劳动密集-论文

武汉纺织大学管理学院 2012 届毕业生 毕业论文初稿 （2011 2012 学年第 学期） 题 目：分析劳动密集型企业薪酬管理的不足 与对策以富士康为例 专 业：工商管理 班 级： 工管 081 姓 名： 周智捷 指导教师： 李小丽 序 号：16 20 12 年 5 月 15 日 目录 1 绪论 6 1.1 问题的提出及研究意义 .6 1.2 研究背景 .6 1.2.1 劳动密集型企业员工现状 6 1.2.2 加薪背景 .7 1.2.3 政策背景 .7 2 薪酬理论概述 .7 2.1 薪酬 7 2.2 员工的激励理论 8 3 劳动密集型企业薪酬现状及其存在的问题 .9 3.1 薪酬水平低 9 3.2 薪酬结构单一 9 3.3 薪酬支付不及时，克扣严重 10 3.4 没有薪酬增长机制 10 3.5 企业没有对人才的长久发展做合理规划 11 4 对策 .12 4.1 加薪方式和内容的选择要根据不同的需求来定 12 4.2 加薪时机和频率要掌握适当 12 4.3 薪水结构要合理，要处理好薪酬和福利的关系 12 4.4 建立相关的加薪监督机制 13 4.5 加强薪酬管理沟通 .13 4.6 建立学习型组织，重视人才培训 .13 4.7 定期的员工满意度调查 13 5 富士康案例分析 .13 5.1 富士康公司背景 13 5.2 富士康加薪实施方式 14 （1）两度调薪 14 （2）缩减工时 14 （3）建立心灵关爱机制 14 （4）建立员工安全保障机制 15 5.3 加薪过程中存在的问题 15 5.3.1 加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值 .15 5.3.2 加薪过于滞后 .15 5.3.3 薪酬的激励作用难以落实 .15 5.3.4 将加薪当万能药，忽视精神激励 .15 5.3.5 员工的职业生涯管理上缺乏合理设计和规划 .16 5.4 建议 16 5.4.1 建立科学合理的加薪原则和标准。 .16 5.4.2 加薪时机和频率要掌握适当 .16 5.4.3 薪酬激励的实施必须得到有效监督和控制 .16 5.4.4 处理好薪酬和福利的关系，物质奖励和精神奖励相结合 .17 5.4.5 制定长期的人力资源规划 .17 摘 要 企业管理的核心是人力资源管理，而薪酬管理又是人力资源管理的一个重 要方面。加薪是激励人才的关键杠杆，但时常也会遭遇失灵的尴尬。我国是全 球最大的代加工基地之一，劳动密集型企业员工的薪酬问题显得更为突出。本 文从研究的视角上采用了管理学、心理学、社会学相结合的方法，从研究的方 法上，采用了文献研究和案例分析的方法。主要是在分析劳动密集型企业薪酬 现状，及其员工特点的基础上，结合薪酬激励的有关理论，提出薪酬提升存在 的问题及其形成的原因，并提出有关建设性意见。并以富士康加薪为例来验证 分析劳动密集型企业薪酬管理问题。 关键词：加薪 劳动密集型企业 激励 ABSTRACT The core of enterprise management is human resource management, compensation management is an important aspect of human resource management. Raise the key lever to motivate talented people, but often will face the embarrassment of failure. China is one of the worlds largest and processing base, the remuneration of employees of the labor-intensive enterprises becomes more prominent. From the perspective of the study using a combination of methods of management, psychology, sociology, research methods, literature research and case analysis. In the analysis of labor-intensive enterprises pay the status quo, and its employees the basis of characteristics, combined with salary incentives theory, proposed salary upgrade the existing problems and the reasons for the formation, and propose constructive opinions. Foxconn pay rise, for example to verify the analysis of labor-intensive enterprise compensation management. Keywords: labor-intensive enterprises incentive pay 1 绪论 1.1 问题的提出及研究意义 富士康 6 月 2 日和 7 日两次宣布加薪，通过三个月考核的一线作业员月基 本工资可达到 2000 元。一周之内两次涨薪，部分员工薪资涨幅达 122%，幅度 超过了过去 10 年加薪的总和。1 这轮加薪潮是由富士康员工“12 连跳”引发的。一石激起千层浪，加薪潮 形成连锁反应。据统计，近期已有 11 个省市宣布上调最低工资标准，涨幅皆在 10%以上，一些省市甚至超过 20%，平均涨幅为 17%。如此大幅度的加薪，引 发了珠三角地带各大代工工厂的加薪风波。2从整个国内行情来看，富士康加 薪除了有安抚员工之意，也是为了因应当前浓重的社会背景 物价上升， 诸多城市纷纷上调最低工资标准，南方缺工招工难的现状。 企业管理的核心是人力资源管理，而薪酬管理又是人力资源管理的一个重 要方面。加薪是激励人才的关键杠杆，加薪意味着企业效益的增长，意味着员 工收入的增加，但时常也会遭遇失灵的尴尬。 中国经济在世界主要经济体中继续保持最快的发展速度，并带领世界走向 经济复苏，这些功劳首先要归功于中国千千万万勤劳坚韧的普通工人。如何针 对普通工人的特点，本着公平对待、一视同仁的原则，基于需求层次的薪酬激 励以此来稳定员工队伍，促进企业长效发展，这对公司来说有着积极和实际的 意义。 1.2 研究背景 1.2.1 劳动密集型企业员工现状 劳动密集型企业工人的薪酬福利长期处于一个较低的水平、权益得不到保 障的问题仍然突出。影响劳动密集型企业薪酬福利和劳动关系的主要因素包括 市场因素、地方政府行为、制度缺陷和工人自身的反应能力。在劳动密集型企 业，特别是中小企业，职工是最重要的生产因素，也往往是最不稳定的因素。 随着经济的波动，“用工荒 “和“裁员潮“时常交替出现。 3如何稳定职工队伍， 推动劳动关系和谐，促进企业平稳发展是一个急需解决的问题。 由于中国经济的成功,对熟练劳动力的争夺已经加剧,早已引起工资水平的稳 定攀升。在销售额和盈利能力提高的情况下,很多企业愿意至少把这笔财富中的 一部分分给员工,以吸引所需的人力资源。在过去,工资主要由企业和员工之间单 独设定。但在今天,中国工人作为一个整体已经认识到,在他们帮助创造的财富中,他 们应该分到比以往更大的一部分。以前,政府和企业依赖于一个温和安静的劳工 群体,到现在,经理人必须直面加薪和改善工厂环境的果断要求。4 1.2.2 加薪背景 而就在富士康宣布加薪不久，因“停工事件”备受关注的佛山南海本田汽 车零部件制造有限公司也对外宣布加薪 24%。这两则消息一出，即引起在广东 港企的高度关注，龙头企业的加薪，给竞争对手无形中施加了强大的压力。假 如同行不跟着提薪的话，就很难招到员工，也留不住人。不少在广东的香港商 人预期，受富士康和本田事件影响，珠三角制造业加薪的“多米诺骨牌”已被 推倒，将有越来越多的港企被迫跟进。5“加薪潮”迅速在珠三角地区的港企 遍地开花，这情势备受各方重视。打工仔有打工仔的企盼，港商们也有港商们 的忧虑。在此之前，人民币升值和劳动法的实施，曾令这些劳动密集型企 业陷入了困境。让人更加担忧的是，由于有些中小港商无法与富士康这样的大 厂相比，在全球制造业开始向其他新兴市场转移之时，这些港商要么转型，要 么就得被迫离场。那么不论出现哪一种结果，都可能会出现裁员。因此，在加 薪之后，如果全球经济出现二次触底，很可能就意味着一波裁员潮的来临。6 1.2.3 政策背景 2008 年 1 月生效的劳动合同法,是政府推动中国制造企业升级到高附加 值产品、抛弃完全以廉价劳动力为竞争优势的产品这种努力中的一部分。所以 新劳动法特别针对工作环境恶劣的工厂。这部法律还要求同全职员工签订合同、 限制使用临时工,并为工作时长、加班和解聘规则等关键劳动待遇设定了最低标 准。这些保护提高了员工的预期和权利意识。甚至在人力资源方面最开明的企 业也发现,新法增加了他们的劳动力成本,并提高了员工的待遇标准。 上海市 4 月起最低工资标准将从 960 元调整为 120 元，小时最低 T 资标准 也从 8 元调整为 9 元，涨幅约为 166。北京也宣布从今年 7 月起，最低工 资也将从原来的每月 800 元上调至 960 元，非全日制从业人员最低工资标准也 由每小时 96 元提高到 1 1 元。在用工量最大的珠三角地区，广东于今年 5 月 1 日起上调最低 J 二资标准，平均提升幅度超过 20，升幅超往年。以珠海、 佛山、东莞、中山为例，根据广东省发布的调整后的标准，这四地的最低工资 为 920 元月，增幅为 195。7 2 薪酬理论概述 2.1 薪酬 薪酬作为企业激励机制的核心，是通过激励员工来达到企业目标的重要手 段，它的功能体现在三个方面，即对员工方面的功能、对企业方面的功能和对 社会方面的功能。 对员工方面的功能主要表现在保障、激励和信号三大方面。保障功能主要 是指薪酬收入是一般员工的主要收入来源，为员工的衣食住行等提供了基本保 障，薪酬高低直接影响着员工及其家庭的生存状态和生活水平。激励功能主要 指企业用来激励员工按照其旨意行事而又能加以控制的功能，如果企业不能满 足员工合理的薪酬期望就很容易出现员工满意度低、流动率高的现象。薪酬的 信号功能是指薪酬能够很好地说明一个人在社会上所处的位置，以及员工在组 织内部的地位和层次。8 在对一线员工薪酬体系的设计方面，考虑到一线员工的实际需求，他们对 经济激励的需求较大，所以着重考虑以金钱报酬为主。在功能性方面，主要考 虑对员工的保障和激励上，首先要保障一线员工的基本生活，其次要通过薪酬 激发他们的积极性，提高他们的满意度，降低他们的流动率。9 2.2 员工的激励理论 随着管理学、社会学和经济学的不断发展，人们对于激励的认识越来越深 刻和全面，为管理者有效激励员工提供了理论依据，概括起来看，员工的激励 理论主要分为以下三种学派。 (1)内容型学派。内容型激励理论认为激发需要是激励问题的核心，代表理 论主要是马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论。13马斯洛把人的 需要归纳为五大类，并按先后次序，排列成一个等级：生理需要、安全需要、 感情需要、受人尊敬的需要和自我实现的需要。当某一层次的需要得到相对满 足时，其激发动机的作用会相应减弱或消失，此时上一级层次的需要成为新的 激励因素。赫兹伯格提出了激励因素和保健因素的双因素理论，他认为，使员 工感到不满的多属于工作环境或工作关系方面的因素，成为保健因素；令员工 感到满意的多属于工作本身或工作内容方面的因素，如成就、认可、责任感等， 成为激励因素。激励不单是“钱”的事。高薪虽然可以留住有价值的员工，但 是大多数工受他们认可的薪酬水平，随后寻求的是其他形式的奖励和个人价值 的实现。因此，公司也需要关注员工的需求，这对于企业而言，既是一个不可 推卸的社会责任，也是提高组织绩效的必要途径。12 (2)过程型学派。过程型激励理论通过研究从动机的产生到客观化行为的过 程，其代表理论主要有弗隆姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。弗隆姆认为， 激发力量= 效价 期望概率，其中，效价指某种激励因素的实现对员工价值大小 的评价，期望概率是指实现的可能性。14亚当斯提出，报酬的多少虽然是影 响员工积极性的主要因素，但报酬分配是否公平合理同样至关重要，因为就员 工来讲，他不仅会关心自己的报酬，还会与他人相比来判断自己是否得到了公 平待遇。 (3)综合型学派。综合型激励理论主要包括伯特一劳勒的激励模型和罗伯 特豪斯的综合激励公式。伯特一劳勒的激励模型认为，工作绩效是一个多维 变量，绩效和满意可能不必是相互关联的得，除了受个人努力程度影响外，还 受个人能力与素质、外在环境、个人期望、对奖酬公平性的感知影响。罗伯 特豪斯的综合激励公式则把内外激励因素都考虑进去，认为激励力量的大小 取决于内外激励因素共同作用的结果。15并认为当个体的行为主要由任务本 身的某些特性(如工作自主性)引发并维持时，就是受内在激励的作用，而除工 作之外的任何奖励都属于外部激励的范畴。11 3 劳动密集型企业薪酬现状及其存在的问题 3.1 薪酬水平低 大多数劳动密集型企业实行的是低成本战略，而人力成本在劳动密集型企 业中所占的比例比较高，因此，在确定薪酬水平时，企业往往先将其看成一项 主要成本，控制劳动力成本是第一目标，将劳动力成本控制在尽可能低的范围 之内。 劳动密集型企业的利润除了来自于对人力成本的控制，还可以来自对原材 料成本的谈判。然而，在原材料的这一环节上，国际客户已经将价格，耗材比 例，选材种类和品牌都做了详细的计算和规定，劳动密集型企业几乎无法在这 一环节收获任何利润。反之，劳动密集型企业还得亲自承担厂房，机器的购买 和维修的费用。因而，这些成本和原材料的利润空间都转嫁到人力成本的控制 上。 由于我国劳动力资源的丰富，无论是集群发展的小企业，还是非集群发展 的小企业，在招工用人的时候，都能非常容易地找到。招工的渠道也是各种各 样，有从劳动力市场上找来的，有从不发达地区介绍来的，也有通过企业内部 员工互相介绍而来的。在企业集群内，由于同类企业的群聚，容易形成为企业 配套的区域性的劳动力市场，因为这样的市场能够同时为企业和劳动力提供大 量的劳动力供求信息。企业对于生产人员的需求量能够达到一定规模，对于员 工的素质和技能的要求也基本相似。在劳动力市场上，一方面有着大量的从企 业离职或者被企业辞退出来寻找新的工作机会的劳动力，这些人由于在以前的 企业工作经验，有着为新企业服务所必须的技能。另一方面也有着因为获得招 工信息而从市场外面来的数量较多的适合于企业要求的劳动力。因此，无论通 过何种方法，企业能够比较容易地找到合适的能直接上岗的员工。在劳动力市 场供过于求的情况下，企业的通过低薪酬水平控制总成本的目的容易达到。 3.2 薪酬结构单一 大多数劳动密集型企业实行的是工资+奖金为主的传统薪酬制度，薪酬结构 单一。薪酬结构单一主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。在很多企业 中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。有些企业虽然也给生产人员 提供一些简单的福利，例如免费的食宿，但是标准非常低，例如给员工吃的是 水煮白菜，住的是几十个人一间的大库房。不仅达不到福利的目的，反而更增 加了员工的不满意。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足 够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，激励效果很差。第二 种是员工的薪酬要素组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低， 容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。 利润空间的狭小可以说是不合理薪酬管理体系产生和存在的一个根本诱因 和驱动马达。除此之外，企业本身对薪酬管理的相关认知局限性也是一个重要 原因。企业对于如何让发挥员工的最大潜能和工作积极性缺乏一个科学、理性 的认识。从马斯洛的需求层次理论来看，人只有当自生的生理需求得到满足， 温饱无忧的状况下，才可能考虑工作、价值实现等高层次的问题。在劳动密集 型企业薪酬体系中，企业的管理者根本无视员工的生理需求和安全需求，即员 工只有通过不断加班，高强度的工作方能换取满足自身正常生活的工资，方能 换来自我生存。 其次，对于员工薪资管理，企业管理者法律意识、自律意识和人性意识相 当欠缺。变相强迫员工高强度延长加班时间，应有的福利完全没有保障。 3.3 薪酬支付不及时，克扣严重 有一些企业故意拖欠员工的工资，这是由于经营者的道德问题以及我们国 家法律环境的缺陷造成的，随着国家法律制度的健全，相信这类问题会越来越 少的。还有一些企业，在支付工资的时候，以各种理由，扣减员工应该得到的 工资。扣减工资的问题一方面是由于工人在工作时确实给企业造成了损失，关 键是扣减标准的确定，务必明确而统一，对所有员工一视同仁，并且能让绝大 多数员工理解和接受。如果企业无正当理由就扣减员工的工资，必定会招致员 工的强烈不满，激化和员工之间的矛盾，最终导致员工的流失。另一方面完全 是企业管理者恶意的扣减。不向员工说明任何理由就直接扣减员工的工资。 因为劳动者一直处于一种弱势地位，老方在劳动力市场自主权和谈判权一 直处于缺失状态。此外，工资形成机制不健全也是一个重要因素。 提高劳动报酬的比重，全靠市场机制的实现是不现实的，其中政府的引导 和调控有着同样重要的作用。然而，我国各地政府对于企业工资报酬的调节能 力较弱。甚至有一些地区，政府为了追求经济的增长而默许和纵容甚至帮助企 业以牺牲劳动者利益为代价来满足投资者的利益。 3.4 没有薪酬增长机制 由于经济的快速发展，必然导致一定程度的通货膨胀和物价上涨。如果一 直维持某种薪酬水平，企业员工将无法维持应有的生活水平，从而导致员工的 不满，产生离职倾向。但令人遗憾的是，目前的绝大多数小企业没有薪酬增长 机制，员工薪酬只能落不能涨。企业发展了，但是员工却享受不到企业发展的 成果，员工人力资本的增值得不到任何的体现。员工在企业长期的工作和短期 的工作，所得到的薪酬没有太大差别。新员工和老员工的薪酬差别仅仅出现在 试用期，过了试用期就完全一样。 出现这种情况的原因是很多劳动密集型企业的薪酬管理没有考虑到动态的 环境变化，企业薪酬管理决不是静止的、单纯的组织内部的事情，企业在薪酬 管理工作中一定要考虑到外在政策环境、经济环境、政治环境、行业环境和组 织内部环境等因素的变化及影响，还要考虑到时间问题，要结合企业过去、当 前和今后动态地研究薪酬问题。 3.5 企业没有对人才的长久发展做合理规划 很多企业从来不关心员工职业生涯的开发，也没有专门针对员工的培训； 不关心员工的实际需求和困难，员工遇到困难也得不到来自企业的帮助，只能 自己面对；老板是一言堂式的管理，员工没有什么发言权，更没有参与企业管 理的机会。本文认为，精神激励是企业区别于别的企业而对员工产生凝聚力和 吸引力的最大的源泉，企业必须根据自身的特点，建设独特的激励体制，才能 真正实现留住员工的目的，最终为企业发展服务。 同行业的中小企业聚集一地，各企业生产技术大同小异，生产工序大同小 异，产品种类大同小异，因而对于生产人员的素质要求，劳动技能要求也基本 相同。与之相配套的劳动力市场也聚集了大量的符合企业要求的劳动力。企业 的用工信息通过各种渠道在企业之间、在劳动力市场上快速传播并且得到快速 回应。由于劳动市场供过于求，本企业由于有着大量的熟练工人等待和寻找工 作机会，一方面不停地发布用工信息，另一方面对招入企业的员工不珍惜，大 量地招入，大量地解雇，尽可能地使用有工作经验的熟练工人，不愿意也不敢 在员工培训方面投入。不愿意费精力在人力资源规划，薪酬制度的科学合理化 建立上投入。 企业认为员工根本就不可能长期为企业服务，说不定什么时候就离开公司 了，对员工的培训根本得不到任何回报，因此绝大多数企业在招工时都喜欢招 那些具有相关工作经验的熟练员工，因为这些员工一进入企业马上就可以独立 操作，为企业创造效益。即使召入没有工作经验的新手，也都基本上是由老员 工在实际工作中带着边干边学，通过一段时间的学习，开始锻炼独立操作直到 完全掌握。 。因此为了降低成本，小企业一般都没有专门的员工培训部门或者专 职的员工培训人员，在企业内很少组织员工的培训和学习，也很少从企业以外 请专业的培训人员到企业对员工进行培训，为员工学习和培训所支付的相关费 用也是尽可能地减少。 4 对策 4.1 加薪方式和内容的选择要根据不同的需求来定 无论是马斯诺的需要层次论，或是麦克利兰提出的三种需要理论，或是波 特和劳勒的期望激励理论，还是弗鲁姆的期望理论，都涉及到激励与人的需要 的关系问题。19 人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要，然 而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异， 他们对各种需要要求得到满足的方式、内容和程度就不同。因此，对于不同的 人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不 同。同样作为激励的一个主要手段加薪也涉及到不同人的需求问题。薪酬 方案中是固定的多些还是浮动的多些、是短期的多些还是长期的多些都要因人 而议。同时加薪也可以是“未来时” ，并不一定非要增加金钱的数量，有时提供 机会更重要。对于企业而言，也应该注重报酬的多样化，即不但重视物质性也 应该注重精神性如员工表扬、职业规划、培训机会等非货币化方面的奖励，这 样企业才能从硬和软两个方面来综合设计员工的加薪方案，加大员工的目标效 价，使得加薪措施发挥出最大作用。 4.2 加薪时机和频率要掌握适当 加薪是一件需要谨慎对待的事情，有时一个很小的细节就会决定加薪的成 败。公司要控制好加薪的时机，要明白何时应该使用薪金激励计划，同时还要 掌握好加薪的频率，不能滥用，避免失去激励的作用。斯金纳的强化理论指出 要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法，要 做到及时的反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告 诉行动者。必须利用及时反馈作为一种强化手段，对业绩好的员工进行及时的 反馈，从而激励和改造员工的行为。通常，公司可以根据整个市场的变化、员 工工作表现、职位升迁和员工能力的提升等方面来考虑加薪问题。频率也是影 响加薪效果的一个因素。要把加薪时机和加薪频率结合起来综合考虑，才能形 成比较好的激励效果。 4.3 薪水结构要合理，要处理好薪酬和福利的关系 同时还要和物质奖励、精神奖励相结合。据调查，有的员工看重固定工资， 有的员工看重浮动工资，还有的员工更看重企业整体薪酬和福利。因此，企业 在实施加薪工作时，一定要处理好薪酬的结构、处理好薪酬和福利的关系问题， 要根据行业状况、人员状况、公司历史和现实情况制定一个合理的结构比例， 只有科学地制定和执行好加薪激励机制，将企业支出的薪水转变为高度激励员 工取得良好绩效的诱因，才能使员工有效地、自觉地发挥自身能力和责任。 4.4 建立相关的加薪监督机制 引入监督机制，保障薪酬制度的严肃性及有效执行。可以通过上级、同级 实施监督。比如，核定员工绩效以确定加薪幅度时，可以采取上级建议、隔级 核定的办法。这样既可以避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高过低判断； 同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的加薪的内部公平性， 减少有限视野下对组织整体加薪内部平衡的忽视。 4.5 加强薪酬管理沟通 员工很难判断在薪酬与绩效之间是否存在着联系，或者说，员工不厂解自 己对企业贡献价值的倾向。因此，在薪酬管理中加强薪酬管理沟通非常必要。 一方面，要对制定的薪酬制度进行必要的说明与解释，另一方面，在薪酬管理 过程中，员工在一定程度上的参与是必要的。员工的参与能消除误会，影响员 工对薪酬制度、薪酬管理的看法，提高员工对薪酬的满意度。 4.6 建立学习型组织，重视人才培训 建立科学的人才培训机制保持人才竞争优势，决不能把员工视为蜡烛，烧 完即止，而要把他们当作蓄电池，不断放电又不断充电，要提高所有员工的学 习意识，在培训中提高，在提高中培训。树立战略人力资源管理思想，加强创 新意识和创新技能培训与开发，培养创新人才队伍。20 4.7 定期的员工满意度调查 作为员工和企业重要的沟通渠道之一，满意度调查表有着不可替代的重要 作用，企业人力资源工作者应设计出符合企业现状、迎合员工的满意度需求点， 解决员工关注的问题等切合企业实际的满意度调查表，并结合其他诸如访谈等 手段全面掌握员工的思想状况。也可以借助外部管理咨询力量进行一次全方位 的调查，最终获得员工与企业的通畅沟通效果。员工救助计划的实施。其实， 员工自杀事件不止富士康，包括华为在内，也频频爆出员工不堪工作压力的自 杀事件。因为对于所有员工而言，面对高强度的工作压力总会有相对心理素质 较弱的员工无法承受，如果缺乏适度的开导和释放压力以及提出相应的解决办 法，自杀将成为他们解脱痛苦的唯一选择，因此 EAP（员工心理救助计划）应 该纳入到企业管理中去，并由训练有素的人力资源工作者或者专业心理咨询师 承担相应的职务。 5 富士康案例分析 5.1 富士康公司背景 台湾鸿海科技集团即富士康科技集团，是全球最大的电子产品代工企业， 旗下直接或间接掌控着包括鸿海精密工业股份、富士康国际等在内的 8 家港台 上市公司。富士康国际主营手机代工，主要客户包括国际品牌手机委托设备制 造商，如诺基亚、索爱、摩托罗拉等。鸿海精密则主营 3C 等高科技关键零部 件与系统产品的生产，其主要客户包括苹果、惠普、戴尔等。作为典型的劳动 密集型企业，富士康全球布局，推行“两地研发、三区设计制造、全球组装交 货”策略，在中国内地华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区， 11 大事业群，截至 2010 年底，在中国内地员工人数已突破 100 万。21 5.2 富士康加薪实施方式 （1）两度调薪 员工连续跳楼事件对富士康产生了极大的负面社会效应，其高层在外界舆 论和内部问责的双重压力下，做出了一系列应对举措，其中力度最大的是给员 工两度加薪：2010 年 6 月 1 日富士康科技集团宣布全面上调薪酬标准，基层员 工上调薪资 30%以上，其中作业员从原来每月基本薪资 900 元上调至 1 200 元， 线组长在原有薪资标准基础上调升 30%以上；2010 年 6 月 6 日，富士康再次公 布自 2010 年 10 月起实行深圳各厂区基层员工调薪计划，薪金增幅达 66%。调 薪后，经考核合格的深圳各厂区员工月工资平均达 2 000 元人民币。 （2）缩减工时 员工连续跳楼事件使富士康用工制度发生重大改变，除上调基本工资外， 工时制度也由原来的“两班制”变为“三班制” ，目的是让员工拥有更多闲暇时 间，减轻工作负担。 （3）建立心灵关爱机制 针对员工工作、生活、交友、情感、心理等异常状况，建立信息员制度。 信息员以车间主管、宿舍管理员及室友等为主。 设立员工关爱热线 78585 和员工关爱信息平台，由专人负责联络，每条信 息都必须得到及时处理。把员工编制成 50 人为一组的“相亲相爱小组” ，旨在让 员工间互相关心，及时通报有隐性心理抑郁的员工，他们现在最怕的就是有隐 性心理问题的员工。鉴于跳楼员工多为入职不满一年或半年的新员工，因此将 对新进员工进行心理测验，对有心理问题的员工给予辅导和关怀。 每天下午 5 点，在员工关爱中心召开专项会议，现场解决问题。会议由行 政总经理主持，人力资源、党委、工会、卫生、安全等部门主管及专案工作人 员参会。 训练 70 位心理医师进驻富士康，并培养 1000 名心理辅导师到一线主动关 怀员工。集团工会落实“ 心灵驿站、心灵家园、心灵视窗、心灵物语、心享网站、 心灵空窗、心灵热线、心灵港湾”八大项目建设 展员工心理健康拓展训练设 心理咨询室、宣泄室。为员工播放励志、情感、成长类电影。 （4）建立员工安全保障机制 执行“周休一 ”制度，即员工每周至少休息一天 展加班管控保护稽核；推 动员工救助工作。救助困难员工、慰问困难员工家属、慰问患病员工、工伤员 工，及时发放慰问金。 每栋楼添加缓冲网。计划在宿舍楼最顶层和每层阳台布置 150 万平米的安 全防护网“ 爱心网” ，阻拦员工跳楼。每栋楼上有几名保安进行定点巡查。 5.3 加薪过程中存在的问题 5.3.1 加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值 此次富士康加薪是在出现了跳楼事件后被动的对劳动性一线员工提高工资 的，就连加薪也是简单处理，大家加得差不多，体现不出员工价值贡献的差别。 这种传统的薪酬做法往往得不到员工的认同，更不能说发挥其激励的效力，甚 至会引发员工员工的抱怨。在各地区最低工资的上调，民工荒，招工难的背景 下被动性的草率的加薪，看似可以解决问题，殊不知又引出了新的薪酬问题。 5.3.2 加薪过于滞后 此次加薪是伴随着物价上涨和政策的改变而发生，是一种被动的行为。如 果物价不上涨，新的劳动法不出台，是不是员工就不加薪？加薪不是企业的选 择题而是必然面临的问题。有些企业虽然认识到了加薪对员工激励的作用，但 在具体操作上却令人失望，表现之一就是加薪过于滞后。企业对员工行为的反 馈比较实际的就是体现在薪酬的变化上，当企业对于员工表现缺乏具体及时的 反馈时，也就难以很好地起到有效激励的作用。有一个明确薪酬设计体系，加 薪才能做到有科学依据，才能较好地把握加薪时机与频率。 5.3.3 薪酬的激励作用难以落实 富士康是世界最大的代加工地之一，劳动型员工的薪酬本来就很低。此次 加薪和减少加班时间同时执行，再加上物价上涨。事实上，加薪后实际收入反 减少。员工的生活根本得不到保障更不要说其他需求的满足，导致员工满意度 降低。加薪这个看似激励的措施并没有达到预期的效果。 5.3.4 将加薪当万能药，忽视精神激励 我想跳楼的员工一定不是因为工资少了那几百块钱才轻生的，物质激励的 作用其实非常有限。因此，不仅货币可以成为薪酬，企业给予员工归宿感、认 同感，也是现代企业薪酬不可或缺的组成部分。加薪可以满足员工及家属生理 的需要；企业的人文关怀，可以给员工精神的激励与援助。劳动型员工的个性 需求其实一直存在，而 80,90 后的劳动工人对非金钱的激励更为看重。 5.3.5 员工的职业生涯管理上缺乏合理设计和规划 机器和管理的冷酷熬煞了机体的大部分活力，但对许多工人来说，更可怕 的是黯淡的职业前景。晋升机会的减少造成员工思想波动、工作积极性减弱， 造成人才流失等现象，增加了人力资源的招聘成本。这是各种行业都存在的问 题，而因劳动密集型企业员工的知识素质较低，更加受到忽略。 5.4 建议 5.4.1 建立科学合理的加薪原则和标准。 加薪应遵循一定的原则，如公平原则、绩效原则、价值原则等。企业要建 立一个科学的加薪制度，要有相应的加薪原则和标准，才能对员工起到激励作 用，才能真正体现核心员工的价值。为了保持薪资的市场竞争力，公司的薪资 要定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平会相应跟着变化。同 时。物价指数也是整体调薪的依据。 5.4.2 加薪时机和频率要掌握适当 加薪是一件需要谨慎对待的事情，有时一个很小的细节就会决定加薪的成 败。公司要控制好加薪的时机，要明白何时应该使用薪金激励计划，同时还要 掌握好加薪的频率，不能滥用，避免失去激励的作用。 因此公司要控制好加薪的时机，要明白何时应该使用薪金激励计划，同时 还要掌握好加薪的频率，不能滥用，避免失去激励的作用。通常，公司可以根 据整个市场的变化、员工工作表现、职位升迁和员工能力的提升等方面来考虑 加薪问题。公司应该时刻关注员工工作生活动态，并做出及时的调整反馈，并 不能等到跳楼这类问题出现后再解决。频率也是影响加薪效果的一个因素。要 把加薪时机和加薪频率结合起来综合考虑，才能形成比较好的激励效果。频繁 加薪会降低员工的心理预期，也达不到激励作用。 5.4.3 薪酬激励的实施必须得到有效监督和控制 企业应该明白激励是主题，薪酬激励只是激励的一种手段。物质和精神激 励同步实施才能达到更好的结果。因此，企业在实施加薪工作时，一定要处理 好薪酬的结构、处理好薪酬和福利的关系问题，只有科学地制定和执行好加薪 激励机制，将企业支出的薪水转变为高度激励员工取得良好绩效的诱因，才能 使员工有效地、自觉地发挥自身能力和责任。 5.4.4 处理好薪酬和福利的关系，物质奖励和精神奖励相结合 据调查，有的员工看重固定工资，有的员工看重浮动工资，还有的员工更 看重企业整体薪酬和福利。因此，企业在实施加薪工作时，一定要处理好薪酬 的结构、处理好薪酬和福利的关系问题，要根据行业状况、人员状况、公司历 史和现实情况制定一个合理的结构比例。强化理论告诉我们要依照强化对象的 不同采用不同的强化措施。由于人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同， 需要就不同，强化的方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重 视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。因此，当员工做出了某种 贡献后，按照公司薪酬制度和原则，属于加薪范畴的就坚决执行，不属于加薪 范畴的就应该考虑通过物质和精神奖励来达到强化的目的。 对于企业而言，也应该注重报酬的多样化，即不但重视物质性也应该注重 精神性如员工表扬、职业规划、培训机会等非货币化方面的奖励，这样企业才 能从硬和软两个方面来综合设计员工的加薪方案，加大员工的目标效价，使得 加薪措施发挥出最大作用。 5.4.5 制定长期的人力资源规划 企业为提高员工能力所采取的最多的方式就是对员工进行培训，对员工进 行培训不仅有利于员工的长期发展，也有利于企业的发展。为核心员工制定一 份合理的职业生涯规划，提供给员工不断学习实践、培训的机会，不断提升人 才的分析能力和领导技巧，给予人才提升的机会，才能满足核心人员实现自我 和发展自我的需求。 因此企业可以提供丰富多彩的专业技能的培训，使员工在培训中提高，在 提高中培训，同时提供其他管理类培训，使员工可以获取除了技术操作性层面 外的其他知识。企业也应该提供专门的职业规划课程，这样可以减少员工思想 波动性、提高工作积极性，保留人才。 参考文献： 1屠海鸣.富士康引发加薪潮粤港企转型受考验。J 中国海外交流协会 2010, (8) 2蔡亮. 珠三角加薪潮涌.J 万和源传媒公司. 产