的资源优势，并借此充分地把新老经销商的自有渠道进行了垄断，当然各包销经销商的高额利润在其中起到了举足轻重的作用。5.4 行业竞争趋势5.4.1 营销理论除了少数的新兴行业外，在同一行业内主要企业间的竞争已由当初的春秋混战局面，发展到了战国争雄的局面。每一行业都有少数几个品牌控制了一定比例的市场占有率，处于一种相对稳定的局面。5.4.2 理论来源天下大事，分久必合，合久必分。5.4.3 释意随着弱肉强食的企业间竞争的加巨，在每一个行业内都会出现若干个全国性乃到世界性的大品牌，他们通过对其它品牌的兼并，资产重组等活动，一方面扩大自己品牌的市场份额，另一方面又对竞争品牌进行打压。同时由于一些国家垄断法规的出台，又强制性地将一些超级企业集团进行干预，迫使其分解，如美国微软的一分为二。从而始终在一行业内保持两个以上势均力敌的企业，使他们在相对稳定的氛围内通过相互竞争达到整个行业的持续发展的目的。综合起来，行业的发展经历过以下几个阶段：一、无领导品牌的混战阶段。一个行业新兴没多久，还没有占统治地位的品牌出现，处于该阶段的企业最关键的是要把握住企业发展的正确战略方向；二、企业重组阶段。一些较大的品牌进行疯狂的企业重组，通过兼并，收购等非常规发展手段，扩充自己势力范围，提高市场占有率，力图对整个行业结构重新洗牌，使自身品牌获得更好的竞争位置。处于该阶段的企业一般都会加强资本运作，利用资本市场来为品牌服务。三、相对稳定的竞争平衡阶段。由两个以上的企业占据了整个行业的统治权，同时企业间的竞争处于一种相对稳定的阶段，谁也吞并不了谁。处于该阶段的企业要通过培养忠诚客户来稳定已方市场，同时抢占竞争对手的市场。四、垄断阶段。一枝独秀，由于缺少竞争的发展动力，不利于整个行业的发展，各个发达国家都制订了反垄断法，对市场占有率超过60的企业进行强制分解，以保持整个行业的平衡和持续发展。5.4.4 案例分析时代华纳公司的兼并历程从80年代起，有线电视飞速发展，认识到有线电视方面的巨大商机，华纳尽一切机会发展有线电视业。碰巧，时代公司也在为了迎合市场竞争需求进行一次历史性的大转折。第一规划这一蓝图的是时代公司总裁尼古拉斯。他宣称，未来信息与传播技术的发展必定引起一场技术革命，而这场革命的深度与强度将超过以往任何一次。任何人都必须面对这场革命，时代公司也不例外。同时，市场竞争将更无情，更惊心动魄，过去的敌人出于利益需要会结成盟友，而这一切不过是为了不被更大的对手吞噬，时代公司为了生存与发展，有必要从目前的以新闻为主导转向以娱乐传播业为主导，而最好的办法将是与娱乐业巨头华纳公司联手，组成一个新的公司，它必定会成为全美以至全世界最大、最好、竞争力最强的娱乐传播公司。1987年秋，时代公司与华纳公司开始进入谈判，1989年2月，两家公司如愿以偿地走到了一起，双方采取股票交换方式合并，成立了时代华纳公司，成为好莱坞新的娱乐传播业巨头。时代华纳公司成立后，有线电视部门在短短一年内便跃居美国有线电视业第二位，进入1994年后，时代华纳进入了发展最为迅速的一年，华纳唱片勇夺销量之冠，排在宝丽金、百代公司和索尼前面。这时，时代华纳又把兼并目标索定“特纳传播公司（TBS）。进入90年代，各大公司兼并成疯，似乎“越大越好“已经成为共识，1995年6月，时代华纳着手兼并TBS事务。1995年9月22日，时代华纳击败了竞争对手通用电气公司和默克新闻集团，并冲破了TCI公司的反对，向世人宣布时代华纳兼并TBS。世界上最大的娱乐传播公司新时代华纳从此诞生。兼并热潮并未结束。时代华纳兼并TBS只是个高潮，随后时代华纳又兼并了有线工业公司。前进新屋企业，顶点通讯公司