吉利收购沃尔沃的谈判分析

吉利收购沃尔沃的谈判分析 摘要：商务谈判是指不同的经济实体各方为了自身的经济利益和满足对方 的需要，通过沟通、协商、妥协、合作、策略等各种方式，把可能的商机确定 下来的活动过程。商务谈判是企业之间磋商协作不可或缺的一种方式，一种手 段。吉利收购沃尔沃是中国民营企业海外并购史上的一种全新状态的并购，极 具代表性与针对性。 关键词：经济利益 策略 沟通 协商 一吉利并购沃尔沃的商务谈判内容 （一）收购准备 吉利从 2002 年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近 3 年多。2008 年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时 间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。2009 年 10 月 28 日， 福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。 （二）基本目标 1.在收购价上与福特公司代表达成共识，确定在 17 亿美元左右。 2.向福特公司递交融资结构方案，展示完成这次收购的实力和信心。 3.明确包括知识产权等在内的股权以及在收购过程中沃尔沃与福特的知识 产权分拆问题。 （三）谈判时间及地点 2009 年 12 月在瑞典，达成框架协议。2010 年 1 月3 月，具体收购计 划的提出。2010 年 3 月 2829 日，最终谈判并签约。 （四）谈判议程 1. 交易内容 （1）100% 的股权。 （2）商标权、知识产权、所有权，10963 项的专利，十几个系列可持续发展 的产品以及产品平台，两个完整的有 50 万辆产能的生产企业，还有发动机公 司，以及三个汽车零部件公司。 （3）3800 多个研发工程师，整个的人才体系以及创新能力体系，以及分布在 100 多个国家 2325 个网点，其中包括社会服务机构和 4S 店。 2. 交易条件 双方在并购价上达成共识，对方出售价未超出我们的上线。同时，融资问 题、沃尔沃中国整车制造项目落实基地、知识产权的顺利交接可以保证在正 式签约前有个圆满解决。 3. 双方关系 吉利主要市场覆盖在中国，并且一直持续低端路线。而福特作为全球第 四大汽车公司，走的是国际路线，并与中国长安汽车集团旗下的长安汽车合 资成立了长安福特马自达汽车有限公司，并于 2003 年初正式投产。因此，在 中国市场上属于竞争关系。 而现在吉利要向国际化发展，同时，正要步入高端市场，无疑并购一个 已经有市场基础及号召力的品牌可以加快其进程。与此同时，福特在定位的 改变以及债务的压力让其不得不出售沃尔沃等部分品牌。这与吉利的需求正 好相吻合，加之吉利董事长李书福对于沃尔沃“倾心 ”已久，并为此做了无数 努力，因此双方合作关系的建立符合市场趋势。 （五）收购成功 2010 年 3 月 28 日，浙江吉利控股集团和福特汽车公司签署了股权收购协 议，吉利以 18 亿美元收购沃尔沃 100%股权。除了股权收购，还涉及了沃尔沃、 吉利和福特三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。 2010 年 8 月 2 日，吉利董事长李书福和福特首席财务官刘易斯布思在英国伦 敦共同出席交割仪式，至此，浙江吉利控股集团已经完成对福特汽车公司旗下 沃尔沃汽车公司的全部股权收购。 二对吉利和沃尔沃的介绍 1.吉利公司 浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997 年进入轿车领域以来， 凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超 过 1000 亿元（含沃尔沃） ，连续九年进入中国企业 500 强，连续七年进入中 国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业” 和 “国家汽车整车出口基地企 业”。 2.沃尔沃汽车公司 沃尔沃（Volvo） ，瑞典著名汽车品牌，曾译为富豪。该品牌于 1927 年在 瑞典哥德堡创建，创始人是古斯塔夫拉尔松和阿萨尔加布里尔松。沃尔沃集 团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设 备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务 的全套解决方案。1999 年，沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国 福特汽车公司。2010 年，中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃 尔沃轿车业务，并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 三对吉利汽车的分析 （1） 吉利近年的盈利情况 吉利公司在 2009 年度净收益额从 2008 年度的 8.79 亿元人民币合每股净 收益 0.14 元人民币增长至 11.8 亿元人民币（约合 1.73 亿美元） ，合每股净收 益 0.17 元人民币。而当年公司的 销售额也翻了三倍之多，从之前的 42.9 亿元 人民币飙升到 141 亿元人民币。 （2）中国汽车市场的前景 席卷全球的金融危机没有饶过汽车工业，使本来就风雨飘摇的汽车工业更 是雪上加霜，预计今年全球汽车销量 5810 万辆，下滑 0.3%，而年初的预计为 同比上升 3.5%。这是全世界汽车销量 8 年来首次出现下降。经济学家认为汽车 行业的不景气，象征着金融危机开始波及实体经济。 （3）收购沃尔沃的资金来源 报价 15 亿，最高能接受的价格 20 亿。外加收购后的运营资金约 9 亿。资 金 50%左右是国内的，还有 50%是海外市场的，有美国、欧洲、香港等不同地 方。而且国内部分 50%以上是吉利自己的，还有一些少量的是国内其他的一些 投资人，主要是中行浙江分行、伦敦分行和中国进出口银行。 四对福特和沃尔沃汽车的分析 1. 福特 （1）福特的财务状况 美国第二大汽车制造商福特公司 2009 年 1 月 29 日发布财务报告，显示去 年第四季度公司亏损达 59 亿美元。这样，福特 2008 年全年亏损为 146 亿美元， 这也是福特公司连续第三年亏损。相比之下，福特 2007 年第四季度亏损 28 亿 美元，全年亏损 27.2 亿美元。 由于金融危机和经济衰退不断深化，福特公司去年四季度汽车销量下跌了近 30%， 其中 12 月份在美国市场销量降幅为 34.4%。福特去年四季度的营业收入也大 幅减少至 292 亿美元，而 2007 年同期为 455 亿美元。 （2）福特出售沃尔沃的目的 福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特 的口号是“一个福特，一个团队”。同时，福特出售沃尔沃，并不是只追求一个 高的价钱，还希望在买家手里能保持沃尔沃的品牌，让它有好的发展。 2. 沃尔沃 （1）沃尔沃近年盈利情况 近年来，沃尔沃的盈利状况一直不理想，大致如下： 2005 年沃尔沃轿车公司盈利约 3 亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。 2008 年巨亏 15 亿美元，其销量相比 07 年降幅达 20%以上。以下为沃尔沃近 四年经营数据： （2）沃尔沃的市场占有量 沃尔沃的市场占有量也在下降。2007 年全球销量只有 42 万多辆，2008 年 减为 37 万多辆，连年处于亏损之中。 2009 年前 9 个月该公司的销售额同比下 降 30%，为 1590 亿瑞典克朗(约合 154 亿欧元)，亏损达 147 亿瑞典克朗(约合 14.3 亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从 1999 年福特收购时的 64 亿 美元跌到现在的 20 亿美元，十年内资产价值跌幅为 68.75%。商誉的虚估部分 还未能准确计入。 （3）沃尔沃品牌价值 沃尔沃在 1972 年就向联合国提出了汽车的环保责任, 几十年来持之以恒,在 汽车环保和安全方面不断实现创造发明, 其中包括汽车安全车厢、三点式安全 带、安全玻璃、三元催化器、安全气囊、ABS、儿童安全座椅、侧撞保护系统、 城市安全系统、全力自动刹车和行人探测的碰撞警示系统等。沃尔沃计划到 2020 年实现零排放零伤亡。这是一家欧洲汽车公司为全人类做出的卓越贡献。 五双方优劣势分析 吉利的优势：中国汽车市场的依托 吉利的劣势：中低档品牌 福特的优势：沃尔沃的品牌价值 福特的劣势：沃尔沃连年亏损，急需出手，福特自身需偿还大量债务。 六对谈判过程的分析 （1）投石问路的策略应用 2007 年初，穆拉利从波音来到福特担任 CEO，随即提出了“One Ford”战略，决定出售旗下包括沃尔沃在内的多个品牌。密切关注沃尔沃的 李书福立刻出售，2007 年 9 月，福特美国总部收到一封挂号信，李书福通 过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法，因为吉利当时名不见经传因而 没有得到福特方面的重视。李福书仍不死心，设法找机会和福特公司的首席 执行官喝杯咖啡聊聊沃尔沃。李福书软磨硬泡的时间长了，福特公司的很多 人都记住了这个中国民营企业家。这就体现了吉利的投石问路策略的应用。 （2） 激将策略的应用 即使在与吉利控股达成框架性协议的同时，福特也并未将其他可能的买家 的求购谈判大门关死。福特给予吉利控股的融资期限到 2010 年一季度，希望吉 利控股先交付交易保证金，并出具并购交易全款的资金担保。福特的时间是， 预计最终交易在 2010 年第一季度达成协议，在第二季度完成整个并购交易。这 体现了福特激将策略的应用。 （3）投其所好策略的应用 洛希尔对这两家基金进行分析后，认为吉利仍存在优势：吉利做了充分准 备，这些买家仓促上阵，准备显然不够，要在金融危机下筹到如此巨大的资金， 绝非易事；只有吉利是战略性的买家，福特不想找投机者，想一个长期负责的 买家。这体现了吉利的投其所好的策略。 （4）规定时间策略的应用 鉴于吉利迟迟拿不出融资结构，福特方面决定每 2 周开一次电话会，来督 促吉利。这是福特方规定时间策略的应用。 七分析吉利收购沃尔沃的利与弊 （一）获得的利益 1、从收购标的上看 根据洛希尔的评估，目前沃尔沃的净资产超过 15 亿美元，品牌价值接近百 亿美元。1999 年福特出资 64.5 亿美元收购了沃尔沃，如今吉利从福特手中收购 沃尔沃的标的价格才 18 亿美元，而最终成交价格仅为 15.5 亿美元。福特可谓 是赔本大甩卖。 2、从品牌价值上看 作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值远 远超过萨博。吉利成功收购沃尔沃，将利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利的 整体形象，并通过品牌移植来提升吉利的自主品牌价值，最终形成能够参与国 内外竞争的高端民族品牌。 3、从技术能力上看 沃尔沃是一家具备造血和持续发展的公司，拥有高素质研发人才队伍，具 备低碳经济发展能力，在汽车主、被动安全领域拥有一系列领先技术，具有生 产豪华车型的技术体系能力，这些正是吉利所缺乏并孜孜以求的。 4、从广告效应上看 吉利“蛇吞象”般成功收购沃尔沃的巨大“广告效应” ，是任何一个其它形 式的“广告”所无法比拟的。一次收购，让全世界对吉利刮目相看。 5、从未来发展上看 快速成长的中国汽车消费市场以及沃尔沃分布全球的销售和服务网络，为 “吉沃”的双赢提供了极大可能，有了“新大陆” ，就会有发展空间，有了 “新水域” ，就可以航行巨轮。 6、从影响效应上看 吉利成功收购沃尔沃除了给企业自身带来利益之外，也必然会给中国汽车 产业的发展带来裨益，一是给中国汽车民族品牌以鼓舞效应，二是给中国企业 进军国际市场以示范效应。 （二）面临的难题 1、人才关 沃尔沃最有价值的核心资产是人才。那些研发、管理、财务、市场等方面 的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，离开了这些人，沃尔沃就不过是一个 空壳子的品牌。如何留住这些人才，是对吉利的一次巨大考验。 2、品牌关 在品牌定位上，沃尔沃虽然与奔驰、宝马、奥迪齐名，但由于缺乏顶级豪 华车型，已经很难比肩。吉利收购沃尔沃后势必将通过降低成本来实现赢利， 但是，随着价位的下探必然会使品牌形象有所下降。豪华品牌一旦失去了高端 定位，直接参与到大众市场的竞争，往往会处于更加不利的局面。吉利如何才 能确保沃尔沃的豪华品牌地位呢？ 3、资金关 为了收购沃尔沃，吉利可谓倾囊而出。尽管吉利把收购资金转嫁到国内外 银行及项目基地的地方政府方面，但玩转沃尔沃的庞大资金极有可能从此拖累 吉利。资本运营从来都是唯利是图，吉利如何处理好这些利益攸关方的关系也 是一道难题。如果在未来一段时期内，吉利不能满足这些资本的回报诉求，必 将会给“吉沃”的运营带来阻碍。 4、经营关 沃尔沃目前的产销规模无法和奔驰、宝马、奥迪相比，要实现持续的赢利 是不太可能的。吉利让沃尔沃在短期内恢复赢利并不困难，难在如何保证沃尔 沃成长为一个具有持续赢利能力的豪华车制造商。能不能帮助沃尔沃最终达成 60 万辆以上的年产销规模，成为衡量吉利运营下的沃尔沃是否取得最终成功的 一项硬指标。 5、工会关 作为吉利的“丈母娘” ，沃尔沃的工会显然是个难缠的主。瑞典是传统的北 欧福利国家，工会的力量是相当强大的。对于吉利来说，完成收购之后的劳资 双方如果不能迅速建立互信，对于新沃尔沃的运营必将是一场灾难。 6、文化关 海外收购中，跨国文化很难兼容，这就像西餐的刀叉和中餐的筷子相遇。 吉利和沃尔沃的汽车文化俨然不同，一个散发着“农村青年”气息，另一个则 保留着欧洲豪华名车的高贵血统，百年的贵族气