华为公司分析 (人力资源管理) 2

作业题目: 企业人力资源管理分析(以华为为例) 任课老师： 张士菊 学生姓名： 陈攀、费林浩 学生班级： 172112 班 企业人力资源管理分析 以华为技术有限公司为例 一、企业概况 基本信息 公司名称：华为技术有限公司 公司口号：丰富人们的沟通与生活 外文名称：HUAWEI 年营业额：2039 亿人民币（2011 年） 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 员工数：146000（2011 年） 成立时间：1987 年 经营范围：无线电，微电子，通讯 公司性质：民营企业 总裁：任正非 董事长：孙亚芳 基本介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股 的民营科技公司，于 1987 年由任正非创建于中国深圳，注册资本 2.1 万元。华为技术有限 公司现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商， 全球第二大电信基站设备供应商，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也 是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、 传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于 1987 年在中国深圳 正式注册成立。 主营业务 华为聚焦 ICT 基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户 需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的 ICT 产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公 和生产系统的效率，降低经营成本。华为以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务 等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应 用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业 务并获得成功。华为还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到 各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内 容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。 发展战略 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整， 持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。 1、核心价值观 在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想， 例如“毛泽东思想” 、 “狼性文化” 、 “军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，华为技 术有限公司集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正 的企业文化在于其核心价值观，华为 2012 年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业 文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以 容易相传。 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信 赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和 与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 2、愿景使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提华为技术有限公司供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心。为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原 动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是 竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 3、核心理念 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户 创造长期价值的核心理念； 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续 围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与 挑战； 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将 坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。 二、企业的组织结构 公司治理架构 三、华为的人力资源管理架构 【人力资源管理的基本准则】公正、公平和公开。 华为的 HR 组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分 离、懂业务的 HR。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决 议来贯彻公正、公平的理念。 人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的 行 政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接 负 责，而其人力资源业务管理归人力资源管理总部直接领导。 四、华为的人力资源管理体系 （一） 招聘战略 华为基本法第六十七条规定：华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策 和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、 学 历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。 我 们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 1、招聘大原则 华为进行招聘始终遵循一个原则：招聘公司规划中最需要的人才，做到让所有招聘到的 员工都能人尽其才。具体细化为华为招聘7 大原则： 原则1：最合适的，就是最好的； 原则2：强调“双向选择”； 原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略； 原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责； 原则5：用人部门要现身考场； 原则6：设计科学合理的应聘登记表； 原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草。 公司有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管 等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量， 公 司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考 官 的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。另外华为公司建立面试资格人管理制 度， 对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资 格年审，考核把关不严者将取消面试资格。 2、招聘战略 （二）员工培训制度 华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所 有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的 学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。 华为的培训有如下特征： 1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工进入公司或出现问题后的救火，培训是业务员 掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的 责任。 2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临 时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥 有外部智力支持机构和培训师队伍。 3）培训成为一种投资。 绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培 训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。 4）华为培训的教材自己编写。主要有华为新员工文化培训专题教材，优秀客户经历 模型，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提 炼出思想，使得教材方便于教学。 5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。 华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培 训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果 与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。 华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系： 1上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对 于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、 企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。 军事训练： 其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用， 而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第 二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们 高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗 位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员 来说是必须具备的。 企业文化培训： 主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新 进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在至新员工书 中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起“，已经 在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均 消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实 干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且 愿意去最困难最偏远的地区开发市场。 企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑， 让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有 销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3 年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着 干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。 车间实习和技术培训： 对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技 术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。 对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大， 而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘 汰下来。 营销理论和市场演习： 由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕 业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。 这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。 理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主 要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须 比公司的规定的价格高，不得降价。 经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过 培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。 2岗中培训 对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满 激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进 行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形 式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场 销售人员具备持久的战斗力。 3下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。 主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给 这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。 1、推行全员导师制 在华为，不仅是新员工，其他员工也都有自己的导师。华为的导师制从思想、技术、 业务能力等各个方面为华为的员工提供帮助。 2、非核心培训外包 华为的合作单位数量多而散，对人员的整体需求较大，但自己培训人员成本过高，只 能 依靠华为；此外，这样的人员培训，是华为对其战略伙伴的支持，无法从中赢利，反而要 占 用大量的精力和设备。如果华为提供设备支持，学习开设课程，由第三方公司运作，这样 华 为的合作单位无须支付培训成本，学生毕业后，也可以通过考核，进入华为的合作单位， 华 为也能借此扩大自己的技术影响力，树立行业标准。 3、开展网络技术培训 华为开国内企业之先河，开发了中国人自己的培训体系。培训和认证费用比国外低， 将 方案设计和技术支持有机地结合起来，充分做到了理论与实际相结合。 4、全员低重心培训 华为建立的一整套完善的员工培训体系几乎涵盖了企业培训的全部内容，包括新员工 培 训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统， 这 些培训系统互相依托但又各成一体。 华为对员工的培训方式也是各种各样，有课堂教学、案例教学、上级操作、工程维护 实 习和网络教学等多种教学形式。此外，华为还逐步发展基于互联网和电视网络的远程培训， 使学员无论何时何地，都能得到华为系统化、个性化的培训。需要指出的是，华为这种低 重心培训的对象不但包括本公司的员工，还包括客户方技术维护、安装等相关人员。 5、培养技术工程师 针对技术人员往往埋头于实验室，只是单纯地从技术角度寻求产品的突破创新，很少 有 人能够站在客户的角度去研制产品的性能，华为在职业通道、任职资格、薪酬体系、流程 及 制度上进行相应的调整：根据公司的发展经验及业界经验，华为在各部门设计技术任职岗 位 配置模型，将对技术专家的培训做到例行工作中；制定了相应的流程和制度，要求工程师 们 定期到市场上去感受压力，驱使他们接触市场，了解一线信息，并将之作为技术任职的一 项 考评指标；由技术工程师对客户需求、产品的技术和规划进行评价，保证他们享有与同级 别 管理者同样的考评资格和薪酬待遇，将被行政管理干部剥夺的技术决策权归还给技术专家。 6、实施自我挑战的轮岗制 在华为，一般每个员工1-2 年就要换一个岗位，这种轮换岗位不仅是平级、晋升，也 有 不少是降级轮换的。这样频繁地进行岗位调动，可以找到应届毕业生适合的岗位。另外， 华 为的管理者意识到了企业部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作出现的问题。总 部 一些制定政策的部门不了解一线员工的需求，出台的政策很难执行，而轮岗制可以使员工 有 切身的经历，在制定政策时能够换位思考。 7、推行下岗培训 华为承认并允许每一个员工在企业有个成长的过程，对于考核不合格的员工，华为不 是 立即遗弃，而是采取下岗培训的方式，积极地帮助员工进步。下岗再培训是华为提高员工 整 体素质的重要手段。 8、到基层去锻炼 华为愿意花大把的时间和金钱培养没有工作经验的年轻人，在培训期间，所有的年轻 人 都要到基层去锻炼，期间工资照发。华为的基层都是一些比较偏远的地方，而新员工下基 层 一去就是数月甚至几年。除了刚进公司的新员工，华为的中高层领导也经常被派到基层去 接 受实践的培训，锻炼意志。 9、华为大学 为了把华为打造成一个学习型组织，华为在2005 年正式注册了华为大学，为华为员工 及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等，其中新 员 工的培训涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。针对不同 的 工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等。 除了为员工提供了多种培训资源，帮助其进行自我提高外，华为大学还设有能力与资格 鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴 （三）薪酬制度 华为基本法第六十九条规定：我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。工 资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全 退 休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深 专 业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医 疗 保健等健康待遇。我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是 公 司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高 水平。 1、华为的高工资制度： 华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业 2、动态分配机制 动态分配机制是指包括资本拥有者在内 能保持和扩大既得利益，从而 3、独具特色的全员持股制度 华为控股通过工会实行员工持股计划 全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表 有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起 远的共同奋斗、分享机制。 （四）知识型员工管理 2000 年下半年，华为出台了关于内部创业的管理规定, 规定凡是在公司工作满二年以 上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政 策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工 在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作.定。 （五）激励体系 第一、物质激励 华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个 优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为 是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。 物质激励让知识转化为资 本在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的 企业精神。华为基础法第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好 的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”这充分体现了“华为”掌握 了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华为”的高效率用人 之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有 相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高 薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性 也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为” ，另外一方面也激励了人才的积极性。 事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为” 总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部 分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不 是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才 是推动“华为”产销量年年翻番的资本。 一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一 种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业 运营机制。“华为”奉行“知本主义“，让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充 分体现了这一点。 薪酬激励 1.“华为”薪酬管理的主要理念 （1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报 （2） 机会、职权、工 资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式 （3）员工与公司之间建立命运共同体 （4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 （5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保 吸引优秀人才 （6）始终关注报酬的三个公平性。 A对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力； B对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策； C员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 “华为”员工的收 入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入 会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机 制。 2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现 “华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能 力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格 确定员工的职能工资。 奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退 休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。这样做， “营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。 “华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精 神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可 随时带走。 股权激励 “华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报， 但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。同时 “华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本 年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。 因为知识是资本， 所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资 本”的人自然是公司的股东。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组 成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人 力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由 对企业贡献的大小来决定。股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的 稀释过程中变得越来越少。 经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员 工有比例的持股，10%20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机 制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的 共同体。 第二、精神激励 精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的 认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样 的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项 深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企 业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。 华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。 荣誉激励 持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献； 团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的， 干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化 如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：一、经常发荣誉奖。 二、先进典型事件报道典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。三、专家辅导。 华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导 弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老 人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然 开朗。 华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况 下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得 到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激 励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的 物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成 了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲。 职权的激励 虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。华为公司网站上的员工职业发 展通道图华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职 权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销 售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然 后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级 专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事 管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长 等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。 在华为，职位不单单是权力的象 征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较 高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。 对于知识员工来说，他们需 要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重 要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工 提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机 会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主 人，随公司的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等 系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业 资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住 人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认 为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。 第三、企业内部政策激励 华为的激励机制满足华为员工对物质和精神的要求,可以说是华为生存的必要条件. 1、提供职业生涯规划 华为的任职资格双向晋升通道,与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺 利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为 某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。 2、职业资格认证体系 华为对各个岗位设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认 证， 公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级。资格认证的过程，充分体现 了 与客观标准比较的相对公正性，为员工的培养、培训工作明确了方向和具体课题，同时， 打 开了员工的晋升通道，是实现制度化新老接替的必经过程。 3、三优先与三鼓励政策 （1）三优先： 1.优先从优秀的团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部。连续不能实现管理目标的主 管要免职，免职的部门的副职不许升正职。 2.优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队培养 3.优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领导风范的干部担任各级一把手 （2）三鼓励： 1.鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜奖励大幅度 向海外艰苦地区倾斜。 2.鼓励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道。 3.鼓励干部向国际化、职业化转变。 4、完善的绩效考核管理 五、启示 1.制定与实施人力资源管理的过程其实是企业战略的一个极为重要的组成部分。 2.管理人员所要做的就是通过不断推进的科学活动过程实施人力资源战略，保证所有的活 动3.都针对企业的需要 。 4.所有的人力资源活动应当构成一个和企业战略统一的战略。 5.要善于挖掘人才，制造人才。 6.把留住人才当作企业发展的决定性因素。 7.树立牢固的知识管理资本化理念。 8.人才国际化既要送出去，也要引进来。 优势: 1、人才牵引 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才， 人 才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4 种牵引力中，人才所掌握的知 识 处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础， 华 为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY 公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步 形 成自己的人才管理关系。 2、国际化 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的 一 个从1999 年的5300 万美元到2005 年的近50 亿美元，6 年间，华为海外销售额增长 了 90 多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。事实上，华为的国际化来之不易，它从 最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司 合 作，在这个过程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了 狭 隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。 3、中西合璧 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰 撞 和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运 营 管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理 的 精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代 集 权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。 4、华为基本法 华为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于华为基本法起草 制 定。华为基本法作为华为的“基本大法”，其制定的初衷就是“为华为制定纲领性文 件”， 同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管 理 思想的具体的“管理条例”。这部基本法的出炉可以说是华为制度建设的重要里程碑。 就是在世界范围内，也堪称企业制度创新的典范。 5、技术优势 锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它 把 核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明， 不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G 技术，充分利用人 类的知识存量为社会创造新的价值。 华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定： “我 们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华 为每年研发投入平均超过销售额10%，2000 年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。 即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001 年，公司投入科研的资金也高达30.5 亿元， 占当年公司销售额255 亿的11.7%。自2002 年以来，华为技术研发投入每年都超过30 亿元。 存在缺陷: 华为做到今天不光有以上这些优点，还存在还有其他的一些缺陷。 1、 角色扮演的缺失 亨利.明茨伯格的管理角色理论将管理者角色分成3个方面：人际关系、信息传递和决策制 定，并相应地分成了10种角色：挂名首脑、领导者、联络者（人际关系方面）；监听者、 传播者、发言者（信息传递方面）；企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者（决策制 定方面）。这10种角色有着很高的相关度，无论何种类型的企业的那一个层次都扮演着相 似的角色。其中，传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言者角色对高层管理者更为重 要。华为的管理层在扮演这些角色的时候出现了缺失现象，特别是其领导人任正非在信息 传递方面存在着缺失。 2、 人才培养缺失 华为内部是很难接受“空降兵”的，但内部人选却难以确定。华为的管理者培养计划的反 应是迟钝的。这是华为的人力资源管理方面的又一失误。 3、 人力资源的同质化倾向 人力资源的一个重要特征，在于人力资源的异质性。这是劳动者自身的特性决定的。人 的个性、品质、知识及能力是不同的。人力资源的异质性，有利于企业的管理。这种异质 性同时要求人力资源管理的个性化。同质资源的边际效用是递减的，而异质资源的边际效 用则是递增的。然而，华为的人力资源策略却是追求人力资源的同质化，努力想听到一种 声音。这是一个致命的错误。 4、 激励制度的失效 人力资源管理的一个重要的职能，是激励制度的设计和建立。激励制度是激发员工的献身 精神的有力手段，但如果激励制度的承诺无法兑现，激励会适得其反，会挫伤