探讨农村合作金融机构市场营销机制建设

本文主要探讨了农村合作金融机构市场营销机制建设。改革开放以来，农村合作金融发生 了历史性变化，各项工作都取得了长足进步，尤其市场营销方面成效显著。然而，与其他 金融机构相比，农村合作金融机构在营销理念、营销体系等方面还存在一定的差距。如何 在竞争中保持优势，进行有针对性的市场营销改革、加强市场营销机制建设，已成为当前 农村合作金融机构的当务之急。 一、在市场营销方面存在的不足 改革开放和深化农信社改革有力地推动了农村合作金融事业的发展，农村合作金融机 构自身纵向比较在市场营销方面也取得了积极的进步，但与商业银行相比、与农村合作金 融机构自身加快发展的要求相比，整体在营销理念、营销体系等方面还存在一定的差距。 （一）信贷营销人才缺乏。由于原有人员知识结构和能力的限制及新入行高学历员工 缺少经验积累和系统的培训，导致复合型营销人才匮乏，严重影响了信贷营销战略的实施。 因此，对于农村合作金融机构而言，当前最大的危机是人才危机。随着村镇银行、小额贷 款公司、邮政储蓄银行的出现，新一轮金融竞争将进一步加剧，这一“瓶颈” 将会制约农村 合作金融机构的进一步发展。 （二）部分员工思想观念转变较慢。目前，农村合作金融机构已从生存和发展的角度 充分认识到“市场营销”的重要性，但部分员工由于受知识面、信息量、所处工作环境等因 素影响，多年来沿袭的“等客上门 ”、“存款我求人、贷款人求我”的传统业务观念依然存在， 以客户为中心的营销理念尚未真正形成。因此，在工作中缺乏危机意识和客户至上的服务 理念，暴露出的是一种安于现状、保守求稳的心态。这种心理导致其不能积极主动地去寻 找信贷有效投入新的切入点，更多的是考虑如何应付上级考核，对贷款营销积极性不高。 （三）传统的业务流程和考核体系亟需改进。由于现有的业务流程基本处于构建业务 核心平台框架的状态，前台业务与后台管理部门是分开的，业务部门、前台客户服务及后 台部门支持之间缺乏必要的沟通。在产品研发和管理上，前后台业务部门沟通较少，后台 业务部门往往感受不到前台的客户需求和市场压力，在系统开发的时间进度和质量上仍不 能满足业务发展的需求，难以针对客户的需求和市场竞争作出灵敏的反应。同时，由于目 前综合考核管理只围绕业务数字，而客户的服务需求却缺乏应有的关注，这在一定程度上 忽视了客户的个性化服务需求，从而对业务发展带来不利影响。 （四）营销需求与人员存在结构性矛盾。农村合作金融机构作为社区零售型银行，营 销的多为小企业、个体工商户、农民、社区居民等为主的关系型信贷业务，需要大量的人 员对客户软信息进行收集和甄别，以解决与客户之间的信息不对称问题。农村合作金融机 构在这方面与国内先进的中小银行相比差距甚远，以社区营销业绩突出的台州泰隆商业银 行为例，其客户经理为全员的 40%，而目前农村合作金融机构业务营销及信贷管理人员占 全员的比例远远落后于商业银行，且人员绝大部分时间都用于维护日常业务，很少能抽出 人手去搞市场营销，致使业务发展缓慢、徘徊不前。 二、在市场营销方面的经验 自 2003 年山东被确定为深化农信社改革首批试点省份以来，济南润丰农村合作银行 在省联社的正确领导下，稳步推进体制机制创新，改革发展取得了显著成效。作为农村金 融的主力军，该行一直十分注重对“三农” 的服务，并根据地处省会及城乡一体化加快发展 的实际，同时又将支持社区居民、个体工商户、中小企业发展作为新形势下农合行服务社 会主义新农村建设的重要着力点，通过信贷有效投入和综合服务助推地方经济的健康发展。 笔者以润丰合行为例分析深化农信社改革给该行市场营销工作带来的巨大变化： 经验一：转换经营机制，激发内在活力 面对 2003 年以来深化农信社改革的大好时机，该行积极抢抓机遇，把深化改革的重 心转移到加快组织形式改革、完善法人治理结构、转换经营机制等工作上来，取得了重大 成果：顺利地完成了组织形式改革；建立了新型的法人治理组织架构；树立了新的经营理 念；建立了公平竞争的人才选用机制；完善了激励与约束机制；建立了以人为本的企业文 化，增强了企业的凝聚力，市场意识和竞争意识显著增强。 经验二：找准市场定位，发挥比较优势 在省联社提出的“面向三农、面向城市社区、面向中小企业、面向地方经济和社会事业 发展”的“ 四个面向” 精神指引下，该行根据服务区域实际进一步明确了市场定位，将“三农” 、 城乡居民、个体工商户和中小企业作为服务对象，提出了“以市场为导向，以客户为中心， 全员发动，围绕市场抓经营，服务客户促营销，充分运用利率杠杆撬动市场”等经营理念， 打造方便百姓、贴近客户服务的品牌银行，树立了该行“地方性、社区性” 零售银行形象。 经验三：围绕市场需求，实施业务创新 该行分别针对专业市场、中小企业、农户等客户需求，创新相应的信贷产品：推出了 以动产质押贷款、汽车合格证监管贷款、流动资金循环贷款为代表的中小企业“成长之路” 系列产品和“创业之星”商户贷款新产品，引导和促进了“银行市场商户” 发展模式；针 对高端客户，推出高端客户消费信贷业务；在涉农地区，重点营销以农户小额信用贷款、 农户联户联保贷款为主的农业贷款品种。通过一系列的信贷产品创新，进一步提高了贷款 市场占有份额，拓宽了业务渠道，扩大了社会影响。 经验四：方便业务办理，实施流程再造 按照业务垂直、机构扁平的管理模式，设置了包括营业部在内的 20 家一级支行。为 加强营销管理，成立了公司业务部和个人业务部。在全行范围内推行了综合柜员制，将业 务处理中不必由临柜当场处理的环节移交到中后台处理。创办客户自由选择度较高的“信贷 超市”，简化贷款手续，为客户提供了优质高效的配套金融服务。建立了“ 先评级、再授信、 后用信”的信贷业务流程。设立信贷专柜，所有新增农户、个体工商户贷款全部核发贷款证， 所有贷款证贷款全部上柜台办理。 三、加快市场营销战略转型的建议 目前，农村金融领域已进入多家金融机构全面冲击的紧迫、关键时期。就如何找准市 场定位，改变传统的经营观念，学习借鉴商业银行先进的营销理念，结合自身实际制定并 实施严密的营销战略，是农村合作金融机构应对新一轮金融竞争的必然选择。 （一）导入客户关系管理营销理念 客户关系管理是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现客 户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。在金融激烈竞争的环境下，满足客户需 求，让客户得到自己真正想要的东西，才能在竞争中赢得客户。谁赢得客户多，就表明谁 拥有最重要的战略资源多，谁就会在竞争中赢得主动，并获得可持续发展的动力源泉。这 要求农村合作金融机构在严峻的竞争环境面前首先要导入“以客户为中心” 的经营理念，要 加强客户关系管理，实现客户价值最大化。 1、明确营销核心思想。要将农村合作金融机构与客户之间的长期合作关系作为营销 的核心理念，强调客户关系在农村合作金融机构战略和营销中的地位与作用，而不是单从 交易利润的层面上考虑。通过关系营销可以实现银企共赢，从而培育客户的忠诚度，持续 的关系营销最终为农村合作金融机构创造出一批忠诚可靠的优质客户。 2、挖掘客户潜在需求。对已有客户需求的纵深挖掘是农村合作金融机构客户管理的 重要方向。客户不可能对提供的每一个服务项目都能了解，银行可以通过对客户消费习惯 的分析，结合客户的工作、经营特点等因素向客户推荐其他消费产品，从而通过挖掘客户 潜在需求，使已有客户对农村合作金融机构的利润贡献最大化，防止存量客户流失。要坚 持“适合客户的才是最好的”营销理念，为客户寻找最合适的产品，而不要为推广产品去营 销客户。 3、关注客户终身价值。客户终身价值体现在客户生命周期的不同阶段对产品的不同 需求，也就是要使客户在整个生命周期给农村合作金融机构带来经济利润的最大化，而并 非使单笔利润最大化。同时还要以发展、动态的眼光看待客户价值，不要放走任何一个目 前价值小而成长性高的客户。 （二）加大金融服务创新工作力度 1、筛选、巩固已有的客户群，挖掘市场潜力。在“ 新、特、细、快”上做文章，通过温 馨贴心的服务把业务触角延伸到社会各层面，牢牢抓住基本主体客户群，对已有的客户和 潜在的客户进行分类排队，在此基础上确定高端客户、重点客户、一般客户和退出客户。 2、继续将城乡居民、个体私营业主及中小企业作为基本客户群。这既是市场竞争与 自身发展的现实选择，也是农村合作金融机构应承担的社会责任。 3、加快金融产品创新步伐。在兼顾风险控制与提高效率的前提下，重点加大小企业 周转资金贷款、个人消费贷款等产品创新力度。针对生产型和商贸型企业特点，加强与社 区、市场管理部门、行业协会、担保机构的合作。在服务水平、金融产品、方便程度等方 面不断分析市场需求，以个人零售、小企业业务为突破口，以科技为支撑，以银行卡、贷 款证为载体，创新贷款方式，巩固城乡居民、个体私营业主及中小企业客户市场。 （三）造就社区零售型客户经理队伍 农村合作金融机构面对的是三农、个体工商户、中小企业等服务对象，其金融服务是 劳动密集型业务，具有贷款金额小、人工成本高、信息不对称等特点，决定了农村合作金 融机构必须改变目前的人员结构，通过人力资源改革、加强培训等途径，培养和造就一支 具有农信特色的适应社区零售业务的营销队伍。 1、实施有效的培训方式。农村合作金融机构服务的客户群体决定了双方的信息不对 称。因此，要学习借鉴个别银行在小企业信贷营销方面的成功经验，引入微小企业贷款技 术，采用以经验传授、实战培训为主的学徒制培训方式，注重培养客户经理发现和提炼软 信息的能力，让客户经理到客户中去，及时了解客户情况，通过以客户关系为导向而非以 数据处理为导向的灵活管理来获取信息，以此印证客户财务指标，实现客户信息的充分披 露。 2、优化客户经理队伍和人员知识结构。一是要立足现有人才的培养。重视对现有员 工的培训，采取灵活多样的方式分类施教，提高其履职能力。二是要加大人才引进力度。 积极引进吸纳人才，真正使德才兼备、具有丰富金融工作经验的高素质人才进入客户经理 队伍。三是要合理配置人力资源。精简前台人员数量，不断壮大客户经理队伍，真正将复 合型人才充实到业务营销岗位上去；同时，要引导网点临柜人员从简单满足客户需求的“操 作型” 员工向主动引导和挖掘客户需求的“ 营销服务型”员工转变。 （四）推进以客户为中心的业务流程变革 按照有利于客户价值创造的运行步骤来创新业务营销流程。一是要注意营销业务流程 整合，从客户的角度设计关键业务流程，由一个部门负责所有的相关业务营销和服务。二 是在营销和服务的具体流程中，要突出分层次服务的特点，不断提高客户满意度。三是要 清晰界定全行营销、产品研发与管理、业务服务支持的“前中后台” 职责。由前台业务部门 牵头负责所有营销推广和客户服务工作，中台业务部门结合前台反馈的信息做好相关产品 研发、规章制定、业务支持等工作，后台业务部门结合前中台部门工作要求，加强核算管 理、内部控制、系统优化和服务支持等工作。不仅要使各相关专业的职能边界更加清晰， 而且还要促使各部门业务定位、协调配合更加规范，树立全局意识。 （五）构建以客户价值为核心的考评体