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文档简介

“就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机 接力，不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人 去接受鲜花，他也仅是一个代表，而并不是真正的英雄。”这是任正 非一段关于华为管理变革的论述。 2005 年，任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中， 清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先 满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管 理变革，才能真正构筑端到端 的流程，才能真正职业化、国际化， 达到业界最佳的运作水平。这个端到端 的流程，输入端是市场，输 出端也是市场，因此，必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的 服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。” 事实上，华为从一个“英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为一 个职业化管理公司。任正非认为：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导 人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程 化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。” 职业化发展管理的由来 1995 年，随着自主开发的 C其次，它给员工开辟了多条职业发展 通道，有利于员工实现“与企业共同发展” 的价值追求; 再次，加强了 胜任力培养。通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中 发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；最终，为建立基于 能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，还可以 产生“人才竞争 ”的作用，通过 “看得见”的能力标尺，让员工感觉
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