区域营销经理的成功三大管理 word 文档

区域营销经理的成功三大管理：时间，路线和表格。 对于营销人来说，这是一个充满机会的时代。潜力巨大的市场空间，风起云涌的品牌兴替，给营 销人提供了足以大展拳脚的舞台；市场竞争的日趋激烈，产品同质化倾向的愈发严重，这些对于 厂家来说糟糕的境况，却凸显出了营销部门的重要。各大公司、集团的高级管理人员中，营销背 景出身的人越来越多，在 2004 年初就已经占到高管总数的 1/5 强，超过了研发、人力和财务等 老牌部门的份额。其中赵强入主婷美，梁昭贤接班格兰仕，马跃把舵奥普浴霸，俞翠薇执掌美格， 加上蒙牛的牛根生、联想的杨元庆、亚信的张醒生等老牌营销精英出身的 CEO 们，这些似乎无不 在昭示着我们：“营销人的黄金时代来临了。” 可也有无数的业务型管理者因其角色转变而思想不变导致了走向覆灭，从销售到管理，真能成功 实现鲤鱼跳农门吗？先不说上面那些“大腕”们的结局怎样，现在光景如何。就从我们身边的小小 业务人员说起，一个金牌业务员能够顺利转型成为一个优秀的区域经理吗？单人独剑、笑傲江湖 的大侠能够成长为统领千军、决胜沙场的名将吗？ 答案是：能。只要能将正确的方法坚持到底，今天的金牌业务员就是明天的金牌区域经理也将是 未来的明星经理人。做销售，需要将个人的能力发挥到极限，令自己 100 分的水平做出 120 分的 答卷；做管理，则是通过带领团队、指导队员，让平凡人做出不平凡的业绩，让每个人发挥出 90 分以上的力量。区域经理要实现团队整体竞争力的提升，就需要从三三制入手实现三大管理和三 大标准的完美结合。 三大管理是指：时间管理，路线管理和表格管理。 时间管理 案例 1 笔者在北京统一食品服务的时候，正面临着新一代的低端袋面上市，在全国开展铺货竞赛，同 时进行主打产品小浣熊干脆面的换卡促销活动（“小浣熊”主要靠面袋内赠送的精美卡片吸引中小 学生）。当区域刘经理宣布完公司的决策之后，所有的业代都是一片唏嘘声，大家都认为在公司 规定的时间内完成两项工作是不可能的。刘经理面带微笑的说：“这次的铺货竞赛奖大家想不想拿？ ”业代们异口同声的说“想”，刘经理一声好之后，便吩咐文员小李给大家发了一张夺奖计划时间 安排表。 早晨 6：00，到附近的早市去作展售。到的时侯，公司的厢式货车和两位同样住在附近的同事 已经到位。 早晨 7：10，和两位同事帮助司机布置好展售的工具后，早餐。 早晨 7：30，迅速奔赴附近的小学开展小浣熊换卡的宣传和卡片兑奖的活动。 早晨 7：50，赶到分公司开早会，收拾拜访客户要带的 POP 和活动用的奖品、宣传品。 上午 8：30，奔赴各自区域，开展正常的业务拜访。 中午 11：20，和两位负责邻近区域的同事集中在某学校门口，开始搞活动。 中午 12：30，和两位同仁一起午餐，休息。 中午 1：30，和两位负责邻近区域的同事集中在第三所学校门口，开始搞活动。 中午 2：00，赶回各自区域，开始进行正常的业务拜访。 下午 4：30，赶到当天的第四所学校，开始活动。 晚上 6：00，回分公司交单，总结，开会。 同时，在周、六日的时侯，财务人员还配合 K/A 组的同事，积极开展大型商超的促销活动， 而所有的业代则同仓管组的同事联手开展社区展售。 在一个月的时间里，零售组八位业代和 K/A 组的三位业代加上公司其他人员的配合。在正常 业务拜访之外，共计搞了商场促销 24 场，集市和社区展售 38 场，学校活动 115 场。高密度的 地面宣传有力的保证了新品铺市的顺利进行和“小浣熊”系列卡片的成功切换。当经理在会上兴奋 得告诉我们拿了全国铺货银奖的时侯，我们已经累得连吃饭庆祝的心思都没了，只是申请了两天 休息而已。 案例 2 笔者后来进入到 K 公司负责饮料的销售， K 公司下属的一个分公司甲因为客户拜访工作总是得 到总部的表扬和奖励。笔者也因此有幸到甲分公司去实地体验三个月学习其客户拜访成功的原因。 去的第一天上午十点钟左右，笔者便跟随业代小李去拜访客户。走到一间饮料类批发部，笔者 看到店门虚掩，推门进去看的时候，发现店主有事外出，只剩下一个十一二岁的女儿看店。当笔 者稍感失望的时候，没想到小女孩说：“叔叔，你是 K 公司的吗？”在得到肯定的答复后，小女孩 从柜台下面掏出一个本子，上面写着今天需要补的 14 箱货，同时还在下面注明：有新产品的话， 可以放样品在那里他回来决定进货的数量。正当笔者对着这张“订单”感慨的时候，小女孩又说： “叔叔，我爸爸本来走的时候想关门的，可是他说 K 公司的叔叔一定会来，叫我在这等着你。你帮 我锁上门，我要回家了。”笔者终于明白，该区域的业代总是在固定的时间段拜访对应的客户，长 此以往便与客户建立了良好的拜访规律，从而得到了客户的高度信任。 通过案例 1 中夺奖的成功，我们不难发现，该区域刘经理对团队成员工作时间的科学安排是其 获得成功的关键。通过案例 2 中 K 公司甲分公司的业代高效拜访客户从而实现高效拜访良好客 情成功销售，甲分公司的胜利是因为其区域经理将业代的时间规划变成了工作规范。 通过以上两个案例告诉我们，一个好的区域经理不仅需要做好自身的时间管理还需要对团队成 员的时间进行规划和规范两个内容。规划团队成员的时间是指通过对于团队工作内容的安排，提 升团队的时间效率，使每一个团队成员的工作效率最大化。规范团队成员的时间则是指要求每个 销售人员严格按照工作计划，在固定的时间拜访固定的客户，从而使客户形成接受拜访和订货的 习惯。 路线管理 路线管理是指通过拜访路线图来对团队成员的每天行程进行规划，通过合理的拜访顺序，有效 提升业务工作在单位时间内的效率。以一个区域经理为例，从无到有建立区域市场内终端客户路 线管理的步骤： 1、搜集所管理区域的零售网点情报，粗略统计估算所在区域零售网点数量及分布。 2、选择需要直控的网点数量。一般来说会选择全部网点数量的五分之一到四分之一。以河北 省会石家庄为例，包括社区小店在内的零售网点至少在 10000 家左右。为了给批发商留出足够的 空间，厂家业务直控的网点在 2500 家左右就够了。这 2500 家店足以用来调整产品结构，展示 形象了。 3、绘制大致比例的街区示意图，然后为准备直控的零售网点建立客户档案，设立客户编号。 4、按照零售网点分布划分区域，配置人员。很多行业是将超级终端划分出来独立操作，设立 大客户经理或者 K/A 组。 5、要求每一名业代根据路程的远近，将自己管辖区域内的客户按照周一至周五划分成五个部 分。每部分即成为一天的路线图，并将这五部分的详细街区图画出来，并用编号将零售网点一一 标注在路线图上。 6、在开展业务拜访的过程中，逐步了解客户，完善客户档案。在销售合作的过程中进行客户 分级，并根据分级情况和客户发展状况对路线图进行随时调整和更新。 7、区域经理根据团队成员的路线图，对团队成员的拜访工作进行走动跟访和电话抽检。用检 核来促使团队成员养成严格按照路线图拜访客户的习惯。 8、逐步改进路线图，使路线更具科学性。随着销售的不断推进，业代拜访老客户时说服时间 减少，增加新客户开发时间。逐步提高客户拜访目标和订单任务，使团队成员的拜访户数和成交 率逐步提升，从而提升整个团队的工作效率。 表单管理 在对业务团队的销售管理和行为管理的进行中，区域经理必须通过一些科学而简单的表单来将 管理的行为表象化。原本通过表单对业代的行为进行管理，同时进行市场信息的收集是无可厚非 的。但现在市场上出现了这样一种误区。随着公司的发展与完善，机构逐渐增加。各个部门为了 彰显本部门存在的意义或者是为了向领导展示自己的业绩，纷纷向业代下发各种表格。坐在办公 室的不知道外边人员的酸甜苦辣常将表格设计的纷繁复杂，唯恐别人不知道自己学问大，水平高。 同比、环比、增长率，结构比例、销售贡献率，一个个本应该是信息分析人员计算填写的数据， 出现在给基层业代的表格上。这些表格交上去后，办公室人员把基层辛辛苦苦搞上来的东西 “CtrlV”+“CtrlC”（拷贝+粘贴）一下，就变成自己费尽九牛二虎之力分析出来的结论，去向领导 邀功请赏了。 一时间只见纷纷扬扬的表格像雪片一样向市场上飞去。业代每天花大量的时间填写各种数据重 复、换汤不换药的表格，严重影响了正常业务的开展，降低了基层销售人员的士气。 一个区域经理要想带领自己的队伍在区域市场内冲锋陷阵，攻城略地就需要在表单管理的问题 上把握以下几个原则： 1、少而精原则：表单不在多而在精，够用就好。 2、及时反馈原则：一旦你的业代每天花在表单上的时间超过一小时，请马上向总部反馈。 3、表格分类管理原则：必填（日、周、月）和临时下发的。 4、建立区域营销基本信息库原则：建立所辖区域市场的经销商档案库，销售数据库，促销信 息库等基本信息，在总部需要的情况下能直接在分部提供的就不要让业代重复填写。 _月_日_区域业务拜访行程表 编号 名称 地址（概） 拜访时间 日销量 业务行为 问题点 备注 上表虽然简单，如业代认真填写，区域经理耐心检核的话，已经可以了解大部分的问题了。 时间管理、表单管理、行程管理，实际上就是营销管理中经常提到的“3E”管理，即对 Everytime（时间）、Everywhere（路线）、Everything（表单）的管理。通过细致入微的管 理，可以促使团队迅速养成良好的工作习惯，提高整体效率。 成为一个名将的条件是“领精兵，知进退，偶出奇”。三大管理主要是作用在整顿团队纪律，培 养工作习惯上。团队管理抓得好，只是能够让自己的队伍“知进退”而已，而要想真正成为名将， 前提是还要有一支“精兵”。至于如何培养精兵，提升团队中每个个体的作战能力，使业代快速成 长，主要就要靠三大标准了。 三大标准是指标准装备，标准动作，标准话术。 标准装备 对于一支军队来说，制式的装备具有可通用性，能够降低战斗成本；同时还可以增强士兵的团 队意识，提升士气。对于一个销售团队来说，标准装备是对业代工作内容的一种提醒，有助于提 升工作效率，改善工作效果。 一个基层业务员的标准装备主要包括以下内容： 1、制服。带有厂家 LOGO 的标准制服就如同军队里的军徽与战旗一样，是身份的象征，是团 队的标识，能够大大提高业代对于企业的归属感和自身的责任感。特别是那些在行业中居于领先 地位的企业更应如此，每当食品圈的人士看到天津顶益的绿色制服从眼前飘过的时候，谁不得赞 叹一声：“这就是中国方便面业的龙头老大呀！” 2、公事包。 建议使用较大型的挎包，而不是像个领导一样夹个小公文包。之所以用公“事”包这样的字眼， 就是因为我们是去“做”事的，而不是去谈事的。 公事包内应装备以下工具： 订单 当日拜访的路线图 当日路线上的客户档案 当日需要在客户处填写的表单 样品（快速消费品类可带实物样品，而大件耐用消费品或者工程直销产品则要带产品画册，或 者是带用于产品演示的 U 盘。） 整理陈列用的工具。 例如抹布（擦拭样品），尺子、胶带、剪刀（进行堆箱陈列），牙膏（消除气味与油烟痕迹） 3、POP 及其他宣传品。包括一些体积较小，便于携带的赠品。 4、交通工具。 自行车打足气，电动车充好电，机动车加满油，坐公交车的看看兜里装没装 IC 卡或者零钱。 标准动作 如笔者在文章开头所说，做管理就是通过捏合队伍、指导队员，让平凡人做出不平凡的业绩， 让每个人发挥出 90 分以上的力量。要想使每个人都得到提升，发挥水准之上的实力，就在于如何 将优秀人员的经验复制到普通员工的身上，而标准动作无疑是一种行之有效的方式。 首先选择团队中能力出众、业绩骄人的明星业务员，并将其树立为榜样，给以相应的待遇与荣 誉。以此来激发团队中其他人员的争胜之心，激励他们的斗志，让他们看到奋斗的榜样，从心态 上调动普通员工的积极性。 其次对明星业务员的成功进行科学的总结与归纳，找出共性的规律和方法论的内容，并提炼出 一套切实可行的动作指导手册。这套手册不要空洞的喊口号，而是要实实在在的告诉所有人成功 的方法。 如何做拜访前的各项准备？ 进店之后如何跟店主打招呼？ 如何整理产品的陈列？ 如何利用产品挤压竞争对手的排面？ 如何要求店主增加进货数量？ 如何要求店主主推产品？ 如何要求店主配合促销活动？ 如何要求店主增加陈列面积？ 如何向店主推荐新品？ 如何要求店主确认成交？ 然后由主管和明星业务员通过集中培训，模拟演练，陪同拜访等方式使全体业务人员学会并领 悟这套方法。 最后按照这个标准建立一个过程考核制度，通过检核与考评强化到业务人员的日常工作之中。 标准话术 在运用了标准动作之后，团队中的每个人至少对于业务拜访的基本功有了较大的提升，业务拜 访效率大大增加。但是仅凭这样仍然不足以将团队打造成一支“精兵”，平凡与优秀之间的差别更 重要的是在对于客户的引导上。日常拜访中的业务动作容易模仿，但是在面对客户的问题与异议 的时候，那种随机应变、借力打力的能力是很难学会的。如何解决客户的异议，将客户的操作引 导到厂家的轨道上来，成为业务人员成长道路上要突破的最大障碍。 正如一位著名的台湾培训大师曾经说过的：要想成功，就先从模仿成功人士开始。要想提升业 务人员解决问题的能力，就要交给他们面对客户异议的处理方法。面对客户最经常提出的疑难问 题，团队的主管应该总结出一套应对的标准话术。 首先请所有的业务员座谈，将在日常的业务拜访过程中，经常遇到而又比较难以回答的客户疑 问都列出来。 然后组织全员讨论，将各种问题探讨出 23 种不同的标准答案来。何谓“不同的标准答案”， 同样的问题，在不同的状况（例如店主当时的心情，店主的性格等）下，答案也