关于集团公司成立营销中心的设想(20120227)

关于集团公司成立营销中心（公司）的设想 优秀企业之所以能成为优秀，可能需要很多理由，但有一个公认的理由， 那就是能够获得市场，获得市场靠的是什么，是具有核心竞争力的产品、机制 和人才。城投置地发展到今天，已经融入了竞争性的房地产市场中，规模和品 牌不断壮大，2012 年在全国房地产开发企业中排名第 87 位，位列责任地产企 业 10 强，13 年排名将继续有所提升，但是和以招保万金恒绿中等一线企业相 比，城投置地仍然是任重道远。在努力追赶甚至超越这些高度市场化企业的过 程中，作为企业经营机制中核心的组成部分之一，作为企业中最贴近市场的营 销部门，营销模式的创新和转型可能是企业成为完全市场化企业的一个重要突 破口。我部建议成立独立核算的市场化营销中心（公司） （上海城投置地营销 服务管理有限公司） 。 一、建立营销中心（公司）的工作目标和作用 （一）工作目标 1、建立完全市场机制的营销模式，为企业转型发展先行先试 2、组建具有市场竞争力的营销团队，培养营销骨干人才。通过 2-3 年周 期和三个阶段的运作，建立一支能自行承担集团公司各类营销任务的优秀团队， 培养一批营销骨干人才。 3、成为企业降低经营成本的载体，并在未来开辟企业新的利润增长点。 4、成为企业特殊的防火墙，规避一些突发的事件对集团产生负面影响。 （二）主要作用 1、能够创建一支核心营销团队，培养营销骨干人才 通过完全市场化的方式引进复合型的营销人才，组建完全自主的营销团队， 培养企业核心的营销团队和骨干人才，通过完全市场化的薪筹机制来吸引人才， 锻造一支具有市场竞争力的优秀团队，为企业创造更多的利润。 2、营销机制和营销手段更加灵活，营销效率更加提高 完全市场化的运作，奖惩激励更灵活，营销手段更丰富、更市场化，应对 市场变化的效率也更高，从而使整体营销效率得到极大提高。 3、公司化的运作使营销团队及人员组织更灵活、更高效、更实效。 可以通过项目的多少确定人员的编制，可以按照项目设定架构招聘人员， 按照激励机制和淘汰机制去任留人员，不会影响目前企业的组织机制，反而能 促进企业的转型。 4、加强对项目的自主有效控制，掌握营销主动权。 能够有效地把握每个项目的现场动态，直接掌控营销人员的工作路径，充 分整合各个项目的资源，实现更项目的营销资源共享，掌握营销的主动权。 5、为公司积累、沉淀、维护有效客户资源，建立和完善企业客户资源库。 积累培养维护公司的粉丝客户，充分发挥客户资源库的放大和滚雪球效应， 为营销开辟更多的精准圈层。 6、可以降低公司运营成本。 营销中心成立，可以建立自己的专业策划营销团队，同时从联合营销逐步 向自销等多元化营销转变，减少项目的策划费、管理费、代销费的支出，有效 降低项目成本。 例：与聘用代理公司的佣金及服务费比较 项 目 代理情况 佣金或服务费（万元/月） 代理情况 销售佣金（万元/月） 备 注 保障房项目 动迁房 代理机构 8 自行销售 不再计提佣金 经适房 21.6 8.5 200元/套，底薪 3500元 /月，按 15人计，年度 销售按 2000套测算，按 季度发放佣金。 商品房项目 北郊 62.5 联合销售 18.75 按自行销售 30%，佣金按1%计提 7、打造营销核心竞争力，期望成为未来公司利润点 营销中心的成立不仅可以销售、管理集团公司的自有项目，而且未来可以 对外承接项目，包括国内国外的优质项目，通过合作、联销、代销等方式取得 营销权，成为新增利润点。 8、具有企业防火墙功能。 规避一些突发的事件对集团产生负面影响。 二、营销中心（公司）的组织构架与职能 1、名称：上海城投置地营销服务管理有限公司（城投置地营销中心） 2、组织构架图： 办公楼住宅 商品房 保障房 营销中心（总经理） 产品研究 营销策划 营销中心（副总经理） 营销中心（副总经理） 销售部 财务部 办公室 营销策划部 招商部客服部 办公楼 商铺 售后服务 销售代表 销售代表 销售代表 建立与之相对应的三个层面的阶梯式营销构架，即： 集团公司营销中心 营销策划层 市场研究 产品定位 营销执行 广告企划 品牌管理及客户维护 运营管理 （核心层） 营销执行层 项目案场 1 项目案场 2 项目案场 3 项目案场 4 自 合 （执行层） （住宅项目） （办公及园区） （商业） （保障性项目） 有 作 营销组织层 自有团队 自有团队 自有团队 自有团队 团 团 （操作层） 或代理团队 或代理团队 或代理团队 或代理团队 队 队 备注： 1）核心层中至少产品定位、营销执行两个专业支撑应按照业态的不同分别配置相应专业人员； 2）运营管理主要对办公及商业等各种持有型物业后续的经营和管理； 3）操作层中的团队建设根据企业战略发展和项目的持续性，组建具有核心骨干的精干的自有销售团队，按照各个项 目的特点和当时市场的实际情况，灵活采用自销或联合等模式 3、工作职能 1)营销研究: 组建和完善营销信息系统 ,建立信息收集、分析研究制度; 通 过市场调研和分析,掌握市场动态、做出市场发展预测；做好内部信息收集(如 销售业绩统计分析、广告效果监测等),保持阶段性的对消费者购买心理和行为 的市场调研及销售渠道调研;为制订有效的营销方案提供支撑。 2)根据委托制订各个项目整体营销策划方案（包括定价策略、销售策略、 广告推广策略、年度营销企划、销售渠道的配置计划、提高公司品牌知名度和 美誉度的策略等） ，并按照方案执行。 3）高标准的为客户提供优质的服务，以确保销售执行的质量。 4）建立客户资源库，积累沉淀维护客户。 3、 薪酬体系（示意，具体方案另行制定） （1）管理层按年薪制获取酬劳； （2）执行层与操作层按（底薪）+ 佣金提成。 销售提成 租赁提成 备 注 销售代理佣金 1% （佣金总额=总销金额*1%） 营销中心代理费基数 全程策划销售代理佣金 2%-2.5% （佣金总额=总销金额*（2%- 2.5%） 12个月 市场标准 营销团队总佣金系数 佣金总额*25% 月租金的 20% 系数标准将根据代销项 目难易度而确定，类似 企业标准供参考 营销中心总经理 / / 年薪 营销中心副总经理 / / 年薪 销售经理 佣金总额*25%*25% 按项目另定 底薪+提成 总体销售代表佣金 佣金总额*25%*50% 总奖金的 5060% 底薪+提成 市场、广告企划佣金 佣金总额*25%*20% 总奖金的 1020% 年薪+提成 支撑团队奖金包 其余 其余 年薪+奖金 4、奖惩体系（示意，具体方案另行制订） 部门/个人 奖 惩 情 况 营销中心 佣金总额=总销金额*1% 完成目标的 0-40%:按总销*0.60%； 完成目标的 40-70%:按总销*0.80%； 完成目标的 70-100%:按总销*1%； 完成目标的 100%以上: 超过部分累进式加奖 总经理 100%年薪 完成目标的 0-40%:年薪*80%； 完成目标的 40-70%:年薪*90%； 完成目标的 70-100%:年薪*100% 副总经理 100%年薪 完成目标的 0-40%:年薪*80%； 完成目标的 40-70%:年薪*90%； 完成目标的 70-100%:年薪*100% 销售经理 完 成 指 标 佣金提成=佣金总额*25%*25% 未 完 成 指 标 完成目标的 0-40%:按总销*0.60%*25%*25%； 完成目标的 40-70%:按总销 *0.80%*25%*25%； 完成目标的 70-100%:按总销*1%*25%*25%； 完成目标的 100%以上: 超过部分累进式加奖 总体销售代表 佣金提成=佣金总额*25%*50% 完成目标的 0-40%:按总销*0.60%*25%*50%； 完成目标的 40-70%:按总销 *0.80%*25%*50%； 完成目标的 70-100%:按总销*1%*25%*50%； 完成目标的 100%以上: 超过部分累进式加奖 营销、策划 佣金提成=佣金总额*25%*20% 完成目标的 0-40%:按总销*0.60%*25%*20%； 完成目标的 40-70%:按总销 *0.80%*25%*20%； 完成目标的 70-100%:按总销*1%*25%*20%； 完成目标的 100%以上: 超过部分累进式加奖 支撑团队 100%年薪 完成目标的 0-40%:年薪*80%+奖励包； 完成目标的 40-70%:年薪*90%+奖励包； 完成目标的 70-100%:年薪*100%+奖励包； 完成目标的 100%以上: 超过部分累进式加奖 注：以闻喜华庭项目为例，营销中心年度考核指标为总销金额 2.25 亿元， 代理佣金基数为 1%，拟对营销团队的佣金提成予以测算，具体如下表： 单位：元 营销中心年收入奖惩测算 完成比例 0-40% 40-70% 70-100% 佣金基数 0.60% 0.80% 1% 佣金总额 1,350,000 1,800,000 2,250,000 营销中心 销售佣金提成 337,500 450,000 562,500 总经理 年薪*80% 年薪*90% 年薪 *100% 副总经理 年薪*80% 年薪*90% 年薪 *100% 销售经理 84,375 112,500 140,625 总体销售代表 168,750 225,000 281,250 营销、策划 67,500 90,000 112,500 16,875 22,500 28,125 个人 支撑团队 年薪*80% 年薪*90% 年薪 *100% 5、人员构成 集团公司内部公开招聘转岗和市场公开招聘相结合 6、与集团公司销售部的关系 根据营销中心（公司）运作的不同阶段，与集团公司销售部组成不同关系： 目前阶段接受集团公司销售部门的直接领导和考核，业务归口管理关系； 发展阶段完成公司下达的考核指标，力求公司创造相应的基本条件，同时 协助营销中心（公司）协调各方面关系，务必划清工作界面、做 到职权清晰； 成熟阶段形成独立核算的营销中心（公司） ，取消集团公司销售部设置。 三、营销中心（公司）运作的思考 鉴于集团公司目前的实际情况，营销中心（公司）的运作分个阶段三步走， 逐步发展完善。 （一） 、第一阶段： 1、阶段目标：组建基本核心，培养团队骨干 这一阶段为成长期，通过项目积累经验，培养骨干。在核心层中充实市场 研究、产品定位（复合型）的专业人员，在执行层中充实销售管理、办公及办 公园区招商及管理、招商招租、酒店管理等案场执行专业人员，并通过企业内 部转岗和市场公开招聘培养部分操作层的骨干，操作层按照能级按星级对应薪 酬,构成阶梯式的销售团队，并为今后项目的发展储备执行层的专业人员。 2、运作模式： 此阶段，核心层及执行层人员主要由集团销售部门先行兼职，操作层全部 采用市场招聘人员。在具体实施模式上以保障房项目和闻喜华庭为试点，逐步 向各个项目推广。 1）所有保障性项目采用自销的模式，案场经理有销售部人员承担，并储 备 1-2 名案场经理，操作团队完全由市场招聘，人员编制在营销中心（公司） 。 薪酬体系（暂定，另行制定）：经适房销售服务人员底薪按 3500-4000 元/ 月，底薪根据职责岗位略有差异,销售奖励按 200 元/套计，奖励佣金按季度 发放；动迁房项目的签约工作就由现场经适房团队担任，佣金不再另行计算, 考核体系另行制订。 项 目 松江 青浦 三林 经适房 配套房 经适房 经适房 保障房 备注 销售部 兼职 执行主体 营销中心 总销*0.4 无提成 总销*0.4 总销*0.4 无提成 销售部 参照集团公司薪酬体系,年底奖励另行制订 案场经理 营销中心 (公司) 底薪+销售 人员总平 均奖励 兼职 底薪+销 售人员总 平均奖励 底薪+销售 人员总平 均奖励 兼职 市场公 开招聘 销售人员 薪酬 营销中心 (公司) 底薪+按套 奖励 兼职 底薪+按 套奖励 底薪+按套 奖励 兼职 市场公 开招聘 销售人员 数量 营销中心 (公司) 1+5 1+3 1+5 各案场 调度 2）闻喜华庭项目采用企业自有团队和市场专业公司联合代理的模式。案 场经理拟通过内部竞聘和市场招聘相结合，案场销售人员采取内部转岗和市场 招聘相结合，人员在 3-4 人左右。 薪酬体系（另行制定）：实行有关联度的双轨制，集团公司销售部人员为 年薪+ 奖励包，营销中心人员为底薪+ 销售提成； 销售人员薪酬 销售人员 销售模式 执行者 佣金比例 案场经理 销售人员 支撑人 员薪筹 数量 来源 销售部 无 集团公司年薪+奖金包(不超过集团年终 奖比例的 30%) 兼职 营销中心(公司) 总销*1% 底薪+佣金总 额*25%*25% 底薪+个人总 销*0.08% 另定 1+3 招聘 企业与市场 代理公司联 合代理 市场代理公司 总销*1% 代理公司自有体系 代理公司自定 奖惩体系（示意，具体另行制订） 部门/个人 奖 惩 情 况 销售部 完成指标 销售奖励包（不超过集团年终奖的 130%） 未完成 指标 完成目标的 0-40%:年终奖*80%； 完成目标的 40-70%:年终奖*90%； 完成目标的 70-100%:年终奖*100% 相关项目公司 完成指标 销售奖励包（不超过集团年终奖的 130%） 未完成 指标 完成目标的 0-40%:年终奖*80%； 完成目标的 40-70%:年终奖*90%； 完成目标的 70-100%:年终奖*100% 营销中心 佣金总额=总销金额*1% 完成目标的 0-40%:按总销*0.60%； 完成目标的 40-70%:按总销*0.80%； 完成目标的 70-100%:按总销*1%； 完成目标的 100%以上: 超过部分累进式加奖 总经理 100%年薪 完成目标的 0-40%:年薪*80%； 完成目标的 40-70%:年薪*90%； 完成目标的 70-100%:年薪*100% 副总经理 100%年薪 完成目标的 0-40%:年薪*80%； 完成目标的 40-70%:年薪*90%； 完成目标的 70-100%:年薪*100% 销售经理 佣金提成=佣金总额*25%*25% 完成目标的 0-40%:按总销*0.60%*25%*25%； 完成目标的 40-70%:按总销 *0.80%*25%*25%； 完成目标的 70-100%:按总销*1%*25%*25%； 完成目标的 100%以上: 超过部分累进式加奖 总体销售代表 佣金提成=佣金总额*25%*50% 完成目标的 0-40%:按总销*0.60%*25%*50%； 完成目标的 40-70%:按总销 *0.80%*25%*50%； 完成目标的 70-100%:按总销*1%*25%*50%； 完成目标的 100%以上: 超过部分累进式加奖 营销、策划 完 成 指 标 佣金提成=佣金总额*25%*20% 未 完 成 指 标 完成目标的 0-40%:按总销*0.60%*25%*20%； 完成目标的 40-70%:按总销 *0.80%*25%*20%； 完成目标的 70-100%:按总销*1%*25%*20%； 完成目标的 100%以上: 超过部分累进式加奖 支撑团队 100%年薪 完成目标的 0-40%:年薪*80%+奖励包； 完成目标的 40-70%:年薪*90%+奖励包； 完成目标的 70-100%:年薪*100%+奖励包； 完成目标的 100%以上: 超过部分累进式加奖 3）露香园和首府项目已签订了代理合同，仍按合同内容执行，在每个项 目上均配置案场经理，并通过公司内部转岗和招聘在每个项目上配置 1-2 人参 与代理公司营销，以此培养销售骨干，案场销售人员仍以代理公司为主； 4）湾谷科技园作为集团公司未来发展的主要产品形式，鉴于项目股权的 多元化，现阶段已由集团公司作为主体获得销售资格，采用自有团队+第三方 代理的模式，主体为集团公司销售团队，并与第三方代理公司合作，共同实现 销售目标，目前需要充实自有团队，充分利用第三方中介的力量，建立案场销 售及租赁团队，并通过骨干的培养，为后续转化为经营管理团队打好基础。 湾谷销售构架思考（示意） 案场经理（1 名） 运营管理 案场销售助理 （1 名） 驻场代理 第三方中介 政府服务平台 销售专员（2-3 名） 招商专员 1人 薪筹和奖惩体系可参照闻喜华庭项目，办公楼市场常规代理基数为 2% 3、与销售部门的关系 功能交叉重叠，接受集团公司统一考核 （二）第二阶段： 1）阶段目标：完善核心团队、强化营销执行 这一阶段为发展期，通过第一阶段的实战锻炼，在此基础上，对核心层中 的市场研究及定位人员进行专业细分的配置，对产品把握上更加有针对性，项 目策划更具竞争力；同时配置品牌建设和客户维护的专职人员，提升企业的品 牌附加值。而通过第一阶段的锻炼，执行层和操作层的骨干均得到了很大的提 升，积累了经验，形成了一定的战斗力，并且能够发掘一批有承担执行层能力 的骨干。这时，公司已累积了自有的骨干团队和客户资源，初步形成了自主销 售的能力。在湾谷等办公楼项目中实现以我为主的销售，竞争力显著超越第三 方代理，同时培养的骨干人员可以投入到新的项目中去。 人员来源：各个层次人员基本通过市场招聘和企业内部转岗，编制基本为 营销中心，人员流动机制基本市场化。 薪酬奖惩体系：按照市场化标准执行，完成双轨制向市场单一制过渡。 3、与销售部门的关系 销售部作为集团公司委派的直接业务管理部门进行管理考核 （三） 实现自主销售 彰显品牌价值 这一阶段为成熟期，要统筹各方资源，在核心层和执行层中配置行业内的 优秀人才，并组建完成一支有战斗力的团队，各个业态产品营销配置全面，核 心骨干稳定，人员充实而高效，营销团队能完全掌控和获取相应的客户资源， 可以根据每个项目的特点采用不同的营销策略，娴熟地运用市场上各类代理中 介资源服务于项目，以我为主销售游刃有余，达到成熟企业的标准，具备对外 拓展业务的可能。