创新思维――2006年十大管理理念

2006 年十大管理理念 它们在 2006 年冲击着中国管理界的认知；它们在 2006 年影响 着中国企业界的实践；它们同时还在昭示着我们的未来 在刚刚过去的 2006 年里，发生了很多管理事件，相伴随的是， 许多管理理念成为了各界的焦点。中外管理在岁末年初之时， 为您总结、提炼了“2006 年十大管理理念” ，算是新春来临之际，送 给您的一份小礼。 我们称之为“十大 ”，而规避了时下流行的 “最新”、“ 最优秀”标签， 就在于：管理不相信时髦，而只看实效；管理不存在优秀，而只有 适用。因此，我们剥离了洋溢在身边的种种浮躁，而只从 2006 年对 企业认知与实践切实产生影响的角度，推荐了十个我们认为值得您 关注的管理理念。 也因此，它们或许并非在 2006 年刚刚诞生，它们或许还没有成 熟为一个理论体系，但它们共同的特征是：对 2006 年的中国管理界 产生了深远影响，或正在成为备受中国企业界重视的管理核心。 以下排名不分先后，仅以拼音顺序为序。 产消合一 美国学者阿尔文。托夫勒在他 2006 年的新著财富的革命中 着力强调的“Prosumer”（产消合一者）本身就是个新造词。它是由 “Producer”（生产者）和“Consumer”（消费者）两个词汇组成，意指 一种生产者即为消费者，或消费者即为生产者的经济现象。 但事实上，“产消合一 ”理论并非到今日才被发现提出。作为一 种几乎与人类社会的经济活动同时诞生的现象，它早已被有识之士 所论述。但在 2006 年，托夫勒却在他的财富的革命中严肃地警 告：“即将到来的 产消合一 大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金 融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。”而所幸，企业 界并没有完全忽视它的存在。 在 2006 年中，很多中国企业已经在营销、管理、创新中积极实 践了“产消合一 ”。这种利用消费者不计报酬为企业服务甚至创造利 润的经济模式，已经让很多企业得到丰厚的回报。但令人惊讶或值 得憧憬的是，“产消合一 ”带给企业界的空间，其实远远超过我们目 前的想像！可以预见的是，这种经济现象将在更多领域中被更广泛 地开发与应用。 长尾理论 顾名思义，这个理论中有一个“长长的尾巴” 。 很多企业或者行业都遇到这样的难题，总有一些产品变得需求 不旺或销量不佳。举例来说，曾经热销的小说或者电影，在掀起的 热潮过去之后，就变成了难以消化的积压和库存。“滞销品” 真的没 有出路吗？美国连线杂志编辑克里斯。安德森并不这么认为， 他在分析亚马逊等网站为何成功的文章中指出：只要存储和流通的 渠道足够大，这些“滞销品 ”共同占据的市场份额就可以和那些数量 不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。 简单地说，“滞销品 ”所产生的利润就是那根 “长尾”。 作为一种在 2006 年登陆中国的营销理论，“长尾” 给很多中国企 业带来了革命性的营销理念突破。这一理论颠覆了被商界人士视为 金科玉律的 80/20 法则此前的商业理论认为我们只要抓牢 20% 的畅销品市场，就能带来 80%的利润，但是互联网等技术的出现， 使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品 也有了出头之日。 同“产消合一 ”相似的是， “长尾理论”既是已被成功案例 （GOOGLE 的广告营销）所证实的理论，也是正在被更多领域积极 探索和实践的理论。 丰田 Total TPS 2006 年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是，当 美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在 年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能，丰田将根据其 2006 年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大” 。值 得中国企业思考的是，丰田获取如此丰厚利润的源泉，恰恰就是被 一个“微笑曲线 ”打入谷底的 “制造”。 “丰田生产方式 ”（ TOYOTA Production System-TPS）早已席卷 欧美，不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在 2006 年， 一方面丰田的利润令全世界惊讶，一方面越来越多在中国制造业深 陷“刀片”利润却苦无良策。于是，就在 2006 年，中外管理杂志 帮助众多中国企业家迈出了“学习丰田” 的重要一步 赴丰田实地 考察。 “丰田生产方式 ”的核心理念是：在必要的时间，以必要量，来 生产必要的产品。在 2006 年的考察中我们发现：丰田已经将 TPS 扩展为 Total TPS，也就是说从原先生产上从上至下的持续改善，发 展到了全员自主的持续改善，全方位的持续改善。 而两次实地考察最重要的收获是：我们不仅要知道向丰田学什 么，还要知道“怎么学 ”。事实上，这不仅是发生在 “向丰田学习”中 的问题，对于多数管理理论，中国企业还没有真正找到一种“因地制 宜”的学习和复制的方法。 “管理未来” “在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具 有原创性的思想家”。 经济学家杂志曾这样评价彼得。杜拉克。 杜拉克的辞世并未削弱人们对他追捧的热潮。相反，在 2006 年，他 的理论受到了更多中国企业界精英的推崇，成为压倒性的思想偶像 （参见本刊 2006 年 11 期中外管理创刊 15 周年专刊的中国企业 领袖访谈调查）。因为人们发现：许多“今天” 的理念都能在他“昨日” 的著作中找到最初的身影。而他诸多预见式的理论，正在被现实一 一证实。“管理未来 ”就是其中之一。 全球化愈演愈烈，世界经济瞬息万变，知识社会到来，创新成 为企业最关注的焦点。这些既是今天企业面临的环境，也是“管理未 来”理论发生的基础。我们发现：一切如杜拉克所预言的那样发生了， 这也是为什么“管理未来 ”成为 2006 年的热点。 在信息型的社会中，知识工作者与服务业从业者将成为主要劳 动力。明确的任务与绩效评估、不断的学习反思与主动负担责任， 将成为知识型管理的明显特征，这也是未来管理者面临的环境和挑 战。在中外管理中，杜拉克提出：“远眺窗外” ，是观察变化， 寻找目标与现实绩效间平衡的最好方法。 活力管理 2005 年年底，中外管理杂志社做了企业中高层主管的调查， 被调查的 2500 人中，有 65%的人将员工缺乏活力列为他们最烦恼的 要素。显然，如何提升员工活力，高效率地完成组织的目标，并实 现员工个人的幸福已经成为困扰企业界的管理难题。 在本次调查中，另一个达成共识的观点是：企业文化对员工活 力产生着至关重要的影响。当问及那些总是激情饱满、热力四射、 积极向上的员工，是什么让他们总能保持工作上的活力时，多数人 都是认为是受到企业文化的感召和鼓舞。同时我们发现：这些“活力 员工”也成为企业最核心、最具创新力和最不容易流失的成员。他们 倾力为实现企业和自我价值而奋斗，却不为更多的报酬、更高的职 位或更知名的公司所动。 显然，那些更能调动员工活力的公司，在管理上更容易凝聚人 心。在 2006 年，“活力管理 ”已经深深触动了管理者的神经，他们必 须开始考虑如何更好地处理员工“工作-生活的平衡”、如何管理员工 情绪和效率的平衡，以及如何达成信任和授权的平衡。 企业家的博客式管理 “博客 ”热潮早在 2004 年就掀起，到 2006 年可谓达到一个高潮。 很多管理事件、经济事件也从“博客” 中爆发。与此同时，许多企业 家、企业高管也纷纷“开博” ，建立自己与外界沟通交流的新渠道。 与其他公众人物开设博客不同的是，企业家们赋予了博客更多 的意义，比如：传播企业文化，加深与员工以及客户的交流，当然 他们也希望能借此更丰富自己的公众想像。虽然有些企业家并不在 博客上大谈商业和管理，但不可否认的是，他们敲下的每一个字， 都影响着他们身后的企业。是的，在 2006 年，中国企业家通过博客， 第一次用自己独立的声音表达自己对于经营环境的见解，也是第一 次学会用一种常态方式，通过感染社会大众，从而影响、管理企业 内的小众。 但风险也同时存在。“不负责任” 的互联网，很容易歪曲和错误 地传播信息，如果不想把自己陷入网络的争论，为了表白和辩驳疲 于在网络间奔命的话，就要做好“博客管理” 。黄鸣在他的博客上是 个斗士，向文波更把博客当枪一样使，但在公众能意识到他们至少 是“坦诚”的企业家之前，他们还要为各种争论消耗不小的成本。 企业家的自我管理 2006 年，GOOGLE 中国区总裁李开复发表了他写给年轻人的一 本书做最好的自己。但其影响绝不仅仅局限于那些尚未或者刚 刚步入社会的年轻人。它引发了很多人对价值观和人生梦想的思考。 彼得。杜拉克曾经对企业家们提出 5 个经典的自我管理提问。 和做最好的自己相似的是，这些问题让企业家们重新思考个人 对企业的贡献，自己在企业和社会中的角色，以及如何定位自己的 人生目标。从 2006 年开始，中外管理所做的管理人物报道中， 都将列出这 5 个提问。 事实上，企业家的自我管理不仅包括价值观上的审视，也包括： 个人健康、时间、情绪、公众形象等各方面的管理。对于一个企业 领军人物来说，良好的自我管理，不仅能提高个人的效率、贡献和 影响力，也会对企业文化、未来的接班人乃至企业的未来发展产生 积极影响。 企业社会责任的自觉 在中国，“企业的社会责任 ”绝对是个老生常谈，但也绝对是个 长期被忽视的话题。在中国企业界“责任” 仍被更广泛地认为是一种 负担。但在 2006 年，这一情况发生了改变：继 2005 年部分企业公 布自己的企业社会责任报告之后，更多的企业加入到这个行列 中来。因为他们发现：越具有社会责任的企业，其绩效表现也就越 好。 企业管理者们终于意识到：企业的社会责任，也能为企业创造 利润。 尽管这种利润很难量化，但一个简单的逻辑是：更具有社会责 任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业， 他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认 同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其它渠道，花大力气和 大价钱刻意追求的。 自 1994 年起，全球企业社会责任报告就由商业战略智库公司 （Sustain Ability）、联合国环境规划署（UNEP），以及标准普尔公 司（S&P ）联合发布。该报告从企业持续性发展战略的清晰度、企 业对于社会责任的承诺，以及实践中的透明度等方面，对全球近 100 家候选企业进行严格的评估，最终选出 50 强企业。这个结果明 显影响着入选公司在股市上的表现。这些都说明企业的社会责任已 经不是一个空谈的话题，而是关系到企业兴衰命运的要素。 需求驱动供应链管理 勿庸置疑，“世界是平的 ”，是 2006 年度最炙手可热的管理理念。 这个理论对于全球一体化最新的阐述，让管理者们在瞬间放大了自 己的视野。当然，也有人认为这不过是“地球村” 理论的延续，是对 全球化的另一种描述。但在“地球村” 的理论中，我们只知道世界变 小了，全球化让我们生存的环境趋于一体化，而“世界是平的” 告诉 我们：我们不仅生活在一个更趋同的世界，通过各种网络和渠道， 我们每个人还被联系在了一起。而且这种联系，正在深刻影响和改 变着我们的生活。 2006 年 11 月，中外管理召开了以“管理 平天下” 为主题的 年度恳谈会。在这次盛会上，企业界、学界和政界要人就“扁平化” 对各方的影响展开了深入的探讨。企业管理该如何适应这个日趋扁 平的世界？扁平的世界中全球化将出现什么样的特点？中国企业将 从中得到哪些机会受到什么样的挑战？这些在“管理 平天下” 中发掘 的问题，不仅在 2006 年，也将在更长远的未来，引起企业管理者的 深刻思考。 需求驱动供应链管理 创新已经成为近几年来长盛不衰的话题。2006 年，需求驱动创 新被广泛关注和应用。这里，我们不得不提到基于需求的供应链管 理创新。 由于客户的需求一直在改变，创新的速度也变得至